七維度打造招聘“閉環”

文/姚綠冬

如果問人力資源管理者，組織招聘是為了什么，很多人可能會毫不猶豫地說支持戰略愿景、服務業務發展、組建高績效團隊，等等。但實際情況是，我們在招聘過程中經常遇到一些問題，比如：

用人部門對于招聘崗位需求沒有明確的標準，在招聘過程中不斷修改招聘要求，令招聘管理者無所適從。

只依賴于少數幾個外部招聘渠道，收集到的可用簡歷少，組織內部沒有什么人才可用。

面試提問時不得章法，純粹依靠面試官的個人經驗；人才決策時沒有評價標準，也不應用評價工具，誰職務高聽誰的。

招聘專員始終忙于應對業務部門提出的招聘需求，即便如此，崗位還是時常空缺，經常被業務部門懟，背不該背的“鍋”。

上述問題，很可能是招聘體系不健全所致。在招聘體系建設過程中，招聘管理者應當具備閉環思維和系統思維。閉環思維可以幫助招聘管理者形成有效的成果輸出并不斷改進體系，而系統思維則能幫助人力資源管理者更好地理解戰略與招聘體系之間的關系，強化招聘體系建設過程中各模塊之間的有效銜接。

如果從“以終為始”的角度去看待招聘體系建設，把人才的有效配置作為招聘工作終點的話，盤點人才現狀、制定招聘規劃、建立人才標準、選擇招聘渠道、匹配人才能力、組建人才梯隊、實施人才決策就是招聘體系建設的七個維度。

盤點人才現狀

招聘管理者以何種方式思考人才來源，在一定程度上反映了企業的核心人才觀與招聘管理能力。俗話說“外來的和尚好念經”，但在新常態下，“外來的和尚”變得更加難找了；即便找到了，也未必會念經、念好經、愿意念經，僅僅是文化融合這一關，就讓很多招聘管理者頭痛不已。純粹依賴外部招聘已無法滿足人才發展的訴求。

因此，對于企業人力資源現狀的了解，將有助于盤活組織內部資源。雖然很多企業每年都會進行人力資源數據分析，但招聘管理者的關注點往往放在招聘渠道、招聘計劃、招聘預算等方面，恰恰未能給予組織人才現狀足夠的關注，大多數企業薪酬管理者對數據分析結果的關注遠遠大于招聘管理者。最為直觀的表現就是，崗位補缺更依賴外部渠道而非內部供給。員工離職未必只是薪酬因素、文化因素，缺乏內部發展通道、未能提供足夠的發展空間等，都可能導致優秀人才流失。所以，企業有計劃地開展人力資源現狀盤點，有助于制定更為有效的招聘規劃、招聘策略，為特定崗位招聘提供充足的內部人才信息，從而激活內部人才供給。

需要說明的是，人力資源現狀盤點與人才盤點是兩個不同的概念。人力資源現狀盤點聚焦于對組織內部人員整體進行結構分析和評價，包括年齡結構、學歷結構、專業結構等等，輸出成果為人力資源現狀盤點報告或人力資源結構分析報告，其輸出成果可供不同模塊使用。人才盤點是辨識和全面評價各級人才的管理工具，旨在讓高潛力人才脫穎而出，通常聚焦于部分關鍵崗位或核心崗位，其輸出成果主要應用于組織發展或人才發展模塊。

在招聘體系建設過程中，人力資源現狀盤點能幫助招聘管理者了解企業人力資源結構，前瞻性地制定戰略性規劃，做好優秀人才儲備。

制定招聘規劃

有的招聘管理者感覺自己像救火隊員，業務部門的招聘需求總是來得猝不及防，自己不是在招聘，就是在去招聘的路上。有的招聘管理者覺得解決眼前的招聘問題最重要，雖然有難度，但也能勉強應付。還有的招聘管理者則感嘆做招聘“沒地位”，每天忙于篩簡歷、約面試這樣的事務性工作，參與感不強……這往往都是因為缺乏戰略性思維。

制定招聘規劃需要管理者具有一定的格局，改變被動的任務分派式的傳統工作模式，主動理解戰略、融入業務。大部分招聘規劃失敗的原因在于與戰略或業務脫節，進而使招聘規劃淪為短期計劃，或缺乏對企業人力資源現狀的了解，僅僅站在人力資源的角度去談概念、拋術語，這些都不能達到預期的效果。

制定招聘規劃需立足于戰略高度，對招聘工作進行頂層設計，助力招聘體系與業務發展更好地契合，包括但不限于崗位需求分析、崗位配置要求、人才獲取策略、招聘渠道搭建、雇主品牌建設、招聘預算編制、招聘團隊組建、人才測評方式、招聘制度建設等等。在編制招聘規劃的過程中，會涉及組織架構、薪酬水平等跨模塊內容，招聘管理者應提前與各模塊負責人溝通銜接，以確保招聘規劃的順利實施。

建立人才標準

如果對人才標準進行細分的話，高標準意味著潛力人才，而基礎標準就是我們所說的任職要求。當我們在進行招聘體系建設的時候，首先應當想到的就是明確人才標準。招聘渠道也好，招聘計劃也罷，歸根到底，后續所有的努力都是為了配置合適的人才，而所謂“合適”，依據的就是人才標準。

大家都在說招聘難做。為什么招聘難做？其實很多時候是因為缺乏明確的人才標準。多種因素導致這個問題的出現，例如企業戰略模糊、組織架構變化頻繁、業務部門未參與招聘前期工作、企業未能組建有效的招聘團隊等等。薪酬可能是影響因素之一，但絕非決定性因素。從招聘體系建設的角度來看，通過建立有效的招聘管理制度，使用規范性的招聘管理手冊，制定有效的招聘管理流程，實行定期的崗位價值評估機制等等，都有助于人才標準的建立，并能根據企業戰略的變化實現持續迭代。

選擇招聘渠道

無論是社會招聘、校園招聘，還是企業內部招聘，其本質都是為尋訪人才提供機遇。不同層級、不同職能的招聘崗位，可選擇的招聘渠道必定不同。如果企業核心崗位、關鍵崗位人才的面試都是由高管直接推薦或參與的，那么這種招聘渠道就很難復制。有些公司偏好選擇單一的網絡招聘渠道，勢必難以滿足多元化的崗位招聘需求。優秀的招聘管理者應盡可能豐富招聘渠道，并定期進行渠道評估，然后組建招聘矩陣，通過招聘渠道的組合來推動人才尋訪工作。

不同層級人才，其招聘渠道應有所不同。比如招聘同層級的不同職能崗位，或者要在某個新業務增長區域組建團隊，選擇垂直招聘渠道必定比綜合類網絡招聘渠道更為有效；中高端人才獵聘，以選擇社交招聘或直聘模式作為切入點可能更為有效；招聘基層人才，無論是從求職習慣考量，還是從招聘成本支出的現實因素考量，往往更依賴傳統渠道。

不過，作為招聘管理者，只懂得使用外部招聘渠道是遠遠不夠的，還應該對組織內部的人才給予足夠的關注。當組織出現崗位空缺的時候，首先應當想到的是內部人才是否能夠滿足崗位勝任要求。通過晉升、平調、降級等常見的調動方式，或使用輪崗、見習、掛職鍛煉等人才培養模式，只要最終能使新崗位匹配到合適的人才，都可以視為有效的崗位配置方式。

因此，在選擇招聘渠道時，招聘管理者應全方位考量—既要從橫向上找出人力資源各模塊之間對于崗位配置的影響要素，也要在縱向上加強對不同渠道的有效評估。選擇恰當的招聘渠道往往使招聘工作事半功倍。

匹配人才能力

我們經常提到一個詞叫“人崗匹配”，實際上在招聘過程中并不只限于人崗匹配，還包括人與組織匹配、人與人匹配。招聘就是要把人才配置在合適的崗位上。因此，當我們談到能力匹配的時候，既要考慮冰山以上的顯性能力部分，又要考慮冰山以下的隱性能力部分。如果面試官僅將顯性能力作為面試的重點能力去考察，往往很難區分候選人之間的差別。這也是很多候選人面試時表現優異，入職后績效卻不盡人意的主要原因。顯性能力相較于隱性能力更容易培養與偽裝，更易受環境影響。例如，高學歷并不一定代表高能力，更不代表高績效。

冰山以下的隱性能力部分才是提供穩定績效的保障。現在很多企業關注價值觀、自我形象、個性特點和成就動機等等，它們不太容易受外界影響而改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵作用。因此，招聘管理者在考察人崗是否匹配的時候，必須結合任職資格，通過人才測評工具和有效的面試評估方法，綜合考量候選人的勝任能力。

組建人才梯隊

人才梯隊建設是涉及人力資源各模塊的系統工程。很多企業把人才梯隊建設重點放在員工能力提升上，其實這只是人才梯隊建設的過程部分。也有的企業為人才梯隊建設制定了明確的KPI 指標，但缺乏有力的制度支撐或人才選拔任用機制，這對于人才梯隊建設都是不利的。

組織內部出現崗位空缺時，招聘管理者應當提供一份替補名單，既可以是外部人才庫的優質人選，也可以是內部人才庫的潛力人才或合適人才。外部人才庫往往需要招聘團隊悉心維護，而替補名單則是內部人才庫最好的載體。更多時候，招聘管理者更為關注組織內部的人才遴選。如果招聘管理者平時對組織內部的優秀人才很熟悉，就可以在組織內部出現崗位空缺的時候，通過盤點人力資源現狀、替補名單或崗位競聘等方式，幫助潛力人才脫穎而出。

實施人才決策

科學的人才決策不只是簡單的錄用決定，而是基于人才識別與風險控制的組織行為。傳統的人才決策過程更多依賴于高管、招聘管理者的既有經驗。現在，更多組織借助人才測評手段對候選人進行評估，將背景調查、入職體檢等融入人才決策過程中，逐步將科學化的人才決策機制與傳統的識人、用人經驗相結合，取得了更好的效果。

值得注意的是，真正實施人才決策的往往并不是招聘管理者，而是對招聘崗位擁有績效評價權的部門領導或高管。因為他們更清楚崗位對人才的素質能力要求。招聘管理者更多時候只是向他們提供招聘面試與能力評估的工具與方法，做出具有專業水準的人才評估報告或推薦報告，在關鍵節點配合業務部門與候選人進行必要的溝通。這些看似事務性的工作并不會降低招聘管理者的專業水準。相反，當部門領導的人才決策產生偏差時，招聘管理者應擔當起顧問、專家的角色，與部門領導或高管溝通，給出專業的建議。對于一些不可控的因素如薪酬待遇、團隊權限等，應當結合市場薪酬水平、人才梯隊建設給出必要的專業意見。這樣，招聘管理者才會在人才決策中發揮作用。

事實上，招聘體系建設閉環思維涵蓋的內容不只以上七個維度，越來越多的企業開始使用數字化技術支持系統，以及專業的招聘支持服務團隊；雇主品牌建設及內部人才評價中心建設等也逐步成為企業人力資源規劃的重點。招聘是人才選、用、育、留的第一環，更是關鍵一環。把好用人的進口端，打造招聘體系建設的“閉環”，才能幫助招聘管理者實現優秀人才的合理配置。