三個模型搞定培訓(xùn)規(guī)劃

山麗麗

一般情況下，企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃有以下步驟：先進行公司整體的培訓(xùn)需求調(diào)查——組織、人員、部門的需求調(diào)查，然后分析公司培訓(xùn)需求，對培訓(xùn)的種類和對象進行分類規(guī)劃，制訂年度培訓(xùn)日歷和計劃，再將上述內(nèi)容上報并納入財務(wù)預(yù)算；接著，制訂培訓(xùn)課程并確定培訓(xùn)形式、培訓(xùn)機制。不過，一般這樣的培訓(xùn)規(guī)劃在匯報給首席執(zhí)行官（以下簡稱“CEO”）時就會受到挑戰(zhàn)，致使培訓(xùn)費用大打折扣，還會遭到質(zhì)疑。

為什么呢？因為CEO從整個培訓(xùn)規(guī)劃中看不到太多的價值點。不久前字節(jié)跳動進行了組織調(diào)整，先是專業(yè)能力培養(yǎng)板塊被剝離，然后砍掉整個人才發(fā)展部。公司公告也解釋了此舉的緣由：“一是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊的定位與公司的需要脫節(jié)；二是團隊積累的技能和經(jīng)驗，一段時間內(nèi)也不太符合公司的需求方向。”通俗點講，就是對企業(yè)沒有價值。

作為培訓(xùn)經(jīng)理，如何才能讓培訓(xùn)體現(xiàn)出價值呢？有三個模型（原則）可供參考，它們分別是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、GAPS模型、SMART目標(biāo)管理原則。

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（以下簡稱“BLM”）是IBM咨詢公司提出的企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法（見圖1）。華為曾花重金引入這個模型，引入的原因與人力資源部制訂年度規(guī)劃有關(guān)。華為人力資源委員會委員介紹，以前各部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃討論會，人力資源部是不被邀請的，人力資源部門參與業(yè)務(wù)的機會很少，僅限于有時候在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里需要補充1-2頁人力資源規(guī)劃，HR只要來填個空就行了，最后的落實環(huán)節(jié)往往也是缺失的，規(guī)劃也被束之高閣。引入這個工具，是為了在系統(tǒng)制定戰(zhàn)略后，通過組織、人才、氛圍來共同支撐戰(zhàn)略的落地。

那么，培訓(xùn)負責(zé)人應(yīng)該如何運用BLM模型制訂培訓(xùn)規(guī)劃？筆者所在企業(yè)在每年的7月份就啟動次年的規(guī)劃論證，其中包括上半年差異分析、競爭環(huán)境分析、中長期業(yè)務(wù)成長目標(biāo)論證、下半年及當(dāng)年重點工作項目、下半年保障分析等內(nèi)容；在分析競爭環(huán)境時，重點進行三情（我情、敵情、行情）分析，以及用戶需求趨勢分析；而中長期業(yè)務(wù)成長目標(biāo)論證則著重戰(zhàn)略定位、中長期業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃、增長點分析。

這時候，作為培訓(xùn)負責(zé)人，我們首先要清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的之一是設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，而差距分析則是設(shè)定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的大前提。企業(yè)需要就期望業(yè)績與實際業(yè)績做出具體的差距分析，找到實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的機會，或通過各種手段識別出可以彌補差距的機會，對齊行業(yè)標(biāo)桿，找出與標(biāo)桿之間的差距。具體到培訓(xùn)規(guī)劃工作，可以從三個方面去分析：人員績效差距，培訓(xùn)體系差異（內(nèi)容、平臺、運營），核心業(yè)務(wù)板塊涉及的產(chǎn)品差異。這些內(nèi)容要通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，并進行深層次原因分析，從而找出破局點（見圖2）。

接下來要做的就是市場洞察分析。在BLM模型中，市場洞察可以幫助企業(yè)管理者緊跟市場趨勢、抓住市場機會、制定合理的戰(zhàn)略。在培訓(xùn)板塊，培訓(xùn)經(jīng)理也要做好三情分析和用戶洞察。三情分析中常用的工具是SWOT模型、定標(biāo)比超法（見表1）。

在三情分析中，要研究培訓(xùn)策略的增長點，比如：向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)平臺玩法；多維度調(diào)研本行業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀、競爭對手的培訓(xùn)策略，通過對培訓(xùn)現(xiàn)狀和競爭對手策略的分析，研究培訓(xùn)行業(yè)的領(lǐng)先理念和技術(shù)，據(jù)此得出結(jié)論。

還可以用定標(biāo)比超法，選擇具體的定標(biāo)比超對象，收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被定標(biāo)比超企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況（見表2）。

通過以上多種方法的分析論證后，我們會推導(dǎo)出一幅詳細的培訓(xùn)戰(zhàn)略地圖（見圖3）。

關(guān)鍵任務(wù)詳細分解形成項目計劃（見圖4），并以項目管理或運營管理的方式來管理任務(wù)，這樣，培訓(xùn)規(guī)劃的落地才會有保障。

很多企業(yè)在制訂了培訓(xùn)規(guī)劃后往往難以落地，主要是因為缺乏監(jiān)督與激勵機制，所以，企業(yè)在關(guān)鍵培訓(xùn)項目上必須制訂出相關(guān)的考核和激勵機制，同時，還要定期復(fù)盤，實時監(jiān)控各項風(fēng)險，確保順利達成目標(biāo)。

GAPS模型

在培訓(xùn)規(guī)劃中，一個很大的難點就是培訓(xùn)需求調(diào)研很難抓住業(yè)務(wù)痛點。通常情況下，培訓(xùn)經(jīng)理不太懂業(yè)務(wù)，不知道該和業(yè)務(wù)高管談些什么、怎么切入話題；有的培訓(xùn)經(jīng)理事先雖然列好訪談大綱，但在談話過程中卻被業(yè)務(wù)高管掌控了話語權(quán)，結(jié)果談了很多卻等于沒談。最后到了不得不交付培訓(xùn)計劃的節(jié)點，只能隨便弄個電子版調(diào)研問卷應(yīng)付了事，而這樣做出來的培訓(xùn)計劃，效果可想而知。更糟糕的是，一旦業(yè)務(wù)部門的年度業(yè)績不佳，業(yè)務(wù)高管評審培訓(xùn)計劃時就會將培訓(xùn)部門推到前臺——“業(yè)績不好都是人不行，人不行都是培訓(xùn)不到位，這些培訓(xùn)都沒啥用。”培訓(xùn)需求訪談之路真是“路漫漫其修遠兮”。

GAPS模型就是幫助企業(yè)培訓(xùn)部門對業(yè)務(wù)需求進行深入分析，通過診斷找出績效問題并設(shè)計出培訓(xùn)項目，確保培訓(xùn)計劃與業(yè)務(wù)績效提升強相關(guān)。GAPS模型源于美國變革合作伙伴公司，是Goal（目標(biāo)）、Analyze（分析）、Problem（問題）、Solution（解決方案）的簡寫。

G（目標(biāo)），包含業(yè)務(wù)、績效兩個目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)是想要追求的目標(biāo)，績效目標(biāo)是考核目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)大于績效目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)明確后，培訓(xùn)經(jīng)理需要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門通過思考“為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)付諸哪些行動來履行崗位職責(zé)”這一問題，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)。

調(diào)研訪談問題可以這樣設(shè)計：

1.您好！張總，我想先從咱們2022年的業(yè)務(wù)目標(biāo)談一下，想問一下咱們大區(qū)目前的規(guī)模是多少，準(zhǔn)備在2021年做到多少市場份額，銷售額預(yù)計完成多少？6C1B9860-F87C-47C1-9D1C-B029D991BCED

2.您覺得，員工需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)才能實現(xiàn)這些目標(biāo)呢？

A（分析），分析目前現(xiàn)狀，詳細了解實際水平和目標(biāo)水平兩方面的信息，HR需要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門找出兩者之間存在的差距。

調(diào)研訪談問題可以這樣設(shè)計：

1.今年咱們大區(qū)預(yù)計完成多少銷售額，哪些區(qū)域的完成情況和目標(biāo)的差異比較大呢？

2.完成情況和目標(biāo)的差距是多少？目前人員配置、資源配置現(xiàn)狀怎樣？

P（問題），導(dǎo)致目前結(jié)果的原因，產(chǎn)生業(yè)務(wù)績效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內(nèi)部因素和個人內(nèi)部因素三個方面。組織外部因素指不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，是客觀因素，很難改變。應(yīng)聚焦組織和個人因素，因為這是組織可控的因素，包括角色與期望、輔導(dǎo)與強化、激勵等，個人內(nèi)部因素指員工個人按要求完成工作所必需的能力因素。

調(diào)研訪談問題可以這樣設(shè)計：

1.您覺得目前的結(jié)果來自哪些核心因素呢？

2.關(guān)鍵因素中，人的因素受哪些方面影響？

3.關(guān)鍵因素中哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？

這個思路一旦清晰，就會很快得到業(yè)務(wù)部門的共鳴，使訪談得以順利進行。

S（解決方案），當(dāng)產(chǎn)生差距的原因來自員工個人能力時，培訓(xùn)項目可作為主要解決方案，通過改變員工的知識、技能與態(tài)度來改進績效。而當(dāng)差距原因來自組織層面時，就需要匯報給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，通過優(yōu)化流程、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等方式來改善。這既明確了培訓(xùn)的邊界，也調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的期望值。表3是筆者根據(jù)公司需要設(shè)計的GAPS模型，可以直接應(yīng)用。

SMART目標(biāo)管理原則

大家對SMART目標(biāo)管理原則比較熟悉，是指確定目標(biāo)的時候要具體、可測量、可實現(xiàn)、有關(guān)聯(lián)性、有截止日期。在制訂年度培訓(xùn)規(guī)劃具體行動計劃的時候，遵循SMART原則可以幫助計劃更好地落地。在此，我把最容易忽視的地方用案例表達出來。

比如，在制訂行動計劃的時候，很多HR習(xí)慣性地把培訓(xùn)目標(biāo)概括為“通過此次培訓(xùn)，提高銷售經(jīng)理的銷售技能”之類的陳述性語言。但是，“提高銷售技能”這樣的目標(biāo)是無法衡量的，這樣的培訓(xùn)也注定是失敗的。如果改成“通過此次培訓(xùn)，使銷售經(jīng)理的績效達標(biāo)率達到90%以上”，就變成了可衡量、可實現(xiàn)的目標(biāo)。我們要盡量將隱性的目標(biāo)顯性化、顯性的目標(biāo)數(shù)字化。

再比如，有的培訓(xùn)專員將培訓(xùn)規(guī)劃等同于團建計劃，將去深山老林或者孤島上拓展視同培訓(xùn)。其實這樣做的風(fēng)險很大。表面上看這種培訓(xùn)形式很新穎，實際上團建拓展和組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性并不是很強，并且實現(xiàn)起來也比較困難，萬一因為各種外部因素而無法成行，年度規(guī)劃的這部分預(yù)算也就白白浪費了。

培訓(xùn)經(jīng)理在開展內(nèi)訓(xùn)的時候一定要先問自己幾個問題：為什么培訓(xùn)？目標(biāo)是什么？對誰培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？如何考核？能否達成？當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理對這些問題都有清楚明白的答案時，年度規(guī)劃才能穩(wěn)妥落地。

以上三個模型，培訓(xùn)經(jīng)理制訂年度規(guī)劃的時候可以作為參考。

作者 海爾智家高級培訓(xùn)經(jīng)理6C1B9860-F87C-47C1-9D1C-B029D991BCED