簡約之美·洞察之眼·策之以道·說之以理

員工的態度，正是管理者能力的一面鏡子。員工的工作態度是否積極，結果是否有效，很大程度上取決于他被管理的方式。

——現代管理學之父 彼得？德魯克

管理不是領導，管理是讓一個系統正常運行，幫助你完成你知道如何完成的事。而領導是建立新系統，或者改變舊系統。

——領導變革大師 約翰？科特

新想法很脆弱，某個人的一聲冷笑或一個哈欠、一個笑話或一次皺眉，都可能扼殺它。

——美國廣告公司高管 查爾斯？布洛瓦

善用時間的經理人不必告訴下屬他們的問題——但他知道怎么讓下屬將他們的問題告訴他。

——英特爾前董事長 安迪？格魯夫

在人類所有已發現或發明的技術中，能讓社會群體將知識牢記于心的最為重要的手段就是——故事。

——加拿大教育研究首席專家 基欄？伊根

善于學習的人期盼失敗與錯誤，最糟糕的莫過于成功過早，因為它失去了在困境和失敗中學習的機會。

——組織發展理論創始人沃倫？本尼斯

張維迎（北京大學國家發展研究院教授）：企業家決策沒有標準答案

企業家決策是基于直覺、想象力和判斷。同樣的數據，不同的人有不同的想象力和判斷，選擇會很不同。因此，科學決策能形成共識，有標準答案；企業家決策是非共識的，沒有標準答案。換言之，有標準答案的決策都不是企業家決策。

我們看到，那些杰出企業家做出的重要決策，最初常常是多數人不認同，甚至被認為是荒謬的。多數人認同的決策，只能是科學決策，一定不是企業家決策。企業家不會按照多數人的意見做決策。他一個人的意見，要由市場檢驗，事前沒有辦法判斷。多數人的意見不能成為判斷的標準。

數據和計算之所以在企業家決策中不起關鍵作用，是因為企業家決策面臨高度的不確定性。所謂不確定性，是指企業家決策時面對的未來事件是主觀的，未知的，獨一無二的，沒有統計樣本，沒有概率分布，因而無客觀數據可用。

進一步，未來的不確定性受現在和未來選擇的影響，而不是由過去發生的事情預先決定的。同樣的行動帶來無數可能的后果。因此，市場不僅是一個發現程序，一個不斷獲取信息的過程，更是一個創造的過程，是人類的想象力和創造力潛能的運用過程。

市場不是給定數據下解方程，因此企業家也不是在給定數據下做決策，而是發現還沒有被發現的數據，想象可能的未來，創造本來不存在的東西。

用郵政馬車的數據預測汽車是沒有用的，風帆木船的數據也不可能告訴我們鐵船是否可行，因為汽車和鐵船很大程度上是卡爾？本茨和約翰？威爾金森這樣的企業家想象出來的。

經濟學家把“不確定性”等同于“風險”，進而把“風險”等同于統計學上的誤差，是嚴重錯誤的。正如德國學者雷納？齊特爾曼指出的：“企業家通常不會按照經典經濟學理論的理性假設行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計算上，也不傾向于遵循復雜的理論假設，而更憑直覺行事，主要靠感覺。”

我并不否定數據和科學決策在企業管理中的重要性。事實上，在我看來，成熟企業90%以上的決策屬于日常管理決策，可以借助科學決策方法做出。但決定企業命運的往往是企業家決策，不是科學決策。對高層領導而言，最重要的是直覺、想象力和判斷。

劉瀾（正道領導力中心創始人）：深入分析失敗需要先明確種類

面對失敗，很多人一上來就問：“誰干的？”這么問問題，深入分析就很難進行下去了。深入分析失敗，第一要問：發生了什么？接著再問：為什么發生？而且，我們要多問幾個“為什么”，找到深層原因。

失敗可以歸納為七種。深入分析失敗的時候，需要先明確失敗的種類。

第一種失敗叫作無視規章。規章有明確的規定，但你故意違規并導致失敗。比如，心存僥幸闖紅燈出了車禍，就是無視規章的失敗。

第二種失敗叫作粗心大意。粗心大意也是違背了規章，但是跟無視規章不同，粗心大意是無意的。仍以闖紅燈為例：無視規章者是明知故犯；而粗心大意者則是走神了，沒有看見信號燈而闖了紅燈。

第三種失敗叫作能力不足。看見紅燈了，也想要停車，但是因為駕駛技術不行，沒有及時將車停下來。這就是能力不足造成的失敗。

第四種失敗叫作流程缺陷。紅綠燈的設計有問題，綠燈沒有提示就直接轉為紅燈，就容易發生闖紅燈的問題。這屬于流程缺陷造成的失敗。

第五種失敗叫作已知風險。已知風險是你知道會發生的風險，甚至連發生的概率都知道，只是不知道什么時候發生。盡管每次交易都精心計劃，但仍然會有不確定因素導致虧損，從業者因為知道失敗的概率，所以發生虧損的時候就不會難過，因為這對他們來說就是已知風險。

第六種失敗叫作難料風險。難料風險是你連發生的概率都不知道的風險。比如地震、金融危機，這些都是難料風險。

第七種失敗最特別，叫作探索創新。開發新產品、進入新市場，這些都屬于探索創新活動，必然會有失敗。馬斯克發射火箭，前三次都失敗了。愛迪生發明電燈泡，前一千次都失敗了。這都是探索創新的失敗。

這七種失敗還可以歸為三類。第一類是前四種，稱為“壞”的失敗，要盡量避免；第二類是已知風險和難料風險，稱為“中性”的失敗，出現這樣的失敗很正常；第三類只有一種，就是探索創新，這是“好”的失敗。

張麗俊 創業酵母創始人

中年管理者如何不被時代淘汰呢？第一，腦力要好，體力要好，心力要強壯。沒有這“三力”，你就徹徹底底成為老年人；人要保持年輕首要的是“三力”。第二，被年輕人喜歡。如何被年輕人喜歡是一個很難的課題。我女兒14歲，處于叛逆期，跟吃了炸藥桶一樣，我花了一年半的時間，終于變成了我女兒喜歡的人，因為我學了無數首她喜歡的歌，她迷上了街舞，我也會了幾招。第三，選拔高潛力的年輕人，彼此成就。高潛者專注、精進，你拼命地培養他們，等他們成熟的時候，也就把你成就了。

伊泰？塔爾塔瑪 世界著名指揮家、商業顧問

在日常生活中，如果我們要控制現實環境，就要以某種方式直接對物體施加壓力；通過操作各類機器來幫助我們施加壓力，甚至給對方口頭指令。當人們以發號施令來控制其他人時，他們實際上用的是目標控制，而忽略了內在差距的存在。被控制的人可以選擇不服從。在這種情況下，必要的獎懲機制會應用在所有組織中，并以不同方式混合，確保目標控制能有效地應用在員工身上。

陳明 華夏基石產業服務集團創始合伙人

中國的創新創業理念已經深入人心，也形成了一定的氛圍，但圍繞創新創業的服務市場還遠不成熟。在中國，科學家創業要想提高成功率，必須在創業之初，把主要精力放在找人身上，尤其是要找到和自己互補的人才，形成真正的領導班子，比如，自己擅長技術與研發，就要配備一個商業型人才，他有敏銳的商業直覺，能從市場的角度來看待技術，為技術找到應用場景，找到市場，彌補科學家從自身出發、從技術出發的缺點，以提高創業的成功率。

李想 理想汽車創始人

創始人可以通過一些簡單易行的體系或方法幫助組織完成使命、落實價值觀，比如四步法：第一步，用戶：用戶是誰？他們真實的需求是什么？第二步，自己：我們自己企業的需求是什么？第三步，目標：設定具有挑戰性、符合戰略的目標。第四步，結果：定義目標的關鍵結果，開展工作。四步法是在組織層面對價值觀的一種落實。四步法的前兩步是幫助員工找回主動權，后兩步是用OKR的方式定義關鍵結果，保證團隊力出一孔。這個方法論能幫助我們集中精力和資源去獲得想要的結果。

銳化效應

心理學家波斯托曼做了一個有趣的實驗，事先對人們所重視的價值觀進行調研，接著把與這種價值有關的單詞在銀幕上用瞬時顯示器進行提示。被試者認為價值越大的單詞，其認知閾限就越低。也就是說，人的價值觀對他的知覺有促進作用。比如某被試者認為一個人的善良是最重要的，其次是責任感，那么，當和善、仁慈、義務、職守、使命等詞語出現在屏幕上時，其對和善、仁慈的反應時間要短于義務、使命，這種由主體內在條件促進知覺的作用就是銳化效應。簡而言之，人的價值觀對其知覺是有促進作用的。

銳化效應聽起來晦澀難懂，但在我們的生活中卻很常見，尤其是在對人進行判斷時。在我們判斷一個人的時候，很容易會按照某種價值觀去判斷。比如誠實是做人的基本原則，那么我們判斷一個人的時候，哪怕他當時表現出十分微不足道的誠實特征，我們也會就此認為他是一個誠實的人。

表面上看，這好像沒有什么問題，但其實銳化效應存在夸大事實的風險。如果我們把一個人很小的行為夸大，那么這個人很容易就被貼上標簽：好人，壞人，善良，狡詐，等等。每個人的性格都是多面的，而且在不同情境下也會有不同的表現。因此，當我們過度夸大一個人的優點或者缺點的時候，很容易失去對這個人的客觀判斷。

企業在招聘或用人過程中要盡量避免銳化效應的影響，有一個簡單的辦法：面試者保持開放的心態，把應聘者的每個行為變成一個分數，通過總體去評價，當他表現出值得欣賞的行為時就加分，反之則減分，最后作出綜合評價，而不是片面地通過一個指標或者特征下結論。

能級原理

“能級”是指組織成員在一定條件下，對實現組織目標起作用的各種能力之和的差別。現代管理的任務是建立一個合理的能級，使管理的內容動態處于相應的能級中，這就是現代管理的能級原理。

為了實施有效的管理，必須在組織中建立一個合理的能級結構，并按照一定的標準，將管理的對象置于相應的等級中。穩定的組織結構是管理系統正常運轉的先決條件。穩定的管理能級結構應當是正三角形或正寶塔形，可分為四個層次：最高層是決策層，決定系統的大政方針；第二層次是管理層，運用管理職能來實現決策目標；第三層次是執行層，具體執行管理指令，直接組織人、財、物等方面的管理活動；最低層次是操作層，從事操作和完成各項具體任務。四個層次不僅使命不同，而且反映了四大能級差異。

管理的組織結構應該體現能級原則。沒有能級，組織結構就不穩定，就極易導致管理的失敗。要設置一個穩定的組織結構，必須注意以下幾個方面：嚴格地根據組織系統的社會整體功能需要，以及組織與環境的關系情境，對組織結構進行科學的總體設計；以職能為中心，對結構問題進行精心劃分、設計，確定層次、網絡、節點和它們之間的相互聯系方式；追求高效、簡單、節約的目標，杜絕“閑差”“因人設崗”等現象。

有效、有序的管理活動要求組織的能級結構相對穩定。動不動就變，甚至動大手術，很容易造成對組織和員工的不利沖擊；但隨著環境的變化和組織功能的改變，也應當適時對舊的、不合理的結構進行一定的調整，這需要在建立組織的能級結構時有預見性，為適應未來的變化留有余地。