向上管理：向前一步，同頻共振

文/孟慶嬌

作者單位 浙江學海教育科技有限公司

根據蓋洛普的調查，員工離職，有75%是因為無法處理好與直屬領導的關系。具體表現不外乎：加班加點做出來的東西被領導一頓狂批；領導不懂業務還瞎指揮；自己業務能力強但好事總落不到自己身上……于是我們發現，能在職場中如魚得水的人，往往不是能力最強的，而是適應性強、向上管理做得好的。

有一項35000 人參加的調研，其中56%的受訪者認為自己工作中第一順位亟須解決的問題就是向上溝通。可見，大家一方面對與上司打交道有畏難情緒，另一方面又覺得自己由于不能很好地經營與上司的關系，致使上司對自己有偏見、不待見，以至于自己在職場上吃了虧。可見，上下級關系已經成為個人發展、團隊績效、組織穩定，甚至構建企業核心競爭力的重要因素。

既然知道了向上管理的重要性，那么是不是代表我們就會做向上管理了？事實恰恰相反，對于怎么做向上管理，大多數人心里沒譜。我的建議是：下級要“向前一步”，主動去接近上級，了解上級的想法、意見，爭取與上級同頻。

上下同頻是關鍵

談到向上管理，大部分職場人會有種錯覺：“上級是向我施加影響和壓力的人，我一個普通職員，怎么去‘管理’上級？”殊不知，上級有時候也會受到自己下屬的影響。

著名管理學家杰克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基在自己14 年助理生涯的基礎上，提出“向上管理”的概念。在她看來，管理需要資源，而資源的分配權掌握在上司的手上，因此，當我們需要獲得工作的自由和資源時，就需要對自己的上司進行管理，這種管理實際上是與上司進行有效的溝通。

一般意義上，員工和上司間的交往和聯系被定義為向上溝通，即溝通中一種向上的形式。但是，向上管理并不僅僅指單純意義上的向上溝通，或者管理領導的情緒、管理領導跟自己的關系。向上管理其實就是我們通常所說的“反向管理”，包括溝通、匯報、價值輸出等一系列具體的操作，是通過更有效的方式爭取上司的時間資源、獲取和上級溝通的更多頻、更充分的方式。一句話,向上管理是為了更好地與上級溝通互動，以便順利完成我們自己的任務。向上管理一方面是成就上司，一方面也是成就自己，幫自己成事。

在進行跨部門的溝通時，我們總愛說“要打破部門墻”，意思是部門與部門之間有界限、有隔閡。但是部門內部就沒有隔閡嗎？上級和下屬之間就沒有隔閡嗎？隔閡當然是存在的，關鍵在于我們怎樣去打破隔閡。

最近公司業務部門找我給他們做一場向上管理的培訓，我制作了一份PPT，里面很少的部分來講道理，很大的部分是搭建了一座臺子，讓上級和下屬在這座臺子上能看清彼此的需求。

在培訓現場，我拋出第一個問題：你認為，在你的上級（下屬）心里，你應該一周和他正式溝通幾次？一邊是下屬，一邊是上級，大家各自在紙上寫出答案，然后面對面揭曉答案。這個問題看上去簡單，但是當大家把自己認為正確的答案亮出來的時候，彼此都是一臉詫異—雙方之間竟然能有如此深的誤解！

我又更進一步，對在場的普通職員提出第二個問題：你現在跟你的上級一周溝通幾次？問這個問題的目的是讓參與培訓的人看清楚一件事—一致性的缺失。你了解上級的想法嗎？你所做的和上級感知的是一樣的嗎？你紙上寫的答案是否在實踐中達到了預期？比如，你認為在上級眼里一周一次的溝通頻率是必需的，但實際上你可能一個月才和領導溝通一次。那么你對此有什么補救措施嗎？再比如，在上級眼里，一周一次的溝通頻率是必需的，但是你每兩天就和下屬溝通一次，這其中有什么特別的原因嗎？如果雙方沒有達成一致，特別是沒達到你心里設定的那個答案，你有沒有了解背后的原因？有沒有主動想辦法去改變現狀？

最后一個問題：在你眼中，你的上級（下屬）目前最急于解決的三件事情是什么？結果很讓人意外：上級基本都能寫對一兩件下屬目前急于解決的事情，但很多下屬對于上級目前最著急要解決的三件事情，甚至連一件也沒寫對。

如果在“你以為上級對你的要求”和“上級實際對你的要求”之間存在差異，那我們就得趕緊采取行動來消除這些差異，實現同頻共振。只有想到一塊兒，才能干到一塊兒。

以換位思考糾正自我主義

在做向上管理時，首先要有一個正確的認知，即上級都是能溝通、可以被說服的，關鍵是要懂得換位思考，能夠準確抓住上級的關注點。講兩個小故事，來看看換位思考在向上管理當中有多重要。

“孫悟空三打白骨精”的故事我們都熟悉。小時候我每次看到這個片段，就忍不住替悟空感到不平：他既要保護唐僧西行，一路上斬妖除魔，又時不時被唐僧誤解，真是太冤了。等我踏入職場以后，才意識到這其實是一個向上溝通的失敗案例。悟空最大的失敗就在于，他始終以自己的視角去跟唐僧溝通，第一次溝通失敗之后他沒有及時反省，也沒有嘗試站在唐僧的立場去看待和理解這些問題。為什么唐僧死活聽不進悟空的意見？表面上看是唐僧不相信悟空的專業水平，實質上是雙方的關注點不同。

悟空作為安保專業技術人員，降妖除怪很正常。可唐僧是什么人？他是十世修行的金蟬子，安全問題不是他的第一考慮。唐僧固然知道悟空是技術專家，然而問題是，萬一專家也看走眼了呢？被妖怪吃了不要緊，大不了再多修行一世；可是萬一錯殺無辜，取經這事就徹底泡湯了。那么唐僧能不能被說服呢？當然能。師徒四人能歷經八十一難取到真經，說明團隊內部的溝通整體上還是成功的。那么，如果你是悟空，既要除掉害人的白骨精，又要顧及師父的想法，該怎么辦呢？

其實悟空可以這樣說：“師父，我知道您是怕我萬一看得不準，傷及無辜。可是您也要想想，萬一我們被外表迷惑，錯放了妖怪，受苦的可是周圍的百姓啊。您今天放走了妖怪，明天生靈涂炭，那可都要算在我們頭上了，到時候您在佛祖面前如何交代啊！”就算這時候唐僧還是猶豫，至少也不會再念緊箍咒了，因為他的顧慮被悟空照顧到了。

同一問題，關注點不同，解決的方式方法就不同。所以，下屬在與上級溝通時，除了站在自身的立場上剖析問題，還要換位思考，想想上級對問題的關注點在哪里。如果你想讓自己的方案順利通過審核，就要在關注點上盡可能與上級同步。

說到換位思考，《觸龍說趙太后》則稱得上向上溝通的成功案例。故事是這樣的：趙太后剛執政，秦國就進攻趙國，趙國向齊國求援，齊國卻一定要長安君—趙太后最寵愛的幼子來做人質，才肯派出援兵。趙太后舍不得兒子，盡管一眾大臣極力勸諫，她仍然固執己見，并放出狠話：“誰再說讓長安君去做人質，我一定朝他臉上吐唾沫!”

左師觸龍在這時候去面見太后，可以想象得到，太后一定不會給他好臉色。事實確實如此，太后得知觸龍要來，氣勢洶洶地等著。但觸龍很講策略，他小步慢跑到太后面前，先不說正事，而是從飲食起居嘮起，和太后交流養生保健常識。當太后怒色稍減之后，他才將話題引到孩子身上：“我老了，希望在沒死之前，把我那十五歲的小兒子托付給您做黑衣衛。”太后說：“大男人也疼愛小兒子嗎？”觸龍說：“肯定的啊，有時候比婦女還厲害呢。”太后這才笑了：“還是婦女更厲害。”觸龍見太后臉色緩和下來，才婉轉地說：“我私下認為，您愛燕后多于長安君。父母愛子女，就該為他作長遠打算，燕后出嫁時，您哭得那個兇啊。但是每年祭祀，您都祈求她早日生子，不要被趕回來。這才是真的為她考慮。現在長安君地位這么高、封地這么肥沃，但卻寸功未建，他以后憑什么在趙國立足呢？所以我覺得您愛他不如燕后。”趙太后被成功說服：“好吧，任憑您指派他吧。”

當時的趙國并不缺能言善辯的說客，大道理太后也都懂，只是情理上明白，還需要情感上被關照到。大臣們需要從一個母親的角度給她一個合理的理由。觸龍的那句“父母之愛子，則為之計深遠”打動了她，因為這樣做為的是長安君今后能堂堂正正繼承爵位，也是她愛兒子的表現。

向上管理要有行動

向上管理僅有充分的心理準備還不夠，還得落實到行動上。此處需要“敲黑板”：跟上級溝通，一定要主動、定期，有重要事項的時候更要頻繁溝通。提示三個切入點。

●和上級建立信任的關系

信任是向上管理的大前提。有了信任，上級有事時才會想到你，遇到問題時才會放心交給你去處理。有的事情其實他心里已經有方案了，但他愿意講給你聽，讓你談談自己的想法。這樣你就有機會接觸更多的信息，看問題也更全面，對你從更高視角上做決策也有很大的幫助。

●主動尋求幫助

拿不定主意或者吃不準一個方案到底能不能奏效時，都可以主動去尋求上級的幫助。讓上級充分了解你的工作進展，一方面可以為你提供指導，另一方面也讓他通過你的一些決策和做法更了解你，知道你擅長什么，以后有更好的機會才能第一時間想到你。

●做上級的得力助手

你要成事，需要人脈、資源、認知和注意力，這些都需要獲得上級的支持。這時，上級就像是一張信用卡。不過，你必須保持不錯的征信記錄——需要在關鍵時刻獲得上級的信任，才能順利拿到這些資源。這就需要你成為上級的得力助手—他想要的數據你腦子里都有，他想了解的政策法規你張口就來。你越能幫助上級成事，你的機會也就越多。

很多職場人打怵和上級接觸，“我就做好我自己手頭的事就好，對領導還是敬而遠之吧。”這種想法最要不得。你要明白，上級是你最重要的工作同盟，如果你不花時間去處理和上級的關系，你就需要花更多時間去應付他對你糟糕的管理。所以，面對上級，向前一步，主動去進行溝通和管理。

跟大家分享一個與上級溝通的小貼士：盡量讓上級做選擇題而不是填空題。假如你有一個問題要解決，千萬不要直接沖到上級面前去問：“領導，這種情況該怎么辦？”而要說：“關于這個問題，我已經思考出三個方案，您看哪一個更合適？”人在職場，大家的時間都很寶貴，你不能抱著“一個方案定乾坤”的想法走進領導的辦公室，萬一這唯一的方案被否定了怎么辦？所以你準備好三個方案，當中必定有一個是符合上司心意的，讓他選擇，你往下執行就好。

還是在那場培訓課上，我讓大家現場分享一些向上溝通的方法。有位部門領導站出來講了他的一位下屬的做法。他說，他的這位下屬做事情特別用心，因為他在總部的時間比較多，而下屬大多數時候都在外面跑項目，偶爾兩人一起出差的時候，這位下屬就會抓住機會來和他做一些溝通交流。他會根據路上的用時情況，提前想好和領導溝通的內容。如果是短途，就談一些當下著急要解決并且能快速決策的事情；如果是長途，就把自己團隊內的人員情況詳細跟上級匯報，包括后續的人員培養發展計劃等。這位領導當著其他部門領導、員工以及該下屬的面，講述了他們的溝通經驗，并對下屬的做法給予肯定和贊賞，這對拉近上下級關系也起到積極正面的作用。

向上管理中，最大的難題就是思想難以同頻。所以，我們要盡可能多地創造和把握與上級溝通的機會，使雙方在交流過程中坦誠相見，把自己的需求真實地呈現給對方，不要總說“我覺得你應該……”，多想想對方以及“你覺得，事情這么辦合不合適”，上級和下屬之間不再隔著墻、隔著紗，而是面對面，讓思想聯通，高效溝通，達成一致—這才算是完整的“相見”，這才是成功的向上管理。