事業單位改制背景下人才隊伍建設建議關鍵分析

姜娜

摘 要：事業單位改制是大勢所趨，其初衷就是確保事業單位可以適應社會公眾的多元訴求，確保自身的各項服務質量和效率能夠不斷提升。當然需要注意的是，在事業單位改制的過程中，事業單位必須要高度關注自身人才隊伍建設工作的開展，正確看待改制對于人力資源的新訴求，在此基礎上合理地進行調整和優化。由此，首先對于事業單位改制與人才隊伍建設的關聯進行探討，再者對于當前事業單位人才隊伍建設的現狀進行分析，在此基礎上提出對應的改善方案，希望可以引導事業單位改制下人才隊伍建設能夠進入到高質量的狀態。

關鍵詞：事業單位改制;人才隊伍;隊伍建設

人才強國戰略的部署和實施，意味著我國在創新國家建設過程中，已經開始著手于人力資源的戰略布局，這將使得我國在國際社會的競爭力能夠不斷提升。在這樣的背景下，我國開始積極進入到人才體制改革中去。對于事業單位而言，在實現改制的過程中，也需要切實地關注人才隊伍建設中存在的不足，繼而確保人才隊伍建設能夠朝著更加高效的方向進展。

一、事業單位改制與人才隊伍建設的關聯

2016年中共中央頒布了《關于從事生產經營活動事業單位改革的指導意見》，其中明確提出要在限定的時間段內完成事業單位的體制和運營機制改革任務，在此之后關于人才發展體制改革的相關文件不斷出現，這就要求事業單位可以高度重視自身人力資源管理模式的優化，確保人才隊伍建設朝著更加夯實的方向進展，改變之前傳統的人才體制，確保可以讓更加多出色的高素質的人才進入到事業單位，繼而確保事業單位的建設能夠有新的驅動力量。從這些政策的導向來看，事業單位的改制屬于一項系統化的工程，而實現事業單位人才隊伍建設模式的優化，就是這項系統化工程中的重要組成部分;再者事業單位的改制需要使用大量更加高素質的人才，此時就需要關注事業單位人才結構的優化，也就是說人才隊伍的優化，可以引導事業單位改革的效果朝著更加理想的方向進展，發揮人才在改革中的巨大效用。對于事業單位而言，在這樣的環境下，就需要切實采取措施去實現人才引入、人才使用，樹立愛才意識，并且在自身轉型發展的過程中，高度重視人才引入機制、人才使用機制、人才管理機制的優化，確保人才在更加理想的工作環境下去創新，繼而鞏固事業單位改革的成果，確保事業單位能夠朝著更加理想的方向發展和進步。

二、當前事業單位人才隊伍建設的現狀分析

選擇區域內部分事業單位作為研究對象，關注其在人才引入、人才使用、人力資源管理、人才激勵等方面的做法，收集相關的制度，了解實際制度執行情況，繼而對于當前事業單位人才隊伍建設的現狀有著基本的了解。詳細來講述，在此過程中存在的問題集中體現在：

（一）事業單位人力資源管理意識淡薄，管理體制比較落后

傳統的事業單位，各項工作的開展都處于相對封閉的環境，沒有壓力，很多工作都是在低效率的環境下進行的，因此形成了相對僵化的人力資源管理格局。在這樣的體制內人力資源往往難以進行有效循環，人才培養機制難以有效發揮效能，對于新人的規劃和培養意識也不是很強，長期的戰略意識比較淡薄。有一些事業單位在當前的形勢下，還是難以正確看待改制的必要性，人事晉升的過程中，還是以論資排輩的方式來進行，因此很多年輕有能力的人才，得不到上升的渠道，對應人才成長環境也不是很理想，這種上升期望與現實的矛盾不斷加劇，就可能使得人才慢慢的喪失活力，處于消極怠工的狀態，或者在找到合適的機會之后，就會脫離崗位，事業單位的人才流失率也處于比較高的狀態，也是比較普遍的現實。

（二）事業單位的人才優勢難以有效的發揮出來

在實際調研中發現很多事業單位的人才優勢往往難以有效的發揮出來：其一，單位人才的招聘方式比較機動性，專業性不強，科學性不足，無論是招聘方式，還是招聘評價都處于比較單一的狀態，難以形成多元的針對性的考評機制，引入的人才與實際崗位專業之間的吻合度也不是很高;其二，在進行招聘的時候，多數都是以社會公開招聘的方式來進行，其中符合條件的，會選擇以筆試+面試的方式來進行，招聘方式的確營造了公開公正公平的環境，但是這樣的招聘模式也存在對應的弊端：程序復雜，靈活性不強，組織招聘的跨度比較長，可能會對于實際招聘效率和效益造成一定程度的影響。其中有一些是技術性崗位，如果也以這樣的方式來進行，可能難以反饋其自身的技術素養和能力，這樣就導致后續的工作崗位適配性處于不理想的狀態。可能部分技術能力強的人，因為上述筆試面試模式拒之門外;其三，在人才培養的過程中，系統性的培養機制沒有建立起起來，多數都是臨時性的培養活動，這些培訓多數都處于表面的狀態，并沒有嚴格依照后續工作訴求來開展，這樣就可能導致難以有效的適應對應的崗位。很明顯，上述的問題如果長期存在，事業單位有限的人力資源效能難以全面發揮出來，對應的人才也會感受到壓抑，長此以往就可能處于消極怠工的狀態，這對于事業單位的持續發展是很不利的。

（三）部分事業單位陷入人力資源不足的困境

在實際調研中發現部分事業單位長期處于人力資源不足的狀態，他們雖然也積極參與到實際員工招聘中去，但是參與應聘的人比較少，進入崗位的人往往也不能長期的堅持在崗位上，人才流失的現象比較嚴重，這樣人才進入和人才流失之間難以均衡，就導致該事業單位陷入到人力資源不足的狀態。從微觀角度來看：這些事業單位在薪酬分配上處于比較死板的狀態，難以設定對應的靈活調整的版塊，有一些還容易受到工資標準的束縛，使得實際的薪酬處于比較低的狀態，很明顯在事業單位改制的過程中，人才的隱性福利待遇會不斷降低，這導致一些偏遠地區的事業單位，往往難以有人愿意投身其中，這些地方往往工作環境比較差，條件比較艱苦，待遇也不是很好，人才吸引力也會因此受到很大程度的負面影響;部分在職的人員，進入到對應崗位之后，也僅僅是將此作為重要的跳板，不會在這樣的崗位上長期堅持下去，這樣就導致出現這樣的現象：沒過多久，很多崗位的人才出現了流失的情況。當然在此過程中，還有一部分人是因為工作環境不理想的因素而離開，這些最終導致的結果就是對應事業單位的人力資源處于不足的狀態，很多工作的質量和效率自然不是很好。這樣的局面，如果長期得不到改善，就可能使得事業單位的改制進度受到很大程度的負面影響。

三、事業單位改制背景下人才隊伍建設的策略分析

從上述調研中反饋的問題來看，當前事業單位改制過程中人才隊伍建設中存在的弊端還是比較多的，如果這些問題得不到改善，就可能對于事業單位改制進度造成不良影響。為了改變這樣的局面，就需要針對于對應問題，切實的做好優化：

（一）正確看待新形勢下人才隊伍建設的價值，轉變人力資源管理模式

需要看到的是，新形勢下的事業單位要想更好的發揮自身的效能，就需要依照改制訴求，樹立改革意識，在人才隊伍建設方面也需要樹立創新意識，將人力資源作為自身發展過程中的戰略性問題來看待。在此過程中需要關注的節點有：事業單位領導需要不斷去學習現代人力資源管理的理念，正確看待事業單位與人才之間的關系，理解事業單位改制過程中人才隊伍建設的價值，繼而積極在此方面進行投入，構建良好的人才隊伍建設環境和氛圍;無論是單位的從業人員，還是單位的人力資源管理部門，也需要切實的轉變觀念，關注人才引入，關注人才培養，確保在擬定人才招聘計劃的時候，可以積極與用人部門之間進行溝通，做好充分的崗位調查，確保可以引導人才招聘朝著針對性的方向發展，確保人才支持機制能夠得以構建;積極配合其他部門建立針對性強的培訓方案，然后生成長效機制，建立對應的投入制度，確保對應的培訓工作可以朝著常態化的方向發展，這樣對應的人才可以依靠這樣的方式不斷提升自己的知識素養和業務能力，才能夠在事業單位體制改革中更好的發揮自身的效能。最后，各個部門要注重協同機制的構建，避免信息壁壘的出現，營造相互學習相互監督相互競爭的工作環境，使得事業單位的人力資源潛能能夠得以不斷激發。

（二）注重人才選聘機制的深度改革

在事業單位改制的過程中，人才隊伍建設，也需要從選聘角度入手，結合實際情況，合理的架構人才選聘機制，確保此方面的改革能夠朝著更加縱深的方向進展。詳細來講述，在此過程中需要注意的是：其一，在公開招聘之前，要關注崗位工作內容，關注崗位的工作職責，做好夯實的研究之后，確保崗位發展方向能夠朝著正確的方向進展。尤其對于一些研究型崗位或者技術型崗位，要確保崗位與人才之間是匹配的，這樣才能夠確保實際的選聘朝著更加有效的方向進展;其二，高度重視招聘過程的管理和控制，積極生成招聘信息公布渠道，對于招聘的細節進行公示，營造更加公開更加嚴肅的招聘環境和氛圍，這樣才能夠使得招聘機制得以生成;其三，高度重視事業單位自主招聘權力的提升，確保單位可以依照崗位特點來進行招聘工作的布局，在此過程中還需要確保考試方式更加靈活，無論是專業知識，還是專業能力，都應該納入到實際考核范疇中去;其四，切實的采取措施，實現實際監督機制的構建，對于招聘的過程進行監督和管理，對于其中存在的各種違規行為進行懲處，確保可以營造更加公平公正公開的招聘環境和氛圍，這也是人才選聘制度深度改革的重要節點之一。

（三）確保人才激勵機制能夠得以重塑

需要看到的是傳統的事業單位，往往不是很重視人才激勵工作的開展，這與其之前的體制有著很大的關聯，在事業單位體制改革的過程中，要懂得能夠切實的做好此版塊的優化，生成健全的人才激勵機制，由此進入到更加理想的人力資源管理格局。詳細來講述，在此過程中需要將關注點放在：其一，在薪酬福利方面，可以將貢獻作為指標，合理的進行分配，選擇不同的福利獎勵方式，員工可以結合自己的需求去選擇，這樣可以使得事業單位的吸引力不斷提升，整體的員工凝聚力也會因此不斷提升;其二，在績效考核的版塊，要樹立優化意識，切實的采取措施，使得績效考核體系能夠得以架構，使得考核標準能夠朝著更加細化的方向進展，指標在量化的基礎上，考核數據也會更加權威，自然可以使得實際的人力資源管理朝著更加針對性，更加精確化的方向進展;其三，在員工晉升的版塊，要積極采取措施進行優化，設置人才發展地圖，要確保每個員工可以看到自己的未來發展方向，也可以借此反思和改進自己存在的不足，對于未來保持持續驅動力，這樣才能夠以更加積極主動的心態融入進去。在晉升機制優化的過程中，還需要保證晉升的公平性;其四，在培訓制度建設的方面，還需要樹立因材施教的理念，結合管理崗位的訴求，高度重視政策、法律法規和職業道德方面的培養，生成更加持續性系統性的培訓體系，從培訓內容和培訓方式上進行優化，確保在職的員工可以依靠這樣的方式進入到自我素質不斷提升的格局。

（四）形成科學的人才勝任力評估機制

對于事業單位而言，針對于在職的員工，為了確保他們能夠保持積極的工作狀態，還需要設定對應的勝任力評估機制，也就是說針對于每個崗位建立勝任力模型，對于對應崗位所需要的技能、知識、素養等進行綜合考量，定期對于他們的勝任力情況進行反饋，生成對應的勝任力報告。引導在職員工積極主動的去研究這樣的報告，在報告中可以很好的反饋自身在工作中存在的不足，面對這些不足可以積極進行探討和研判，然后生成對應的勝任力提升的方案，在后續的各項工作中，可以嚴格依照這樣的勝任力評估結果來優化自己，提升自己，這樣就可以使得員工能夠保持憂患意識，不斷的反思，不斷的進步，繼而確保自身的人力資源的潛能能夠得以不斷發揮。當然需要看到的是，上述勝任力評估機制的構建，需要權威的專家參與進去，結合事業單位不同崗位的特點來進行設定，由此使得實際的勝任力朝著量化的方向發展，無論對于人力資源管理部門而言，還是對于員工而言，都可以更好的借助這樣的方式去實現自我發展和進步。

四、結語

綜上所述，事業單位改制是符合我國社會經濟長久發展訴求的，是大勢所趨，而事業單位改制是一項浩大的工程，人力資源管理模式的調整，人才隊伍的建設屬于重要的子工程，要能夠正確審視這兩者之間的關系，然后切實的采取措施實現人才隊伍建設環境的架構，實現人才建設內容和方式的優化，繼而進入到更加理想的人才隊伍建設格局，更好的發揮人才隊伍的積極效能。當然在此過程中事業單位的領導，事業單位的從業人員，事業單位的人力資源管理部門，需要協同起來，積極為生成更加理想的人才隊伍建設局面做出貢獻。

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