組織之熵：自上而下挖流程 自下而上導能量

魏亮

熱力學有個概念叫“熵增”，即在自然過程中，一個孤立系統最終會達到熱平衡，這個系統的內在混亂程度（即“熵”）不會減小，這個過程叫熵增。我們的組織就是一個微小系統，“組織之熵”，就是在組織發展的過程中有兩個力量在角逐，邪惡力量是“熵增”，正義化身是“復雜系統”。復雜系統在現實中最典型的代表就是“生命”，薛定諤在《生命是什么》中提到“生命以負熵為生”。如果把組織這個系統看作“生命”，那么自然而然就會想到，只有充滿生命力的組織才有可能成為強大、長久的組織。

所以，當我們生命化地看待“組織”時，打造組織能力首先思考的應該是“我們的組織是不是有生命力”。“反熵”，實際上就是在用這種理念來關注組織的生命力。

組織生命力的體現

當一個組織生命力非常強大的時候，它會表現出一些特征（見表1）。其實這種組織完全是理想主義的，是不存在的，但是它會存在于組織發展的某一個階段。當組織變革完成，理清生產關系之后，這種趨勢的曲線會上揚，上揚到一定的程度就會進入一個接近理想狀態的場域，且這種狀態會維持一段時間。

這些年經歷的組織之痛

我們公司是一家有著15年歷史的人力資源服務公司，我作為創始人，目睹公司從最初只有三個人，發展到今天500多人的組織，在每月一次的新人訓上，我都有一個必問的選擇題：你認為一家企業最重要的是什么？是做大，做強，還是做久？這三個選項也對應了不同階段我對公司的期望。

近年來，我們通過橫向沉淀平臺能力，在結構性變化中不斷探索企業增長的第二曲線，發展出人力資源全產業鏈的業務生態；縱向打造分形創新，從專注行業垂直細分的行業領域再細分，通過縮小場景來驅動開放式融合創新，分團隊進行深度打磨。對于組織問題，大多數企業創始人最初思考得更多的是戰略角度，但是當公司達到一定規模的時候，組織問題就變成橫在眼前不得不去跨越的坎兒。

過去，組織投入的模式是這樣的：恒定且平均的資源投入、固化且充滿慣性的生產關系、平穩增長的人才結構和能力，以及對于員工在穩定環境和關系下的慣性思維和認知。這些其實是沒有問題的——大多數組織每天、每年都在這么做，事實上，其資源投入、認知慣性，以及人才結構和能力在一定時期內也還是在上升。但是，現在的創業環境和十年前不同了，VUCA時代，經濟環境、商業模式、客戶需求、外部供需關系每天都在發生改變，買方市場和賣方市場不再是唯一值。

單從人力資源服務行業來說，無論是外企、民企，還是互聯網巨頭，其共同的痛點都是，當外部動能停止轉化成內能的時候，組織的內部活力將逐步衰減，生產關系趨于混亂、無序，組織內部開始出現內耗，員工的投入度、敬業度逐步渙散，這種情況就像一個有機體的內在力量在逐漸流失。

人力資源服務行業作為服務型企業，其主要產品是“人”（求職者），提供服務的主體也是“人”。“人”是有生命力的特殊產品，其多樣性決定了這項業務的復雜性，在“客戶—求職者—組織”這個三邊、雙向的生態里，我們每天會面臨很多具體又看似無解的問題：組織成員間不協同或不勤于協同，只做好自己那一塊工作；在組織內部推動一件事相當困難，執行落地就更難；高管層失控，中基層混沌一片；很多會議聽起來頭頭是道，走近看卻邏輯可笑；員工集體內卷，一切向錢看；部門之間壁壘重重……

熵的解藥：組織生命力能量引擎

以“人的個體目標與欲望”為出發點的事物，都會顯得無序和混沌。組織能量就是為了對抗這種無序，通過連接組織的各端，在能量守恒的前提下對組織能量進行最優轉換。利潤背后的成本、成本背后的人效、人效背后的機制、機制背后的模式、模式背后的架構、架構背后的職責、職責背后的分工、分工背后的能力……業務問題的背后無一要素可以置身事外。所以我們需要打造一個“能量引擎”，其動力源就從自下而上的流程化運營和自上而下的能量傳導中來。

以作者所在公司為例，如何在運營思維的指引下，在內部多端協同的模式下，通過數據運營、流程運營、組織運營和認知運營的整合思考，牽引組織能量，保持組織穩定持續發展？最有效的就是從以下四個方面來思考問題。

●先假設一個問題

企業創始人在處理復雜問題或必須快速做出判斷的時候，一定是有經驗、有直覺、有預感的。當預感告訴你某件事情有問題，千萬不要放過這種可能，因為所有的預感和直覺都來自潛意識的經驗判斷。這雖然在當時是一個假設，但是在假設的環節里面有一部分是可以進行數據監控和驗證的，比如去看財務、銷售、招聘、項目的數據。當然，僅看原始數據還是不夠的。

●作出明智的判斷

有很多應用廣泛的方法論可以幫助我們作出明智的判斷和決策。常用的兩個方法，一個是拆解問題的MECE原則，另一個是結構化思維。我經常和團隊成員強調，最重要的事情是我們怎樣把零散的碎片組合起來，使其結構化。結構化又有兩種方法，一是歸納，二是演繹。經過結構化和拆解之后，問題就會被初步地定義出來，我們也就可以據此快速做出決策。

●變革和運營

這個步驟是重點，可以分成四塊：數據運營、流程運營、組織（人才）運營、認知運營。這四部分互相依賴且有非常強的關聯。

●復盤

復盤會是一種非常重要的形式，在復盤會上，管理層要對問題進行層層拆解，每個層級都有自己預期的目標，目標實現了要在復盤后傳授經驗，做得不好更要復盤以警惕眾人。我們公司價值觀的一個行動指南就是，人人是吾師，事事是主題，處處是道場，時時可復盤。

組織能量不是一蹴而就的，就像一道色香味俱佳的菜品，需要持續、有策略地給火，有時小火慢燉，有時大火收汁。那么如何運營組織能量呢？前文談到可將組織變革和運營分為四個部分，即數據運營、流程運營、組織（人才）運營、認知運營。如果用人體來比喻，認知運營就相當于一個人的大腦，它決定了思考方式；流程運營就是人體內部的血管，要保持通暢無阻；組織運營類似于人體的骨骼和經絡，其中組織架構是骨架，組織機制是經絡；數據運營則相當于人體的細胞，遍布全身。四者缺一不可，互相關聯。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

數據運營定位：關于數據與戰略的選擇

作為招聘和外包服務提供商，我會關注客戶最關注的招聘速度和交付率。延伸到組織，我們的招聘轉化率、人才復用率、招聘人效、招聘成本都有哪些數據？這是從單層的扁平的數據維度，一直到財務、經營結果立體維度相關的逐步遞進。人效這一塊非常重要，組織里的每個團隊都有指標，我們要做的是把業務數據和財務數據進行組合分析之后，讓它真正作用于經營結果。

每個項目、事業部、中臺都有對應的數據分析報表，結合數據看板，要特別關注財務的利潤、毛利率、人均產量、客戶數、客戶分布，這些都很重要——數據思維、財務思維是高管能力要求的標配。

數據背后往往是一個個亟待解決的問題，這些問題當然不是創始人一個人可以處理的，也不是靠幾個高管就可以解決的，而是要靠整個組織。但在組織架構之下的所有人都是有獨立思考能力的個體，各有不同。在解決問題的過程中怎樣去分類分層運營，以達到推動組織變革的目的，需要一套標準化的流程和機制。

信息在流轉的過程中必然會有損耗，許多時候創始人覺得想法已經很清楚，只要干就是了，結果想法到了團隊卻執行不下去。很多時候不是執行的問題，而是認知沒有統一。創始人一個人是不足以帶動整個組織的，只有組織整體的認知提升了，群體智慧發揮價值了，擁有了這種底層能力，問題和困難才更容易被突破。

數據運營不僅可以輔助高層提高決策質量，助力業務單元精細化運營，更是下一輪組織戰略和文化輸出的科學依據。

流程運營：組織流程再造

現在有一個非常流行的詞叫作“端到端”。“端”是指企業外部的輸入或輸出點，包括客戶、市場、政府或機構以及企業的利益相關者。“端到端”則是指以客戶、市場、政府或機構及企業利益相關者為輸入或輸出點的一系列連貫、有序的活動的組合。“端”可以劃分成三個：客戶價值端、用戶價值端、平臺價值端。這是人力資源行業的一種模式，也可以套用到任何企業。通俗講，客戶價值端和用戶價值端可以看作供端和需端，因為每一單生意都由供端和需端組成，接下去才是平臺價值。在這樣一個鐵三角中，我們一定要本著“從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去”的原則提供服務。這個端到端的流程設計必須非常快捷。

重新設計工作方式，擁有端到端無縫銜接的流程，是企業擁有的重要資產之一。有這樣一種理論：無論工作業績如何，多數員工只是一門心思做自己的工作，他們既不關心客戶，也不關心同伴。這是一種蟲瞰的認知方式。我們要做的是將蟲瞰變為鳥瞰——了解客戶真正的需求，了解公司真正在做的事，讓員工在實現公司目標的過程中發揮自己的作用。這是認知方式和思維方式的改變。

我們公司以客戶需求作為討論的原點，對那些不為客戶產生體驗價值的環節進行優化或者多功能的合并，在優化合并的過程中就會發現，用了十幾年的流程其實是有缺陷的，這是一件非常致命的事情。在意識到這個問題之后，我們才真正明晰了各個客戶需求環節上每一個部門的職責和權責。

組織運營：長期視角VS短期視角

組織運營可以分為三部分：組織架構、組織機制和組織能力。組織架構調整其實是戰略的最后一步，是其顯性化的體現。但是在架構的背后，支撐它的是組織模式以及能力。組織架構不能解決所有的事情，維護生產關系、協同關系依然需要組織模式、組織能力以及組織機制。

如果架構是人體的骨架，那么機制就是肌肉。在進行組織設計、組織運營或者組織變革的時候，我們可以先設置半年的架構，譬如阿里的架構基本是幾周就會有小變化，幾個月就會有大變。每年雙十一之后，阿里會固定發布一次大的組織架構變化。組織架構滿足的是組織當下短期的變化需求，組織架構無法覆蓋的部分要用組織機制來彌補。需要長期培養的是組織能力，組織運營最終是為了長期的組織能力，未來各個行業除了打戰略戰以外，其實就是打組織戰，組織這一戰非常重要。對組織能力和組織模式的運營，原則是既滿足短期的客戶滿意度和短期收益，也能推動長期組織能力的夯實和鍛造。用制度、機制、績效、薪酬變革護航組織運營，力出一孔的同時也確保利出一孔。

近幾年，很多組織嘗試了阿米巴模式，但在運作過程中痛點越來越明顯。以我們公司為例，每個小的單元都是獨立經營的，每個單元都有自己的打法和管理方式，其組織能力、業務模式、人才培養方式都無法被復制，甚至資源也是散落的。在這種情況下，各個阿米巴的負責人就成了組織的天花板，組織沒有辦法對其他人進行全方位的賦能，人才不能聚集，無法形成虹吸效應，因此人才蓄水池一直建不起來，人才流失嚴重。

針對這些痛點，我們做了變革。

首先，我們建立了中臺組織。先不去動阿米巴，而是建立了交付中臺、服務中臺、技術中臺、運營中臺。這是一個從0到1的過程，但這些中臺組織搭建起來后可以幫助我們沉淀組織能力，聚集人才和資源。這樣組織內部的人才培養和外部的人才招聘的虹吸效應才會越來越大。

其次，進行流程變革。阿米巴原來有A、B、C、D四個角色，第一步先把其中的 A、C、D 拆出來，使阿米巴變成一個真正的由客戶運營的團隊。在這個團隊之下，原來它們是骨肉相連的，現在我們要把它扯開。第二步就是梳理流程，在拿走團隊的一些權利的同時賦予它們更多的使命。第三步要做價值分配和價值評估的配套。價值分配和價值評估簡單說就是績效考核和分錢，就是在績效考核的基礎上對阿米巴進行管控，不需要它再去做交付和運營，將運營好客戶體驗作為它60%的績效指標，大家只要集中精力朝那個方向走就可以。至于分錢，就是設計一套薪酬體系，讓阿米巴的負責人覺得變革是組織的需求，但無論組織怎樣變革他們都有足夠的安全感，愿意陪著組織一起往前跑。

最后就是落地。落地是一個痛苦的過程。整個變革，如果設計占20%，那么落地就要占80%。組織之下依附的是一個個有血有肉的人，沒有辦法一刀切。我們公司8個阿米巴負責人，如果全部按照流程走，相信沒有人會配合變革。在這種情況下就要各個擊破，逐個研究他們的運營需求是什么，變革會觸碰他們哪些利益，哪些是一定要觸碰的，哪些是需要給他們時間考慮的。

組織和個人共演是進化型組織的典型特征，所以講到組織運營，一定要關注個人的進化。我們公司有一個人才循環模型，從人才招聘進來開始，進入我們的人才處理場，什么叫處理場？就是對人才進行培養和盤點管理。人才經過培養之后無非就是兩個去處，一是保留下來，另一個就是淘汰。這是最簡單的一個模型。被保留的人才再通過人才盤點、高潛盤點等，選出5%—10%的優秀人才，他們可能會成為高P，可能會成為管理者繼續帶團隊。這部分人才繼續裂變，又回歸到最開始的環節。

認知運營：創始人初心和群智影響企業邊界

混沌大學李善友說，一個企業的創新其實就是打破認知邊界的創新。人與人、企業與企業之間的差異其實就是認知的差異。我們在一個組織能量運營的過程中，要做的事情就是“統一”，要去打破舊組織中所使用的認知過程，人與人、組織與組織不斷地去磨合碰撞，不斷塑造價值觀和人才觀，這就是認知運營。組織運營之前，認知運營一定要先行。

如何感知自己的組織是否“反熵”？其實還是能夠感受到一股力量——一直在推動組織進展，審視組織關系，抵抗組織慣性，來不斷適應市場和策略的變化、組織內部的變化、員工團隊的變化，能夠推動各項計劃和戰略的落地執行。這股力量不是來自創始人的強力宣貫，也不表現為員工的抱怨吐槽，而是組織從管理層到普通員工都能以開放的心態去擁抱變化，始終精進，敢于變革，不安于現狀。

作者單位 優派才選（上海）人力資源有限公司E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D