“程序化”管理下，幸福如何來敲門

文/柏奕晗

幸福感緣何越發稀缺

在互聯網大廠的影響下，越來越多的企業為了追求工作效率，開始走上“程序化”人力資源管理之路。

所謂“程序化”人力資源管理，具備兩大特征：一是“高迭代”，公司每年招聘大量的人才，通過較高的淘汰率，包括主動和被動離職，來自然篩選出適合企業氛圍和業務需要的人才，不愿花費時間去做培訓輔導，不愿花費精力去調整用人策略，更無心去考慮員工怎么養家糊口……簡言之，行就用，不行就換。二是“標簽化”，對員工所掌握的知識、技能和能力歸類描述、貼上標簽，進行細致的分類管理。在理想情況下，當工作內容被明確切分成一個個“工作包”后，員工與工作包的匹配會變得更加靈活，就像電腦軟件調動“程序包”一樣。

或許，這就是馬克斯·韋伯所說的“現代的鐵籠”—現代社會在追求效率和穩定的過程中，呈現出機器的屬性，人被看作機器的零件，生物性豐富多彩的一面被忽略。

或許，這也是梅奧提出人際關系學說的初衷—我們不再屬于固定的團隊、沒有穩定的關系、缺少既定的方向，焦慮、孤獨、自我取代了安全感、歸屬感、價值感，讓人不再快樂。其結果就是，工作越來越“卷”，跳槽越來越頻繁。

著名管理實戰專家張麗俊甚至將“員工有幸福感”視作“好公司三大標準之一”，認為如果企業只是把人看作完成目標的工具，用煩瑣的流程約束他，用苛刻的指標考核他，而不重視其成長和發展，那么這樣的組織不會有未來。

員工幸福感漸受關注

2012 年中秋節前，中央電視臺《百姓心聲》欄目記者分赴各地，采訪了城市白領、鄉村農民、科研專家、企業工人等數千人，問了大家同一個問題：你幸福嗎？

十年之后的今天，“幸福”這個詞又漸漸在管理界中流行開來—不論是提倡“美好組織”這一理念，還是建立在積極心理學基礎上的管理課程，或是風靡一時的稻盛哲學，無一不是圍繞著員工的幸福維度展開。注重員工幸福感，就是希望把人從工具屬性中解放出來、從無限內卷中釋放出來，回歸人的特性，使工作成為“一個發現自我的機會”（洛克菲勒語）。

注重提升員工幸福感，其實具備更加現實的意義。

首批00 后即將大學畢業，90 后也漸漸成為職場老人。代際變遷，既是人力資源管理發展的機遇，也是當前人力資源管理面臨的最大挑戰。

管理專家陳春花在一次分享中，總結了現在職場新青年的一些特點：他們更為開放，更具創新性、學習能力以及服務意識；具有這些特質的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關系；既具備較強的革新意識，又期待獲得個人職業的長期發展。

《追光一代：新生力職場生態調研報告》中有一段精辟的總結：

新青年對待職場的態度：真誠賣藝，拒絕畫餅；來時向錢看，去時向前看（團隊氛圍和個人成長空間）；工作誠可貴，夢想價更高，若為快樂故，兩者皆可拋；人間清醒，前途和錢途，量力而為；情緒價值比物質價值更重要；不認同時界限分明，認同時赴湯蹈火；興之所至，追求“做好”大于“做完”；“我”是衡量萬物的尺度，自我但不自私。

新青年心中理想的老板：開放接納，包容心強；善于溝通，換位思考；引領發展，給予空間；責任擔當，為我發聲；像大神一樣厲害，像老友一樣接地氣。

新青年渴望的團隊氛圍：人際真誠，活躍融洽，工作玩耍兩不誤；公平公正，責任界限清晰。

近年來，管理界出現一個“從成功到幸福的反轉”理論。什么意思呢？大多數人追求的是“個人成功”，是財富、權力、地位，所以薪酬、晉升、授權是最有效的人力資源管理工具；然而90 后、00 后更看重“個人幸福”，所以95 后可能會拒絕晉升、00 后開始整頓職場，這就導致傳統的激勵方式逐漸失去效用，提升員工幸福感轉而成為新的激勵方式。這一做法也得到越來越多企業家、心理學家、管理專家的認同。

員工想要的別樣幸福

自20 世紀40 年代開始，不同領域的專家、學者開始研究幸福，但遺憾的是，關于幸福，學界至今仍沒有一個統一、清晰的定義。

阿里巴巴曾經專門針對該課題做過調研，發現幸福感聽上去模糊，實際上非常具象，可以總結為三點：

員工希望在公司里面是安全的；

員工希望在公司里面有發展的可能，有透明公平的環境；

員工希望未來在能力達到瓶頸的時候，有機會去嘗試新的崗位。

谷歌在2012 年也開展過一個名為“亞里士多德”的項目，旨在尋找那些員工心目中“完美團隊”背后的關鍵因素。在分析了公司內部數百支團隊之后，也總結了五大要點，分別是：

可以大膽地發表不同見解，不用有所顧慮，不用擔心被打擊報復；

團隊成員不拖后腿，每個人都可以按時、高質量地完成工作；

每個人都清楚地知道自己在團隊中的職責；

每個人都理解自己工作的意義；

每個人都可以看到自己的工作對團隊目標的貢獻。

我們發現，幸福感其實是一種積極、綜合、長期的情緒體驗，其中安全感、價值感是必不可少的，其外在表現再淺白不過，那就是洋溢在臉上真誠而自然的笑容。

提升員工幸福感須用心

著名撰稿人丹尼爾·平克也直言，依靠“胡蘿卜+大棒”的“驅動力2.0”已經落后于時代，真正能起到激勵作用的是“驅動力3.0”——如果能夠讓人自主選擇工作，發展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業績。

那么，企業如何才能打破“程序化”管理模式，幫助員工實現職業幸福感？可以從三方面入手。

在管理學發展史上，霍桑實驗非常著名，不過實驗的前兩個階段并不成功，沒有找到影響勞動生產率的關鍵因素。所以，梅奧等人希望通過員工訪談了解哪些關鍵因素被忽略了。

雖然訪談提綱很周詳，但是員工在訪談過程中卻總是“跑題”，“好像工人們早就在等待這個不囿于公司各部門局限，能夠自由地、沒有顧慮地對當下各種形勢發表意見的機會”。

于是研究團隊改變策略，多聽少說。結果經過幾次訪談，工人的情緒得到發泄，許多問題竟悄然化解了。

傾聽員工反饋要面臨一項挑戰：員工說公司的“壞話”，怎么辦？是查工號、刪帖，還是批評教育警示旁人？

華為的心聲社區曾遇到過類似問題，后來任正非拍板：“員工只要堅持實事求是，事情是親歷、親為，公司有不對的地方，為什么不可以外揚？要是再有人查發帖員工工號，一律把我的工號告訴他！”只有在這樣開放、平等的環境中，員工才能感到安全。

“覺得工作沒有意義”是新生代員工頻繁跳槽的重要原因之一。那么，怎樣才能讓員工找到工作的意義呢？有些企業習慣使用傳統的感謝信，比如收集來自客戶的感謝信、邀請同事為其他同事撰寫感謝信，或者由上級主管向員工的父母寫信致謝。有些企業創造出“點贊卡”等新形式，每個月初，每位員工能夠獲得特定數量的點贊卡，但是不能給自己點贊，只能給身邊同事點贊，一次一張，而且要在卡片背面寫明點贊理由；點贊卡并不強求每月必須用完，而是希望員工可以發自內心地向同事表達感謝之情；不過，如果某位員工的點贊卡長期用不完，也會引起主管的注意。

傳統的職業發展通路通常是自下而上的，職位晉升機會較少，職級晉升機會較多。但是對于許多崗位而言，職級晉升后，除了基本工資漲了幾百塊錢，激勵作用并不明顯。所以，企業可以嘗試橫向拓寬職業發展通道。一方面，青年員工往往不愿自我設限，希望解鎖新的技能、認識新的朋友、接觸新的項目，豐富工作體驗，帶來即時滿足；另一方面，企業培養后備人才，往往也更傾向于“一專多能”，使員工更具全局視野。

常見措施主要有四類：一是輪崗，讓有發展意愿的員工嘗試不同條塊的工作。二是參與項目，讓員工在本職工作不變的前提下參與特定項目，從公司定期發布的“任務包”中領取短期任務，比如一線銷售反饋公司產品價格相對競品偏高，所以公司考慮開展一次系統的競品調研，凡是對該項目感興趣的員工都可以報名參與。對于員工來說，不僅可以學習市場調研方法，而且可以深入了解業務。三是允許內部跳槽，改變工作環境。這種方式更適合擁有多個事業部或產品線的集團公司。四是提供崗位培訓與學習機會。企業內部培訓通常針對特定崗位開展，現在很多企業逐漸走向開放培訓，比如一家高新技術企業，要求研發部門定期開班，所有崗位都要了解研發流程、基本術語，軟件部門、硬件部門也要相互學習。從公司角度來看，可以統一話語，加強協作；從個人角度來看，可以打破專業限制，接觸不同領域。

早在幾十年前，世界著名實業家稻盛和夫就將企業目的定義為：追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。那么，幸福和滿意度、敬業度是一回事嗎？在我看來，敬業和幸福其實是一體兩面：敬業是企業需要的，幸福是員工渴望的；敬業的員工能在工作中感受意義、體驗幸福，同樣，只有當員工在工作中感受到幸福時，才能更加投入，真正敬業。