基于勝任力的培訓體系構建

李默之

企業的發展靠員工，員工的發展需培訓。企業對人才的培訓與開發是企業人力資源管理與發展的核心，如何通過有效的培訓方式達到高質量、高效率的企業培訓效果，是所有人力資源管理從業者需考慮的問題，也是企業管理者關心的問題。本文通過勝任力素質的六方面維度，根據不同崗位設計差異化進行崗位評分系統，達到尋找人才“短板”，開展針對性培訓的目的。

基于勝任力的基礎模型

勝任力又被稱為勝任能力，是指員工在某一工作領域或崗位與該領域或崗位的匹配度，是可以通過可靠的方式進行區分的。勝任力是績效考核的出發點，也是對員工某項工作完成結果進行評判的起點。勝任力的提出，使員工在技能、知識、個性與內驅力等方面表現出來的工作能力是可預測、可測量、可判斷的。

勝任力模型主要分為六個維度，即技能、知識、社會角色、自我形象、品質和動機。其中“冰山模型”和“洋蔥模型”是最為常見和常用的兩種模型。

冰山模型主要分為兩個部分，一部分是位于“水面上”的，一部分是位于“水面下”的。“水面上”的意思為能夠被企業或外界所洞察或知曉的部分，主要包括行為、知識、技能。“水面下”的意思為潛在不易被發現或洞察的技能，如個性、價值觀、內驅力和品質等。

洋蔥模型是在冰山模型基礎上演變而來的。它展示了素質構成的核心要素，并說明了各構成要素可被觀察和衡量的特點。洋蔥模型是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，最核心的是動機，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能。越向外層，越易于培養和評價；越向內層，越難以評價和習得。

基于勝任力的培訓體系

人力資源的培訓體系是將培訓三要素（講師、學員、教材）進行有計劃、有系統、合理安排而形成的一系列指導性文件。培訓的形式是多種多樣的，主要有課題式培訓、派出式培訓、網上培訓等。企業開展培訓的最終目的是培養與崗位勝任能力相匹配的人員。企業開展員工培訓，在提高員工工作能力和適應能力的同時，也能提高員工對崗位的認識深度和企業的認同廣度。

●勝任力與培訓體系的關聯

培訓體系的建立和規劃，需與企業發展、崗位職責、工作要求相結合，并根據不同人員的勝任能力開展有針對性的培訓，以激發與強化員工的優勢，使其縱向在專業上提高，橫向在知識廣度上提高。如人力資源部，可針對人力資源六大模塊所需要的勝任力，對部門人員人力資源六大模塊相關方面制定培訓計劃和進行體系構建。

●基于勝任力的培訓體系

與傳統的培訓方式相比，基于勝任力模型的培訓體系是以實現人力資源戰略目標為導向，以現有工作分析為基礎，對員工多維度的工作素質進行有效洞察，開展有針對性的培訓，以合理配置培訓資源。

基于勝任力的崗位評分系統

崗位職責的分析和確定，是企業管理者和人力資源從業者的重要工作之一，也是企業實現人員崗位優化配置的途徑。通過對不同崗位職責的分析，使用績效考核的方式，對員工的勝任能力進行評估和匯總分析，最終制定基于勝任力模型的關于崗位人員的評分系統。

●崗位分析內容

崗位分析需考慮參與者、崗位信息、崗位說明書及人力資源管理職能。其中，參與者包括企業管理者、客戶伙伴、外部專家和內部員工等。崗位信息和崗位說明書都需根據崗位要求，考慮員工的勝任力。人力資源管理職能需在考慮上述原因后，以專業角度為出發點，使用專用方法進行確定。

●崗位評分項目

勝任力模型的六個維度分別為技能、知識、社會角色、自我形象、品質和動機。具體可見表1 勝任力素質的六維度。

●基于勝任力的崗位評分系統設定

通過參與者對企業各類崗位進行綜合分析，分析勝任力模型的六個維度，結合企業發展需求、不同崗位性質及工作完成要求，運用績效考核的方式，制定差異化的崗位評分系統。具體可見表2勝任力評分依據與考核方式。

依據表2，根據不同崗位性質對考核分值占比進行設定，如銷售類崗位側重于對社會角色和動機的分值；專業類崗位側重于對專業技能和專業知識的分值。

最終，根據員工與崗位評分結果，對企業員工實施有針對性的培訓。

基于勝任力的培訓開發

根據不同人員的崗位勝任力，制定不同的培訓與開發計劃、實施方案，最終達到最佳的培訓評估效果。

●培訓需求分析

通過對組織、任務、人員等方面進行的需求分析，將勝任力的崗位評分結果進行分數段統計，根據崗位評分結果劃分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三個分數段。其中，Ⅰ的分數區間可設置為80-100分；Ⅱ的分數區間可設置為60-79分；Ⅲ的分數區間可設置為60分以下。具體可見表3 基于勝任力的培訓需求分析表。

●培訓方案設計

通過勝任力崗位評分體系，在對培訓需求進行分析的基礎上，設計培訓方案，其目的是使員工提高崗位勝任力。培訓范圍可包括不同分數段的人員，對其進行分批次、分類別的培訓，培訓可采用多種方法，如面授、網課、購買教材、一對一輔導等。

●培訓實施

培訓實施是培訓方案制定后的實踐過程，主要分為準備、實施和收尾三個階段。準備階段需對前期的需求和方案進行整理；實施階段需對培訓過程中的所有事項進行全面的關注；收尾階段需對培訓結束后的效果進行總結。

●培訓評估

培訓實施過程結束后，可對培訓效果進行評估，評估方法可設定為自評、同事領導評分，也可根據員工培訓效果，分階段對崗位評分進行分析。時間可單一設定為月度、季度或者年度，也可設定為月度、季度、年度相結合。

基于勝任力的流程建設

勝任力培訓體系區別于單一的企業培訓開發，企業的培訓開發往往關注的是單一的崗位勝任力培訓，而企業勝任力培訓體系的建立關注的是企業全面培訓體系的構建。

在企業單一培訓流程的基礎上，對流程進行優化，經培訓效果評估后，增加改進和反饋環節。具體可見圖1勝任力培訓體系流程。

企業基于勝任力模型的培訓體系構建，是公司以整體戰略、文化特性、行業發展和對人才的需求而制定的。通過對員工特定職位所需的關鍵勝任力的培養，來提高個體和企業整體的勝任力水平。員工在獲得知識的同時，無形中也增強了對企業的認同感和忠誠度，有助于企業未來發展的需要。

作者單位 鎮江飛馳汽車集團有限責任公司F7422E21-ECE8-460C-BCD0-3009C653E3ED