后疫情時代航空物流企業基于平衡計分卡的戰略地圖繪制與生態系統構建

謝泗薪，李春華 XIE Sixin,LI Chunhua

（1.南通大學 交通與土木工程學院，江蘇 南通 226019；2.中國民航大學 經濟與管理學院，天津 300300）

后疫情時代，疫情依然此起彼伏地在不同地域突然爆發，航空物流企業正在遭受嚴峻的考驗。如何在新的環境和挑戰下闖出一條新的發展路徑，已擺在了航空物流企業管理者面前。運用平衡計分卡、繪制戰略地圖，明確未來的戰略方向和戰略重點，成為航空物流企業當前的首要選擇。

1 相關研究文獻評述

戰略地圖（Strategy Map）是由羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛·諾頓（David P.Norton）2000年共同提出的。它以平衡計分卡的四個維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）為主線，重構了四個維度之間的因果關系鏈以及每個維度中各衡量指標之間的邏輯鏈，在此基礎上將企業的戰略效果與驅動因素結合起來，最終繪制而成。顯然，基于平衡計分卡的戰略地圖可以幫助企業管理者連貫、系統、整體地看待未來的戰略發展方向和戰略重點，有助于企業更加精確地把握客戶的價值取向，增強內部流程活動能力，提高學習與成長能力，并最終達到企業的戰略目標。

1.1 平衡計分卡

1992年，卡普蘭和諾頓經過對美國12家績效管理成績卓著的企業進行研究后，提出了從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度來綜合考核企業經營業績的新工具——平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）。其創新點在于克服了傳統企業用單一財務指標衡量業績的局限，強調將財務指標與非財務指標結合起來對企業業績進行綜合的評價。平衡計分卡之“平衡”二字，充分展現了內部與外部平衡、長期與短期平衡、過程與結果平衡、目標與動因平衡等四大平衡思想。1996年，卡普蘭和諾頓通過進一步研究，又提出了以平衡計分卡為基礎建立戰略管理系統的新觀點。可以說，卡普蘭和諾頓開發的平衡計分卡已成為一種衡量績效的戰略管理工具，不僅能用有形標準衡量戰略目標、整合定量與定性因素、完善內部和外部溝通，而且使管理者在任務執行中時刻關注企業發展中的戰略問題。

國內學者對平衡計分卡的研究也日益深入。馬帥帥等（2009）指出平衡計分卡可以作為企業戰略實施的工具，并且探究了基于平衡計分卡的企業戰略目標的制定；李順祥（2011）指出平衡計分卡在進行企業績效評價時，存在評價內容缺乏整體性和動態性的問題并給出了相應的改進方案；王曉珍等（2016）根據平衡計分卡構建第三方物流企業的績效評價指標體系，并設計了提升物流企業績效的系列方法；尤華典（2020）研究指出當前物流企業績效管理中存在諸如缺少監督與管理，以致績效考核常常受到主觀因素的影響等問題，并對平衡計分卡的科學合理應用進行了探討；楊天雨等（2021）基于平衡計分卡創建了A速運公司的績效評價體系。

1.2 戰略地圖

隨著韌性經濟的發展，戰略地圖對企業發展的重要性愈發顯現出來。戰略地圖是聯系平衡計分卡各個維度目標之間的脈絡圖，代表相應的因果關系。李笑霜等（2007）指出戰略地圖中的無形資產更能構成物流企業的核心競爭力；張亞娟等（2010）提出了將戰略地圖用于企業知識管理之中，以促進戰略性知識管理能力的形成；何遼平（2014）通過引入平衡計分卡將物流企業內部盈利模式與外部市場認可聯系起來，構建物流企業盈利模式戰略地圖；杜綱等（2017）將戰略地圖與價值鏈關聯起來，從一個全新的視角建立了冷鏈物流企業價值鏈運營管理系統框架；安娜等（2020）指出戰略規劃流程為戰略地圖的應用創造了有利的環境。

2 后疫情時代航空物流企業發展的態勢與思路

2.1 航空物流企業戰略態勢分析

航空物流相比于普通鐵路運輸、公路運輸、海運河運等，時效性強，破損率低，安全性高，節約成本，但同時運價高，運輸量較小，易受干擾，準時性較難控制。疫情期間，我國航空物流企業的戰略態勢如下：一是國內航空物流市場各個地區發展嚴重失衡。一直以來，我國航空物流的發展基本上是靠投放運力和高標準建立機場等外延手段來實現的，這種粗放式經營帶來了我國東西部、干線與支線的發展不平衡問題，疫情沖擊下尤其明顯。二是國內民營資本逐步進入航空物流領域，削弱了航空貨運公司長期的壟斷優勢。為了增強競爭力，我國眾多航空物流企業疫情期間迎難而上，聯手“抵制外敵”，在打好“本土保衛戰”的基礎上果斷轉向“走出去”戰略，極力打通外循環。三是航空物流逐漸融入大交通體系。此舉不僅有利于后疫情時代我國多種交通運輸方式統籌規劃，協同發展，更有利于航空物流在空鐵聯運、空海聯運等多式聯運方面發揮更大的作用，籍此合力提升國內和國際兩個市場的貨物流動效率，促進雙循環的良性發展。

2.2 戰略地圖的應用思路

航空物流企業具體應用戰略地圖時，需要綜合考慮自身發展特點和后疫情時代內外環境多方面因素。為此，本文制定戰略地圖應用的流程思路：

（1）確定戰略主題。這個過程需要加大中高層管理人員的參與度，根據長期戰略目標設計出可實施、可測量的評價指標體系，診斷企業內部存在的問題；同時加強部門之間、上下級之間的交流，彼此配合，相互協作，在總體戰略上保持步調一致。

（2）繪制戰略地圖。可遵循六部曲：第一步確認股東價值差距（財務層面），第二步調整客戶價值主張（客戶層面），第三步確定價值提升時間表，第四步明確戰略主線（內部流程層面），第五步提升戰略準備度（學習與成長層面），第六步形成行動方案。

（3）制定考核體系。首先需要將企業的總體戰略目標轉化為各經營部門及個人的具體工作目標，做到層層分解，人人清楚；然后根據戰略地圖，將報酬獎勵制度與平衡計分卡的各項指標緊密結合起來，確定各部門的經營業績指標和員工的績效考核指標。

（4）定期完善修正。航空物流企業應定期對平衡計分卡戰略地圖的實施情況進行考察，評估其實用性，同時吸取員工的建議，不斷根據內外部環境變化補充、變動和修正衡量指標，改進物流服務品質，從而使戰略地圖變為動態的戰略指引，更好地指導疫情沖擊下的航空物流企業向著戰略目標不斷前進。

3 后疫情時代航空物流企業戰略地圖的開發

面對疫情的巨大壓力，航空物流企業暴露出應急能力不強、服務水準不高、關鍵資源緊張和發展能力不足等一系列問題。因此，在后疫情時代，航空物流企業需要運用戰略地圖這一戰略管理工具，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行戰略分析和路徑引導，在提高經濟效益和服務質量、優化內部流程及培育創新能力這四個具體目標上實現戰略突破。

3.1 財務維度是起點，關注如何增長

航空物流企業戰略地圖在財務層面要具體設計如何通過收益增長和生產率提高來實現股東價值總體增加的業務布局。在收益增長方面，航空物流企業應重點關注擴大市場份額、增加客戶數量，具體方法有：一是開發新產品新市場，從而增加新收入來源，獲得更多客戶；二是提高客戶價值，保持客戶盈利性。在提高生產率方面，航空物流企業應重點關注提高效率和降低成本，具體方法有：一是提高貨機利用率，增強資產管理能力；二是簡化貨機類型，改善成本結構。以上指標位于平衡計分卡的最高端，對其他維度指標的設計產生重大影響。

3.2 客戶維度是焦點，關注價值主張

疫情期間，航空物流企業更要時刻關注客戶價值的滿足。具體可分為三個環節：一是通過進一步細分市場，識別最有價值的客戶并提供有針對性的服務。航空物流企業應以需求模式和盈利價值為標準對客戶群分類，找出自己的目標客戶群，分析其最需要的服務產品，從而優化資源配置，提高服務效率，吸引并維持高價值客戶；二是發掘客戶的潛在需求。在大數據時代，航空物流企業應借助數據挖掘、云計算等先進的數據分析工具，對客戶信息進行分析，了解客戶的潛在需求，開發新產品，拓展新市場，吸引新客戶，增加產品的多樣性，提高服務產品質量，獲得“深度效益”；三是與客戶保持良性互動。為了掌握客戶不斷變化的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，航空物流企業應大力展開良性互動，既要了解客戶過去的交易行為，更要能夠預測客戶未來的消費趨勢，分析客戶的需求傾向。客戶維度指標設計如表1所示。

表1 客戶維度指標

3.3 內部流程是重點，關注價值實現

后疫情時代，航空物流企業必須注重規范化的流程管理，不斷提高物流服務品質并實現服務流程的優化再造，提高運營效率；同時以客戶為中心，增強單位客戶收入，降低單位客戶服務成本，增加高價值客戶數量，最后增強社會責任感，樹立良好的品牌形象。具體包括：一是創新流程管理。主要體現在新產品新市場上，通過合資合作，開發新的服務產品，開拓國際市場，這是增加單位客戶收入的有效措施。二是運營流程管理。主要是通過縮短貨機停港時間、提高貨物載運率和貨機日利用率、降低人機比來有效降低單位客戶服務成本，提高運營效率。三是客戶管理流程。主要是通過堅持常貨主計劃，維持高價值客戶份額，挖掘客戶需求，提高應急效率，進而提高客戶滿意度。四是制度環境流程管理。主要是通過樹立“優秀企業公民”形象，遵紀守法，保護環境，維護航空安全并增強社會責任感。以上四個子流程相互牽制又相互支持，共同推動航空物流企業的內部流程健康持續順暢地運行。

3.4 學習與成長是基點，關注能力提升

后疫情時代，處于全新競爭環境的航空物流企業員工需要不斷學習，提升能力素養，為企業的高質量發展提供強有力的支撐。為此，航空物流企業需要四路進軍：一是加強人力資源管理，開發員工的工作潛能與學習能力，改善流程、品質和回應的時間，同時加強員工培訓，迅速培養一支高素質服務隊伍；二是不斷引進人才，激發團隊創造力，同時采取有效的競爭激勵制度，提高員工的服務意識和工作積極性，構建一個良性的服務循環；三是塑造優秀的企業文化，提升員工滿意度，引導全體員工樹立以客戶為導向的價值觀，不斷提升員工的服務水平；四是增強各部門間的凝聚力和協同力，培育員工的團隊合作精神，凸顯企業活力。與內部流程對應的學習與成長維度指標設計如表2所示。

表2 與內部流程對應的學習與成長維度指標

綜合以上分析，繪制出后疫情時代航空物流企業基于平衡計分卡的戰略地圖，如圖1所示。

圖1 后疫情時代航空物流企業基于平衡計分卡的戰略地圖

4 后疫情時代航空物流企業生態系統的構建

4.1 航空物流生態系統構建的最高目標

航空物流企業構建航空物流生態系統的最高目標是在后疫情時代的經濟、社會、政治和生態環境中，促進航空物流、信息流、資金流良性循環，和諧統一在企業內部，最終構成一個開放、高效、快速和綠色的具備自我調節能力的有機系統。

4.2 航空物流生態系統構建的戰略框架

航空物流企業構建航空物流生態系統的戰略框架如圖2所示，包括外部環境和內部系統兩大層級，彼此通過特定的關系紐帶，有機銜接組合而成一個可持續的、開放的航空物流生態系統。

圖2 航空物流生態系統圖

其中：外部環境又包含相關經濟發展水平、社會文化和意識形態、國內外同類市場競爭環境、法律法規、基礎設施等；內部系統包含涉及貨主、貨代、物流服務商、信息平臺的一體化供應鏈系統和支持系統，比如海關、工商局、稅務、發改委、交通、金融部門、行業協會等管理主體以及網絡營銷商、技術支持企業、廣告商、媒體、銀行等服務主體。