打造用人閉環，讓員工好進好出

李艷紅

2022年是國企改革三年行動的收官之年，在這個承前啟后的新年度，我們既要評估“三項制度”建設達到什么目標、實現哪些效果，更需思考繼續深化三項制度改革還要解決哪些問題、完成哪些使命。筆者認為，國企改革已進入攻堅階段，每走一步都非常艱難，本文就三項制度改革（能上能下、能進能出、能多能少）中的“能進能出”談一談個人的觀點。

能出能進難在哪

2021年，“雙減”政策落地，許多教育培訓機構、互聯網企業集中裁員。很多人認為，互聯網企業裁員是司空見慣的事情，沒必要大驚小怪。可是這種事情放在國有企業身上，員工能進能出就變得非常復雜。主要體現在以下幾個方面：

●社會觀念

國有企業是國家的經濟支柱，無論是中央企業還是地方國企，絕大多數在過去二十年里獲得了持續快速的發展，員工也與企業共享了發展紅利。從發展來看，相對于民營企業，國有企業具有先天的競爭力、控制力、影響力和抗風險能力。正是基于這樣的特點，給社會公眾留下了這些印象：國企發展穩定；國企不會有風險；進了國企等于下半生有了保障……這種社會觀念對于“能進能出”來說，是不能兼容的。許多被分流、被轉型的員工會說，我都進來了，怎么會出去呢？

●國企特點

大量的國有企業，都是從計劃經濟轉型而來的，在過去的企業發展歷程中，干部身份、行政級別、終身保障、子承父業、親情關系等方面，雖然都是市場化用人機制改革的對象，但既然是歷史事實，就需要在改革的過程中予以正視、重視。1980年出生的申子然，其父母是大慶石油公司的職工。申子然在8歲的時候開始學習揚琴，并考入了南方一所高校學習藝術專業。身邊人都以為申子然在大學畢業后會從事與揚琴相關的職業，然而大學畢業后，他竟然回到了大慶石油公司，子承父業。

申子然是國企“繼承制”的一個縮影。在大量國企中，考慮到歷史因素，可以幫助老職工解決子女就業問題，幫子女在本單位提供工作崗位。這種現象需要時間來解決。如果“能進能出”算作一項市場化的用人新機制，只對企業的“新人”生效，“老人”不適用，顯然大家會感到不平等、不公平，企業管理層在政策推動中也感到有較大難度。

●員工心態

為了快速推進國有企業用人制度的改革，許多國企實行了市場化的用人政策，高薪聘請精英人才，從優秀的民營企業里挖人才。這些舉措的目的是，通過這些人才的加盟，給企業帶來新鮮的血液，營造創新的氛圍。可是過了一段時間后，許多國企都面臨著類似的困惑：那些在民營企業可以996的奮斗者，開始出現不愿加班、不愿出差的現象，并且他們不愿承擔責任、相互推諉。

通過與他們交流，一些管理者發現，這是員工心態的轉變。他們在外企、民企的時候，做好了承擔風險、承受高壓工作的心理準備，因為整個企業的氛圍就是如此，高壓力高回報。而選擇來到國企，他們在心理上抱著求穩定、求長期的打算。尤其是看到一些老員工消極的工作態度，新員工很容易被這種“氛圍場”帶跑。這種“求穩”的心態顯然和“能進能出”的市場化原則不太匹配。

暢通員工“能進能出”通道

●嚴把招聘關

首先要建立公開招聘機制。國企實行用人制度改革，需要大量的優秀人才供給。筆者所在公司近幾年實行集團公司管理層全層級競聘上崗機制，樹立讓能者上、平者讓、庸者下的用人觀念。你能夠給公司帶來什么效益，公司就給你什么樣的薪酬，做到責權利對等的同時，實現賽馬不相馬，建立人才市場化，公開答辯、公正評價，公示測評結果，不拘一格用人才。通過開展競聘，在干部選拔任用工作中打破了天花板，盤活了人才資源，激發了企業內在活力，充分調動了管理人員的主觀能動性，強化了管理人員的責任感和使命感。

其次要依法依規簽訂勞動合同。與其他不同性質的企業相比，國有企業只是所有制形式不同，但勞動用工制度都是按照勞動法、勞動合同法的規定與員工簽訂勞動合同。

再次要拓寬用工渠道。當前員工招聘工具多種多樣，招聘渠道更是多于以往。因此，HR可以選擇獵頭招聘、網絡招聘、移動招聘、內推招聘等多元化方式；還可以實行校企合作，與學校簽署訂單式人才培養模式，加大重點院校和緊缺專業高校畢業生招聘力度。

最后要提高甄選質量。企業應重視員工的背景調查，就是在員工入職前嚴把最后一關。許多員工入職后，工作了幾年，被企業發現學歷造假、工作經歷造假，甚至還因品質不良出現貪腐問題。筆者所在的公司，近年來招聘的同時，就選擇了第三方機構參與招聘，借用第三方的專業技術和中立立場，采用相對科學的人才測評工具，提高招聘質量的同時，也嚴格把控新員工的背景調查反饋。

●嚴把考核關

現在國企都實行績效考核制，目的是給優秀員工上升的機會。但是一些績效考核流于形式，考核到最后，仍然無法篩選出優秀的員工，員工之間干好干壞一個樣，長此以往，會助長老油條之風，使優秀的員工甘于平庸。因此，在制定績效考核制度時，要注意幾個方面。

首先要有明確的戰略目標。國有企業不應只有利潤、營收等簡單的財務目標，或者只會喊“做大做強”“提升企業競爭力”等口號，而是應該明確企業的戰略是什么，以及為了達成大的戰略要建立怎樣一套戰略體系，這樣才會讓想進步的員工有工作目標。

其次要建立清晰的組織體系。很多企業反映部門或崗位職責不清晰，扯皮嚴重。主要原因是缺乏系統的工作分析，導致職責不清，職責不清導致工作責任不清，因此績效指標的歸屬部門常常不合理。

最后要制定科學的考核方法。企業的考核指標體系不應以定性指標為主，而應加大量化的考核標準。定性指標考核，不同考核者的尺度和標準不一，再加上國企人情化的企業文化，考核出來的績效分數通常很高，無法真實反映員工工作表現。筆者所在的公司是央企二級公司總部，員工均為管理人員。如何加強員工考核、樹立崗位職責的意識是困擾人力資源部的大問題。在現階段執行的考核方案中，部門員工測評分占40%，部門領導評定分占60%。主要從履行崗位職責、完成工作業績情況，分別從德、能、勤、績等方面評價。考核中優秀者，繼續留在本崗位工作；鼓勵報名競聘更高層次崗位；可作為評定職稱的參考依據；總評良好的，繼續留在本崗位工作，根據工作需要，該崗位有可能被總評價為優秀的競聘者取代，可報名競聘其他同級崗位；總評稱職的，總結經驗教訓，指定改進措施后，繼續留在本崗位工作，根據工作需要，該崗位有可能被總評優秀或良好的競聘者取代。總評不稱職的，給予一定培訓并考察留用期后，仍不符合崗位需求的，將按《勞動合同法》規定予以解除勞動關系。公司特別在銷售、科研等部門開展末位淘汰制，根據年度績效考評規定，實行獎勵，扣減崗位工資、調離、待崗以至解除勞動合同等。嚴格科學的考核制度，激勵了全體員工的工作積極性，鞭策了一部分績效不佳的員工，提高了公司的整體績效。

●嚴把退出關

《勞動合同法》第四十條第2項規定：勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。這是員工常態化“退出”的主要通道之一。

對員工進行績效考核，從而淘汰考核成績較差的員工，也是員工淘汰管理的一種方式。企業可設定關鍵績效指標，考核項目針對性強，考核標準清晰縝密，指標量化，以實現真正的優勝劣汰。對于績效不達標者，企業可進行淘汰處理。

從上面的分析我們可以看出，暢通員工進出通道不是單靠某一環節、變革某一模塊就能實現的，而是要從招聘到考核再到最后的淘汰，形成一個用人機制的閉環，這樣才能使員工能進能出，能上能下。現代人力資源管理的最終目的是增強企業內部管理機制、通過溝通和對話有效地激發和發揮勞動者的創造力和活力，從而推動企業快速發展。所謂的三項制度改革就要把企業改“活”了，體現出勃勃生機和活力。加快推進國有企業用工制度的改革，引導并督促國有企業通過制度創新，建立新型企業用工制度，既能體現國有企業的本質屬性，又符合市場化改革的基本方向和現代企業制度的要求。

作者單位 中國生物技術股份有限公司F7422E21-ECE8-460C-BCD0-3009C653E3ED