先謀后動，搭建人才培養體系

文/劉楊

作者單位 中海油研究總院有限責任公司

謀篇——引進人才

●校園招聘

應屆畢業生可塑性強、學習能力佳，專業上更契合，沒有以往的工作背景，對企業會有更強的認同感和歸屬感，經過培養后，將逐漸從生力軍成長為主力軍，為團隊發展提供長足的動力。校園招聘是組織人才隊伍建設中人才梯隊計劃和后續儲備的主要來源之一。

用人單位可以利用新媒體等各大招聘平臺發布招聘啟事，直接在招聘啟事中嵌入招聘網站，方便學生直接投遞簡歷，傳播效率高，范圍廣。同時，開展精準投遞，聯系目標高校就業指導中心，在學校網站發布信息，將招聘信息投遞到畢業生班級的聯絡信息群組，向更多畢業生進行推廣，提高影響力，以取得良好效果。

把握好應屆畢業生擇業初期的窗口時間，集中精力做好品牌宣傳，爭取獲取優質生源。前往相關高校，召開宣講會，精心準備宣講材料；準備宣傳冊，提前印制內容涵蓋豐富、方便攜帶、便于傳播的宣傳冊，在學校宣講會后進行發放，提升企業影響力，增強宣傳效果。此外，還可以與高校訂立合作協議，一方面促進企業同高校的科研開發合作，一方面還可以增強學生對企業的文化認可度。

在面試環節，用人單位可利用人才測評技術，對應聘者進行多維度的綜合素質考察，以挑選出符合公司需要的人才。用人單位可根據自己的業務需求，設計科學有效的測評環節，如設置專業能力測試、語言測試、行政職業能力測試、性格傾向測試等環節。招聘期間，人員數量多，專業劃分細致，需要提前設計緊湊高效的面試日程。根據筆試情況，按照一定比例確定參加面試人員。面試組中包括面試組長以及面試成員，面試官以團隊形式打分、排序、集體決議，輔助人員可提前與學生接洽溝通、打印簡歷、筆試材料等，分工明確、簡潔高效。

為了提升招聘質量，企業還要注重對招聘人員的培訓。幫助面試官和輔助人員學習先進的人力資源管理理念，提前做好招聘流程、招聘技巧、招聘前準備的培訓，更好地發揮人力資源在企業中的效能。

●社會招聘

應屆畢業生一般作為組織人才儲備的主要來源，除此之外，由于人員內部流動、離職、組織機構調整、專業方向更新等情況，科研院所還面臨部分骨干專業人才資源短缺的問題，一些“高精尖缺”崗位往往很難招到合適的專業人才。因此，還需要合理做好外部市場上成品人才的引進，作為企業人才儲備的輔助補充來源。

企業要制訂科學的符合本企業發展的企業人力資源規劃。將人力資源管理工作納入企業總體發展戰略規劃中，從頂層設計上為人力資源招聘創造有利條件。分析各層級人力資源數據，做好人力資源滾動預測，盡量避免招聘中的“偶然性”和“臨時性”。未雨綢繆，確保員工招聘錄用工作的連續性，統籌抓好校園招聘、市場招聘和內部競聘工作，為企業提供源源不斷的人才。

此外，企業還要進一步拓寬招聘渠道，改進、完善招聘工作流程。緊跟信息化時代的腳步，重視互聯網與信息化技術的作用，除了在招聘網站發布招聘信息自行篩選，還可以選擇與市場上各有專長的人力資源服務公司合作的方式開展招聘。通過多終端互聯呈現，為企業提供信息發布、簡歷管理、網絡測評、云端咨詢、背景審核、人員甄選等綜合服務，效率更高，覆蓋面更大，更能匹配人才引進需求。同時還可以通過內部員工推薦等形式招聘人才，以更加契合企業的價值觀和專業需求，提升招聘人才的質量與效率。

行動——建設人才培養體系

人才招進來不是結束，而是新一輪的開始。許多管理者經常抱怨，出身名校或大廠的員工，招進來沒幾天就遞上辭呈。拋開個人因素，組織應對此現象負主要責任。招進來的人才為何如此快速地流失？很大原因是組織沒有一套完整的人才培養體系。任正非曾說過，企業的人力資本不斷增值的目標要優先于財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學習。因此組織應反求諸己，做好基本功。

●清晰人才培養的目標

人才培養要匹配組織發展的不同階段。因此，在設計人才培養體系前，要做好充分的調研工作，深入了解戰略目標和當前的發展狀態，清晰人才培養的目標和重點。

●明確人才培養的標準

在明確戰略目標的核心人才需求后，確定關鍵崗位的人才要求，建立相應的崗位勝任力模型，以此作為關鍵崗位的人才選拔和培養的標準。

●實施人才的評估選拔

人才評估的主要目標是選出“好苗子”，加以重點關注和培養。評估方式可以采用人才盤點，從業績與潛質雙層維度進行評估和選拔。再配備人才儲存庫，提高人才培養與任用的效率。

●開展系統人才培養環節

對于人才儲備庫的人員，需要有針對性地進行培養設計。如集中培訓、定期輪崗、行動學習、挑戰任務、擔任講師等。

●檢驗人才培養的效果

為了確保人才培養的效果，要對培養的人才進行學習效果跟蹤，并定期考核評估，使人才培養的效果能與企業內部的績效考核、職業晉升相結合，充分調動培養對象的積極性。

以國內一家研發型A 企業為例，該企業在成立的短短幾年時間內，就在海外開設數十家項目研發基地，加之企業內部業務的裂變式發展，對知識人才的需求量極大。為了緩解“坑多蘿卜少”的問題，該企業在培養人才方面共實施了四個步驟：

第一步，評估組織發展階段。目前A 企業正在發展的上升期，一方面要求人力資源部大量地招聘人才，另一方面，也要進行有針對性的培養，幫助他們轉變角色、提升管理技能，從而更好地完成從“個人貢獻者”向“團隊管理者”的轉變，產生更大的績效。

第二步，培養海外人才。從先天驅動力、個性傾向、思維邊界和使命驅動力四個維度篩選知識型人才。A 企業通過每年分批定期地進行組織國內的培訓選拔考核，選擇合適的人才并激勵他們大膽地嘗試去海外工作。

第三步，發展企業大學。很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐一百次還是實踐，就是大工匠。實踐經驗如果不經過理論升華和總結，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。所以A 企業非常注重員工的理論學習。該企業建立一所可容納100 人的培訓室，探索教學的“雙師模式”，全方位地培養知識型人才。接下來，他們還從集團層面給予相應的指導和對接，包括領導力的提升，為員工提供一個良好的職業平臺和發展空間。

第四步，進行內部人才選拔。通過在企業大學的學習還有老師的推薦，A 企業根據員工的成績，將他們安排到各自的崗位。

第五步，在實踐中檢查培養成果。在工作崗位上實踐和在學校里寫作業是兩碼事，好戰士都是在戰場上歷練出來的。選拔與培養本身并不矛盾，人才的招聘和培養應具有連貫性，做到引進與培養并重，人才招聘和培養進行聯動，通過構建適合的招聘體系和培養體系，把“體系打造”作為重要“引擎”，搭建育才“大平臺”。用科學的甄選手段和工具選拔符合企業需要的專業能力突出、能力潛力俱佳、文化認同感強的人才，并做到引進和培養相結合，培養會科研、懂生產實踐的復合型應用型人才，進一步提升組織效能。