組織架構(gòu)調(diào)整，緣何淪為“偽命題”

柏奕晗

“組織架構(gòu)”是人力資源管理中常見(jiàn)的詞語(yǔ)，組織架構(gòu)調(diào)整也是管理實(shí)踐中特別常見(jiàn)的動(dòng)作，但仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)硬是將“組織架構(gòu)調(diào)整”做成了偽命題。

從原因角度看，當(dāng)我們希望探索新的業(yè)務(wù)方向，或是想要解決特定的組織問(wèn)題時(shí)，就會(huì)琢磨怎么去調(diào)整組織架構(gòu)。但這只是高層領(lǐng)導(dǎo)的想法，如果你去問(wèn)一位普通組織成員，“組織架構(gòu)之所以這樣調(diào)整，或者實(shí)際上想要調(diào)整的、想要解決的問(wèn)題是什么”，他大概率不能準(zhǔn)確地回答出來(lái)，而且大部分組織成員都是知其然而不知其所以然，就像海底撈在2021年8月發(fā)布的公告中反思的那樣，“組織架構(gòu)變革讓各級(jí)管理人員無(wú)法理解且疲于奔命”。

從結(jié)果角度看，每一次組織架構(gòu)調(diào)整，最忙的是人力資源部門——忙著調(diào)整組織架構(gòu)圖、重做系統(tǒng)通訊錄；被調(diào)整的各部門也很忙——忙著熟悉部門工作、團(tuán)隊(duì)磨合。反而組織架構(gòu)調(diào)整背后的問(wèn)題，尤其是那些真正亟待解決的問(wèn)題卻被忽視了，導(dǎo)致組織變革的動(dòng)靜很大但是實(shí)際效果卻很小，甚至起到負(fù)面作用。正如管理學(xué)家黃衛(wèi)偉所說(shuō)，“不要以組織架構(gòu)的頻繁變動(dòng)來(lái)掩蓋公司管理水平低下的本質(zhì)。”

那么，遇到組織問(wèn)題，究竟要不要調(diào)整架構(gòu)呢？當(dāng)然要調(diào)，不過(guò)我們得先弄清楚，表面上調(diào)的是架構(gòu)，實(shí)際上調(diào)的是什么，然后再著手去做。

組織架構(gòu)是什么

有人說(shuō)，組織架構(gòu)是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的載體；有人說(shuō)，組織架構(gòu)是企業(yè)明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排；還有人說(shuō)，組織架構(gòu)是層層鋪開(kāi)的層級(jí)設(shè)置與匯報(bào)關(guān)系，體現(xiàn)為組織架構(gòu)圖。事實(shí)上，企業(yè)（或廣義上的組織），就是使一群人為了達(dá)成特定目標(biāo)開(kāi)展協(xié)作的系統(tǒng)，所以我們要把組織架構(gòu)放在整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)中去理解。

與組織架構(gòu)經(jīng)常一起出現(xiàn)的，通常還有“組織目標(biāo)”“業(yè)務(wù)流程”“崗位職責(zé)”“規(guī)章制度”“管理機(jī)制”等概念。如果孤立地去看待它們，很容易被概念弄迷糊。如果將概念放在整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)中去理解，我們很容易就能辨析其中的區(qū)別和聯(lián)系。

舉個(gè)例子：

大年三十，一大家子想要在飯點(diǎn)之前吃上餃子，這就是“組織目標(biāo)”；但是現(xiàn)在離飯點(diǎn)不遠(yuǎn)了（這就是“約束條件”），一個(gè)人肯定忙不過(guò)來(lái)，干脆全家人一起上陣吧，于是老媽當(dāng)起了指揮官，吩咐道：“老大，你們家負(fù)責(zé)和面、搟餃子皮兒，老二，你們家負(fù)責(zé)調(diào)餡兒，老三，你們家負(fù)責(zé)包餃子，老小，你負(fù)責(zé)做好后勤……”這就是“組織架構(gòu)”，其核心是各負(fù)其責(zé)、各司其職，是組織成員之間“怎么分工”的問(wèn)題。

不過(guò)，老三想要開(kāi)始包餃子，得等老二先把餡兒調(diào)好，也得等老大把面和好，最后才能燒水下餃子，順序不能變，這就是“業(yè)務(wù)流程”，其核心是明確誰(shuí)先做誰(shuí)后做，前后怎么銜接，是組織成員之間“怎么合作”的問(wèn)題。

但是在合作過(guò)程中，老三覺(jué)得餃子皮兒搟得太小了，不太好包，所以順手從旁邊拿了一口碗，跟老大說(shuō)，餃子皮兒要搟成像這個(gè)碗口大小的，于是負(fù)責(zé)搟餃子皮兒的人又和負(fù)責(zé)揪面劑子的人說(shuō)，后面的劑子要揪得大一點(diǎn)；同時(shí)，老三看小兒子笨手笨腳的，于是教他怎么包才能讓餃子既飽滿好看又緊實(shí)……在所有人配合的過(guò)程中，漸漸形成了一套“規(guī)章制度”，其核心是按照規(guī)則去做事，遵守這套制度是風(fēng)險(xiǎn)最小、效率最高的，是針對(duì)某件事情“怎么去做”的問(wèn)題。

老大負(fù)責(zé)搟餃子皮兒，但不知道老三還需要多少，于是他跟老三說(shuō)，“餃子餡兒快沒(méi)的時(shí)候喊一嗓子”，信息傳遞機(jī)制就這么出現(xiàn)了。老二連續(xù)兩年都負(fù)責(zé)調(diào)餡兒，有些疲憊，提議來(lái)年開(kāi)始三家輪換，于是又逐漸形成了分工調(diào)換機(jī)制……各類“管理機(jī)制”的核心是刺激反應(yīng)模式——遇到什么刺激（或收到什么信號(hào)），觸發(fā)相應(yīng)的反應(yīng)，比如定期溝通機(jī)制，定期就是信號(hào)，溝通就是反應(yīng)；比如輪崗機(jī)制，輪崗條件就是信號(hào)，安排輪崗就是反應(yīng)；再比如分工機(jī)制，遇到某個(gè)特定問(wèn)題就是信號(hào)，團(tuán)隊(duì)怎么分工就是反應(yīng)。

組織問(wèn)題是非常復(fù)雜的，組織架構(gòu)也只是整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)中的一個(gè)方面，所以，當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，首先要考慮清楚，我們所面臨的問(wèn)題真的是組織架構(gòu)或分工問(wèn)題嗎？

組織是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)由三個(gè)方面構(gòu)成，分別是系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)中的要素（最重要的是人），以及系統(tǒng)要素之間的關(guān)系（人與人之間的關(guān)系）。現(xiàn)在，我們可以從這三個(gè)方面展開(kāi)來(lái)回答那個(gè)最重要的問(wèn)題：表面上調(diào)整的是架構(gòu)，實(shí)際上想要改變的是什么。

組織架構(gòu)調(diào)整的是“目標(biāo)”

組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)，其實(shí)就是想要通過(guò)分工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

●支撐新目標(biāo)

我們?cè)O(shè)置一個(gè)新的部門，最直接的原因就是希望這個(gè)部門能夠擔(dān)起新的目標(biāo)。華為從2021年2月開(kāi)始，先后成立了煤礦、海關(guān)和港口、智慧公路、數(shù)據(jù)中心能源、智能光伏五大軍團(tuán)，把最優(yōu)秀的人才集合在一起，就是為了實(shí)現(xiàn)逆境下的業(yè)務(wù)突破。阿里在“女員工被侵害”事件后，成立了工作環(huán)境委員會(huì)，作為反性騷擾在內(nèi)的工作環(huán)境相關(guān)事項(xiàng)的處理決策機(jī)構(gòu)，承擔(dān)起凈化工作環(huán)境的目標(biāo)。

新目標(biāo)的出現(xiàn)，往往是組織創(chuàng)立或設(shè)置新機(jī)構(gòu)、新崗位的起點(diǎn)；當(dāng)目標(biāo)達(dá)成后，專門承擔(dān)此職責(zé)的組織就可以解散了。

●刪減“偽目標(biāo)”

經(jīng)營(yíng)者為了緩解自己的焦慮，往往會(huì)采取很多偏離最終目標(biāo)和客戶價(jià)值的無(wú)效動(dòng)作，這些指令經(jīng)過(guò)逐級(jí)放大，成了組織中的“偽目標(biāo)”。

比如看到業(yè)績(jī)目標(biāo)不太理想，于是頻繁調(diào)整銷售策略，而不是分析客戶反饋，改善產(chǎn)品服務(wù)；發(fā)現(xiàn)文化氛圍逐漸異化，于是拉著高管修訂文化手冊(cè)，而不是整肅隊(duì)伍，嚴(yán)格把關(guān)人才品質(zhì)。面對(duì)問(wèn)題，總得做些什么才能讓自己安心，而這些努力，表面上看是在“做功”，實(shí)際上做的卻是無(wú)用功。

這些日益增多且持續(xù)存在的“偽目標(biāo)”，讓大家看上去很忙，似乎做了很多事情，卻沒(méi)有創(chuàng)造多少價(jià)值，反而導(dǎo)致人數(shù)激增、機(jī)構(gòu)臃腫。組織架構(gòu)調(diào)整，就是要砍掉多余的機(jī)構(gòu)、人員，砍掉“偽目標(biāo)”，聚焦“真目標(biāo)”。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

●補(bǔ)位老目標(biāo)

在各類組織架構(gòu)調(diào)整中，最可怕的情況是原部門、原崗位不能擔(dān)責(zé)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，于是設(shè)置新的部門、新的崗位來(lái)“幫一把”。比如團(tuán)隊(duì)主管做業(yè)務(wù)是一把好手，但是帶團(tuán)隊(duì)的水平一般，這種情況下要不要設(shè)置一個(gè)HRBP崗位從旁輔助？再比如老板覺(jué)得大家天天忙于工作，沒(méi)時(shí)間打掃衛(wèi)生，要不要專門請(qǐng)一位保潔阿姨負(fù)責(zé)辦公室的衛(wèi)生？

這樣做，表面上或許能緩解問(wèn)題，實(shí)際上卻是在縱容團(tuán)隊(duì)成員懈怠，而且導(dǎo)致人員虛增，協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)大大增加。

組織架構(gòu)調(diào)整的是“人”

組織架構(gòu)所要調(diào)整的，是參與分工的人。

●調(diào)整人數(shù)

因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，組織需要更多的人手，或者不再需要太多的人手，因此要調(diào)整參與分工的人數(shù)。

2020年春節(jié)，新冠肺炎疫情暴發(fā)，在線教育飛速發(fā)展，各大機(jī)構(gòu)快馬加鞭，除了招聘系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)人員之外，也大量招聘兼職講師、課程顧問(wèn)等，導(dǎo)致組織人員迅速膨脹；但2021年實(shí)行“雙減”政策之后，學(xué)科類教育機(jī)構(gòu)急劇收縮，各大教育機(jī)構(gòu)紛紛謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)調(diào)崗、解聘等方式減少組織人數(shù)。

●調(diào)整人選

調(diào)整人選就是分工內(nèi)容沒(méi)變，但是執(zhí)行具體分工的人卻調(diào)整了，原因通常是我們說(shuō)的“人不行”，得換一位能夠勝任的人上來(lái)，這也是我們?cè)谛侣剤?bào)道中常見(jiàn)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整內(nèi)容。

有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)照顧到高管的情面，不會(huì)直接采用調(diào)整人員的形式，而是通過(guò)調(diào)整分工內(nèi)容，把人挪個(gè)位置。

組織架構(gòu)調(diào)整的是“人與人之間的關(guān)系”

調(diào)整人與人之間的關(guān)系，換種說(shuō)法就是調(diào)整分工的內(nèi)容。

人還是原來(lái)那些人，但是通過(guò)重新界定職責(zé)、分配權(quán)力、調(diào)度資源，改變了各自分工的內(nèi)容，具體表現(xiàn)為崗位工作調(diào)整、改變匯報(bào)對(duì)象、減少層級(jí)、加大授權(quán)、輪崗、控編制、控預(yù)算等動(dòng)作。

改變組織成員的分工內(nèi)容，不僅能夠改造組織，也能夠改變成員的心態(tài)。例如高管輪崗，職責(zé)、權(quán)力、資源調(diào)了個(gè)兒，一圈輪完之后大家的眼界往往更加開(kāi)闊，考慮問(wèn)題更能從全局和整體出發(fā)。

舉個(gè)例子，在2008—2011年，以安踏、鴻星爾克為代表的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)供給嚴(yán)重過(guò)剩，據(jù)稱“停產(chǎn)三年都賣不完”，同類企業(yè)紛紛開(kāi)啟組織變革之路，其中最重要的一點(diǎn)，就是重塑銷售網(wǎng)絡(luò)。

原來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)是什么樣呢？是依靠代理商、加盟商鋪開(kāi)渠道，誰(shuí)開(kāi)的店多，誰(shuí)賣的就多，在哪開(kāi)店、定多少貨都由代理加盟的渠道商說(shuō)了算。但是，這種模式信息傳遞層級(jí)太多，速度太慢，導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)鞋服的品牌商聽(tīng)不見(jiàn)消費(fèi)者的真實(shí)聲音，設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品不符合消費(fèi)者需求，也沒(méi)辦法在不同渠道之間自由調(diào)換貨，客戶問(wèn)題往往也被粗暴對(duì)待。再這么下去，品牌就毀了。怎么辦呢？

一方面，企業(yè)掏出真金白銀回購(gòu)庫(kù)存，讓渠道商在損失最小的情況下把位置不好的門店全部關(guān)掉；另一方面，對(duì)于位置較好的門店，從加盟代理模式改成品牌直營(yíng)模式，原來(lái)的渠道商仍然持有單店股份，可以分紅，但是不參與日常經(jīng)營(yíng)管理，而是由品牌方派駐店長(zhǎng)直接管理。在整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)中，參與的人基本沒(méi)變，但是對(duì)責(zé)任、權(quán)力做出了調(diào)整，如此一來(lái)也使整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)煥發(fā)出新的生機(jī)。

既然組織架構(gòu)調(diào)整有其重要作用，為什么“被調(diào)整”的組織成員卻無(wú)法理解呢？說(shuō)到底，還是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有講清楚組織架構(gòu)調(diào)整想要改變的是什么，沒(méi)有把組織架構(gòu)放在一個(gè)完整的協(xié)作系統(tǒng)中去理解。

所以我們提供兩條思路，一是從整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)出發(fā)，認(rèn)識(shí)組織架構(gòu)，判斷組織問(wèn)題是否屬于分工問(wèn)題，只有屬于分工問(wèn)題，在組織架構(gòu)上操刀才能起到作用；二是認(rèn)識(shí)系統(tǒng)三要素，認(rèn)清對(duì)于分工問(wèn)題，組織架構(gòu)調(diào)整的究竟是分工的目標(biāo)、分工的人，還是分工的內(nèi)容，幫助我們找準(zhǔn)要害。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D