做對“減法”，提質增效（上）

文/何欣

正解“大而不倒”

“大而不倒”的理論源自經濟學，不少企業的中高層管理干部，尤其是一線管理者，僅憑字面意思就將其理解為“只要組織大了就死不了”，并由此認為，員工越多越好，勞動力即生產力；只要組織足夠龐大，效能就一定足夠高，所以應該鉚足力氣招人。我想說，這真是一個天大的誤會。

“大而不倒”，其本意是指當一些規模極大或在特定產業中具有關鍵地位的企業瀕臨破產時，政府不能等閑視之，甚至不惜投入公共資源相救，以避免其倒閉后激起巨大的連鎖反應，對社會整體造成更嚴重的傷害，即“大到不能倒”。也就是說，掌握了核心資源或影響力、控制力的組織，會與國民生產產生“綁定效應”，成為“不可替代型組織”。

古典管理學家泰羅說，管理的第一目標是使較高的工資與較低的勞動成本結合起來。人工成本是企業在生產、經營和提供勞務活動中所發生的各項直接和間接人工費用的總和。從狹義上說，包括崗位工資、技能工資、績效工資、津貼、加班費、年終獎、社保等；而廣義人工成本還要加上招聘費、培訓費、員工管理的配套支出，如宿舍、餐廳、休閑健身設施、體檢等。

自2020 年以來，很多企業推出了“減員、減租、減息”策略。按照成本對營收的影響原則來看，人工成本下降50%，企業營收相應會提高29.58%。這里所說的人工成本只是狹義層面的，如果算上廣義層面的成本，那么“降本”對組織的影響會更大。有人算過一筆賬：假設員工稅前月薪為1 萬元，那么公司實際需要付出14410 元。一項調研也顯示，在企業支出的各種項目當中，排名前三的分別是：人工成本（員工工資及五險一金），占比62.78%；償還貸款，占比13.98%；租金，占比13.68%。因此，控制成本、提質增效是未來組織管理工作的大方向。

片面地認為人工成本就是公司付給員工的工資，其實大大低估了人工成本對組織的影響。因此，企圖以增加人手來提質增效的做法，其初衷雖然是“為了組織好”，結果往往卻適得其反,甚至會拖垮組織。我把這種“好心”稱作“惡仁”。人工成本主要涉及“四大惡仁”（見表1）。

表1 關于人工成本的 “四大惡仁”

“四大惡仁”在忽略了人工成本影響的同時，也讓“提質增效”變成了“給人就笑”，何其滑稽。我認為，企業或團隊讓自己具有不可替代的核心能力，做強對外市場以及對內的影響力，成為“頂級玩家”，就擁有了“免死金牌”。這才是大—強大的“大”。

新常態下須做好“減法”

最近幾年，有句話被引用得過于泛濫：“員工離職無非兩點原因：一是錢沒給到位，二是心委屈了。”這句話很容易讓人誤以為只要錢給夠就能留住人。站在業務管理者視角來看，薪酬的自由度沒有想象中那么大。如果我們把一件事情的解決方案放到不可控的領域，無非是讓自己徒增煩惱。

此外，企業還很有可能遇到一些“薪酬套現主義者”—給他加薪他便留，不給加薪他便走。有網友在網上列出幾十條離職理由，包括家庭、個人、公司、其他等，其中既有主觀原因，也有不可抗力的影響，如兩地分居、個人創業等?？梢姡有街皇潜Ａ羧瞬诺谋匾怀浞謼l件。說到底，是否了解員工的真實需求，是否嘗試拿出薪酬之外的“交易成本”，才是值得企業經營者和管理者考慮的問題。

某民營企業老板深信一條真理：激勵就是砸錢，只要錢到位了，員工就會拼死效力；如果誰不拼命、業績不夠漂亮，就要罰款，而且是重罰，這樣才能起到威懾作用。所謂“獎到心動、罰到心痛”。這反映了管理者“捷徑求快”“一招秒殺”的心態。企業在創立初期這么操作情有可原，但一旦走上正軌，這種毫無忠誠度、絲毫不講核心能力建設的粗暴管理方式，只能讓團隊很快潰散。曾國藩曾說：“唯天下之至真能勝天下之至偽，唯天下之至拙能勝天下之至巧?！笨垮X能解決的問題，都不是大問題；真正的大問題，即便要以錢解決，也要會給、給得藝術。比如華為的TUP 獎勵期權計劃、永輝超市的門店合伙人計劃，以及“大平臺、小前端”式的平臺創業激勵計劃，都能有效地將短中長期激勵結合起來。

話說回來，業績完不成的原因也有很多。往小了說，要看管理者自身的管理方式問題；從組織能力角度來說，要看有沒有人、人好不好用；從市場角度來說，要看產品定位是否清晰、對客戶需求是否了解；從戰略角度來說，要看戰略投資方向是否合理；甚至還要看企業與政府的關系、銀行融資、部門協同……如果業績一差就說人手不夠，那么人給夠了估計又要說市場不行。企業歸根到底還是要強化自身的管理能力與核心競爭能力，人不夠了可以靠人才共享、外部代理解決，不一定非得增加編制，因為養人是很貴的。

總而言之，當不確定成為常態，降本增效—善于在人才戰略中做“減法”，將成為未來組織能力建設的一大關鍵驅動力。

提質增效，抓好人工成本利用率

隨著人工成本持續上升、全球經濟不斷轉型升級，不少制造型企業如耐克、阿迪達斯，國內的波司登、喜臨門等，開始轉移到東南亞的柬埔寨、越南或非洲地區這類勞動力更加低廉的市場。但我在和很多制造業的朋友交流時發現，柬埔寨僅2019 年就已經有70 多家工廠關閉，相比2018 年增長了一倍多，而2020 年則激增到130 家。為什么人工成本低廉的柬埔寨會出現工廠倒閉的情況呢？讓我們從人工成本與工作效率的角度加以分析。

●從人工成本來看

隨著越來越多的企業進入柬埔寨開工廠，柬埔寨工人的工資不斷上漲。1997 年最低工資為40 美元，到了2017 年最低工資已上漲至153美元。2018年、2019年則分別達到170美元、182 美元。再加上員工福利及加班費用，柬埔寨工人每月的工資整體要達到200—300 美元。與其他國家相比，這一人工成本目前還算較低，但隨著國民素質、工資水平、工作時長等要素的變化，企業在這方面的優勢不斷縮減。

●從就業意愿上來看

隨著國民素質的提升，不少柬埔寨年輕人有了自己的新想法，更愿意從事科技、貿易、研發等新興行業。年輕人不愿意去工廠打工，拒絕從事一些低附加值的工作，這一點和我們國內勞動密集型企業如物業管理、酒店管理等面臨的現狀一致。年輕人不愿意去工廠上班，工廠自然招不到人，于是也就出現了“用工荒”，有些一線崗位甚至高薪都很難招到年輕人。人工成本的上升，將導致我國企業的制造板塊往成本更低的國家或地區轉移。

●從工作效率上來看

柬埔寨是一個公共假期比較多的國家，一年之內公共假期能達到28 天左右，這樣一來工廠的運營效率就會受到影響。同時，當地工人的維權意識很強，動不動就要求漲工資，讓不少外資老板有苦難言，甚至不得不“跑路”。與此相反，柬埔寨工人的工作積極性并不高，以最普遍的制衣行業為例，越南和印尼的工廠生產力大概能達到中國企業的80%，而柬埔寨的工廠生產力只有中國企業的60%左右，浪費了企業大量的經營成本。這樣算下來，還不如將工廠開在中國。

其實工廠無論建在哪里，招人都不是一件容易的事情。對于企業來說，要對資金有合理的計劃，在保證低成本的同時提高工作效率—這就是“降本增效”的重要關注點。

我曾在某商學院的課堂上提出一個業務難題：“假設我的團隊原先有9 人，現在離職1 人，但公司領導為了控制成本不允許再對外招人，那么如何用現在的8 個人完成原來9 個人的工作量？”這是一個典型的降本增效問題。有管理者當場提出要將任務重新分配，將9 個人的工作量均攤給8 個人，這種方法適合成員工作類型相近的團隊——例如團隊原有9 個銷售人員，現在變成8 個，把離職那個人的銷售任務分攤給其余8 人即可；還有人提出把任務轉移給團隊中最能干的那個人—當然可以，但千萬不要忘記了激勵，所謂“能者多勞、多勞多得”；還有人提出將工作外包出去—直接付外包費用而不用養人；還有人提出將工作流程合并，在流程上做減法……當然，我們還可以適當使用加班的方法，在用工峰值的時候，讓8 名員工每人每天多工作1 小時，那么多出的8 小時相當于一個人工，這看起來是一種“加法”，實際上是對“剩余價值”的進一步利用。

那么，管理者應該如何合法合規地實施“降本增效”呢？我依據實踐，從“人”“企”兩個角度梳理出十二項減法策略，本期先介紹從人的角度增效的五項策略。

五種方法提升“人效”

●策略一：增加工作飽和度

比如上文提到的“8 個人每人每天多加班一小時”，這樣的方法的確可以在短期內用低成本解決用人短板問題。從本質上說，付出加班費都比再招一個人要劃算，因為我們前面說過，人工成本是工資的1.5 倍以上——加班費是遠低于再招一個人帶來的1.5 倍成本的。當然，也可以適度增加現有員工的工作量，推動每個人充分利用單位時間，但同時一定要注意激勵策略。馬云提到的“2 個人干4 個人的活，拿3 個人的工資”還是很有道理的，因為你付出的只是三個人的工資，而不會增加1.5 倍以上的人工成本。

●策略二：強化能力的復制

組織管理不是為了打造不可替代的人才，而是復制牛人經驗，使團隊作戰能力均一。電影《葉問》中，男主角葉問“一個人可以打十個”，如果企業中有這樣的高手，那么企業管理者就應該推動師帶徒制度，讓高手盡快將經驗復制給大家，并對其進行獎勵。比如小劉完成了銷售業績，成了銷售冠軍，那么就要鼓勵小劉帶徒弟，且為他帶新人的行為提供職業發展、傭金、績效等方面的激勵，以便快速地復制更多能夠獨當一面的人才，提高組織的效能。

●策略三：聘用高潛力人才

除非組織遇到了全新的業務、管理挑戰，不然最好不要動輒就去聘用所謂“頂尖人才”。為什么？因為人才也具有商品屬性，符合“價高者得”的特性。企業既然請來“大咖”，就得付出對應的“看護成本”，不然如何降低其跳槽的風險？

一家企業不可能永遠處于創業階段，當企業發展穩定以后，可以嘗試招募高潛力人才而非“大咖”，通過自己的培養，讓員工成長、成熟起來，直至勝任崗位工作。我認為，在新常態之下，尋找那種專注于事、學習力強的“素人”，遠比尋找那些無法駕馭的“能人”要明智得多。用一句話來概括就是：對于完全陌生的業務，招聘頂尖人才；對于常規化工作，雇傭高潛力人才。

●策略四：合理共享人才

互聯網時代，知識可以共享，人才也可以共享。常見的人才共享形式有三種（見表2），阿里巴巴、京東、云海肴等企業，都在2020 年實行過人才共享機制，即在用工低谷時將人才借出，減少工資、培訓及日常管理成本；在用工峰值時再將人才召回，達到及時補員的目的，而且不浪費之前的人才管理及培養成本。

表2 人才共享的三種常見形式

人才共享因其可以極大地降低組織的用工成本而成為國家鼓勵的一種靈活用工模式，深圳、南京、武漢、哈爾濱等地相繼推出過人才租賃制，重慶還曾舉城市之力建設“人力資本發展銀行”，用銀行的方式儲蓄人才，推動人才在城市內部不同企業間的合理流動。

●策略五：靈活的辦公模式

在互聯網遠程協同辦公的加持之下，古人“遙寄千里”的場景已經變成現實。

從崗位上來說，一些職能管控型、技術研發型人才都比較適合遠程辦公，比如讓技術人員在自己家里工作，限定時間按工作成果提交，弱化過程監控、強化結果考核，過程會議、跨部門研討也可以通過遠程手段實現。如此可以省下交通費及不必要的辦公成本，同時縮短人員召集時“人等人”的時間，節約時間成本。此外，遠程辦公對一些追求工作靈活度的員工而言，也是一種極好的嘉獎方式。早在2008 年，羅致恒富公司的“國際金融聘用指數”調查就顯示，33%的人認為遠程辦公是最好的招聘激勵，50%的人認為遠程辦公是第二好的激勵方式，1400 名由羅致恒富公司招聘的首席財務執行官中有13%的人認為遠程工作對于會計職業是最好的招聘激勵。

遠程辦公、居家辦公的方式，還能促進一些特殊群體的就業，比如小孩無人照顧的雙職工、殘障人士和居住地偏遠的人群。一些服務機構或業務國際化的行業，為了保證24 小時可以無縫對接工作，允許員工自行約定工作時間，確保成果考核。而像生產線、商務接待類等崗位，很難實現遠程辦公，但也可以靈活地采用“O2O”式辦公，將一些必須與生產線、硬件或與人現場接觸的工作事項放到現場，其他如報表、文字類的工作則可通過遠程辦公完成。不過需要提示的是，單純的遠程辦公并不能解決所有問題，“O2O”式的辦公才是完全體，這才叫靈活辦公。同時，在遠程辦公的時候，必須弱化過程監控、強化結果考核，否則相當于又剝奪了員工的自覺性，讓“遠程”變成了另一個被監控的“辦公室”。