國有企業績效薪酬激勵體系的改革

胡丹丹

國有企業通過薪酬改革工作，可以增強薪酬的激勵作用，使薪酬體系與企業經營理念、管理模式以及業務活動相匹配，促進國有資本做大做優做強，保障收入分配的有序性與合理性，從而加快戰略發展步伐。

國有企業在深化改革的進程中，需要建立與實施現代企業制度，調整薪酬機制，立足企業的中長期戰略發展規劃，強化薪酬體系的激勵作用，依托企業實際經營情況消除原有薪酬機制中的問題。

一、國有企業績效薪酬激勵體系改革的重要意義

通過落實分配制度改革工作，能夠使國有企業建立與勞動力市場相適應的薪酬分配機制，并突出績效考核對于職工工資的調節作用，依照職工的工作能力、崗位價值、勞動力市場價位、勞動生產率水平以及績效考核成績來確定薪酬，實現職工收入“能增能減”，并借此強調“效率優先”與“兼顧公平”的薪酬管理理念，打破原有的“鐵工資”機制，消除薪酬分配環節的剛性化與統一化特點，在內部分配環節中使分配檔次拉開合理的差距，建立多模式、差異化的分配機制。

績效薪酬激勵體系是國有企業借助特定的標準與指標，對職工已經完成的工作行為以及已經獲得的工作業績展開評估與考核，并將其工作業績、工作表現與薪酬相聯系，進而突出薪酬的激勵作用，推進人力資源開發與管理工作。國有企業的薪酬機制對于人力資源管理與人才競爭有極為關鍵的影響，良好的薪酬機制能夠將職工的工作積極性、自主性與創造性充分地激發出來，使其能夠高效率、高質量地完成工作任務，從而增強企業競爭與發展實力，實現職工與國有企業的“雙贏”。

二、國有企業績效薪酬激勵體系存在的問題

（一）薪酬體系不合理

從薪酬結構角度進行分析，部分國企對薪酬激勵與基礎部分的比例把控不到位，同時激勵部分的薪酬對應的考核指標也存在一定的問題。職工薪酬中的激勵部分往往具有彈性特點，具體需要按照企業所屬地區、所處發展階段以及崗位情況來確定。而很多企業激勵部分薪酬占比較小，因此激勵作用并不突出。在考核環節，激勵部分薪酬還會受到職工所在科室、基本工資與行政級別的影響，導致調整空間有限。國企中基層職工與高管人員的薪酬差距較大，可能會降低基層職工勞動積極性，特別是能力較強的職工會產生不公平感，對于企業的責任感、歸屬感與認同感也隨之降低。薪酬等級不合理也是國企需要關注并予以重視的問題，核心技術崗位的薪酬與其他崗位薪酬的差距較小，可能會導致技術型職工嚴重流失，薪酬對于高質量人才的吸引力不足，會嚴重限制國企的發展步伐。

（二）薪酬體系激勵效果不強

有的國企為了應對市場競爭，而在薪酬管理環節引入激勵機制，但是只針對原有的薪酬體系實施了程度較為輕微的局部調整，激勵設計欠缺系統性與整體性，沒有針對各個崗位做好價值評估，沒有將激勵方式與職工績效、國企文化以及戰略目標進行結合。薪酬激勵機制建立前，缺少調查與研究的環節，直接照搬于民營企業或外資企業，導致激勵措施產生了不適用的情況，盲目進行激勵，不僅無法改變職工的認識，還會激化內部矛盾。也有的國企存在薪酬激勵形式化的問題，主要是因為其激勵制度較為空洞，激勵評價工作流程中缺少量化分析環節，管理人員為了維持組織穩定、職工關系和諧，往往不會在評價中提出實質性的問題，而職工的薪酬獎金差距極小，并未實現真正公平分配。另外，國企在激勵方式的選擇上，存在重物質輕精神的情況，物質激勵雖然能夠形成較為直接的激勵效果，但是實效性較差，同時還會增強職工的功利心，而精神激勵能夠激發職工的自覺性與自我管理意識，對于職工與企業的長遠發展都更為重要。

（三）績效管理制度亟須完善

國企開展分配制度、人事以及勞動制度改革工作的主要目的是推動自身的高質量發展，提高經濟效益，激活組織活力，增強抗風險能力、影響力、控制力與創新力。國企實施績效管理也是基于良性發展與效益提高的目的，部分國企在為職工設置績效目標時存在只關注短期經濟效益，而忽視職工的長期發展需求與企業的戰略規劃的情況。國企對于績效指標與考核方法的細化程度較低，沒有結合職工的客觀情況以及所屬工種設計具有針對性的指標，導致考核結果對于績效薪酬分配的參考價值不高，考核結果也未得到有效利用，考核的公正性遭到破壞。信息不對稱現象也存在于國企的績效管理環節中，管理人員缺少績效溝通意識，沒有及時地將績效考核、薪酬激勵等重要信息傳達給考核對象，引起職工對績效考核的重視，導致考核結果可能無法反映出職工的實際情況;考核完成后，也未借助績效溝通來分析職工的工作情況，督促職工進行反思或者進行精神激勵，職工對于績效管理、薪酬分配以及激勵機制的看法無法有效地傳達給管理者，最終導致職工對于考核結果的認可度不高，甚至產生負面情緒，影響其工作狀態。

三、國有企業績效薪酬激勵體系的改革建議

（一）完善薪酬體系

1.合理分配績效工資與基本工資的比例

國企在解決薪酬結構計劃存在的問題時，首先應確保職工的績效工資與固定的基本工資保持合理的比例，可結合自身的薪酬模式來調整比例。若國企采用高彈性式薪酬模式，則應降低基本薪酬，績效薪酬為職工薪酬的主要構成部分，這種薪酬模式的激勵效果更強，會給職工帶來較為強烈的危機感，員工收入的波動幅度也比較大;以往國企多采用高穩定式的薪酬模式，績效薪酬占比極低，雖然會給職工帶來安全感，但是欠缺激勵功能，因此國企可在此模式的基礎上向調和型薪酬模式轉變，兼顧激勵功能與國企的穩定性優勢，具體可按照職工所處的管理層級來設置比例，普通職工的績效獎金與基本工資可設置為20%與80%，中基層管理層的績效獎金占比可適當調高，銷售崗位人員的績效工資占比應在60%以上，技術崗位人員除了績效獎金與基本工資之外，可增設項目獎金部分。

2.實施科學的工作評價機制

科學的崗位工作評價是公平分配收入的必要前提。因此國企應在更新薪酬制度時做好崗位價值評價工作，根據價值創造能力方面的差異來確定職工在薪酬分配上的差異，這種分配方式往往也更能夠被職工認可。在正式進行評價工作之前，管理者首先需要展開崗位調查活動，確定崗位設置是否符合科學化原則，并適當對崗位以及組織機構進行精簡，根據職工崗位的環境條件、任職條件、職責范圍以及對于企業發展的影響來做出公正評價，明確職工之間的勞動差別。

管理者完成工作評價后，即可以職工業績為基本導向，以崗位價值為主要依據，對當前勞動力市場中的工資價位進行參考，分類別、分層級與分板塊地為職工分配薪酬。在內部收入分配方面，則應向處于急需緊缺、生產一線以及核心崗位上的高技能型、高層次型人才進行傾斜，同時穩步提高中低收入層次職工的收入，在保持一定收入差距的基礎上，對過高、偏高收入進行適度調節。

3.加強績效與薪酬之間的聯系

國企必須要突出績效考核對于職工薪酬收入的調節作用，確保全體職工都參與企業組織的績效考核活動，而后綜合績效考核成績、員工的工作表現、勞動生產率水平、崗位價值評估結果、企業對于人工成本的具體承受能力等多個方面的因素來制定薪酬。當個人績效沒有達到預設標準或者企業的經濟效益降低時，需要下調職工薪酬。隨著企業深入推進改革，對于經濟效益的需求增大，可逐步提高各個崗位薪酬中績效部分收入的占比。強化薪酬與績效結果之間的聯系后，職工也能夠提高對績效管理工作的重視程度，同時也更體現出按勞分配的基本原則。

（二）構建激勵機制

1.實施合理淘汰機制與公平競爭機制

國企在執行績效薪酬激勵機制的環節中，應配合薪酬制度，落實淘汰制與競爭制，以此來形成良性競爭的企業氛圍，為職工注入危機感，增強職工的工作動力。國企步入市場經濟環境之后，需要與其他的企業進行公平競爭，這就要求職工必須轉變原本懶散、被動的工作狀態。為了幫助職工認識到當前的市場發展形勢，在企業內部也應遵循優勝劣汰的選拔原則，一方面使不能適應企業發展節奏的職工退出，另一方面也使能力水平高、發展意識強的職工獲取暢通的晉升渠道，獲得更為廣闊的成長空間。國企在淘汰價值創造能力較差的職工之后，可招收納入更多高質量、專業化人才加入職工隊伍，通過實施勞動合同管理，來逐漸調整與職工之間的勞動關系，構建國企崗位能出能進、能下能上的管理格局。

2.引入年薪機制

國企通過股份制改革實現了經營權與所有權的有效分離，可通過股份激勵制與年薪制來強化薪酬在人力資源管理環節中的作用。年薪制的考核周期為年度，主要實施對象為企業的經營者，主要結合其經營風險、經營難度以及經營業績、企業薪酬水平以及企業所處的生命發展周期等因素來調節其年度收入。影響年薪制的外部因素主要包括區域差異與行業差異，不同地區的物價、經濟發展水平不同，同時不同行業在資本結構、競爭強度、資源獲取難易程度以及生產技術的實際復雜程度也有差異，最終形成的收益率也有顯著差異，設計年薪制時必須要合理均衡行業回報與風險。

在任期激勵體系中，年薪制的考核指標包括經營指標、分類指標以及基本指標，其中經營指標是指經營者在其任期內的年度業績考核評價結果;確定分類指標時，需要考慮到企業發展中薄弱環節，并結合可持續發展能力與中長期戰略發展規劃;基本指標是指國有資本的增值與保值率，競爭類企業這一指標占有的權重高于功能保障類企業。以此激勵國企經營者在任期間能夠提高企業的規范發展水平，積極參與改革創新，增強國企的可持續發展水平。

3.引入股權激勵機制

國企通過股權激勵機制能夠增強自身對于行業高端人才的吸引力，同時也可以有效保留核心技術人才，股權激勵的對象包括核心決策層、核心技術層與骨干層，這些人才對于企業的發展起著極為重要的作用，決策層人員直接掌控企業發展方向，核心技術層人員關系著企業能夠高效運轉，骨干層人員往往具有較高的附加值。相比其他的薪酬激勵機制，股權激勵機制會給企業帶來一定的經營風險，因此在實施這一激勵機制時，企業應注重提高治理水平，做好法律風險方面的應對準備工作。

4.健全職工福利機制

職工福利也是國企績效薪酬激勵機制中的重要工具，屬于職工的隱含收入，屬于柔性津貼。國企在調整福利機制時應避免出現福利均等化的情況，綜合現有社會保障機制、法規政策、福利水平、企業承受能力與員工需求等因素，通過合理的福利待遇來增強職工的滿足感、激勵感與公平感。福利種類應當多元化，除了獎金、社會保險與帶薪休假等福利待遇之外，還應為職工提供晉升發展渠道、輕松和諧的工作氛圍以及各種培訓發展機會等，以此實現對精神激勵與物質激勵的同步應用。國企可為職工開設自主選擇福利待遇的渠道，利用走訪溝通、問卷調查等方法來了解職工對于福利制度的期望，有針對性地實施激勵舉措。

（三）推進績效管理

1.完善績效考核體系

績效管理機制早已經進入國企，并為國企的人力資源相關工作提供了科學化的工作思路。國企在強化績效管理作用時，必須要關注績效指標的設置，改變單一采用定性指標的情況，同時針對不同的考核對象來選擇不同的考核方式，對于基層職工與中層管理者，應重視年度與季度績效考核，中層管理者的考核指標既要包含黨建指標，同時也要涵蓋管理指標，以此來督促其切實完成黨建與行政兩方面的工作任務;基層職工則要根據其部門、崗位來設置個人指標。增加能夠反映職工工作成績、工作效率的定量指標的占比，再配合定性評價。為了增加評價主體可確保績效評價過程的公正性以及評價結果的客觀性，除了上級領導的評價之外，可增加同級同事評價、自我評價，對于行政管理人員可增加服務對象評價。完成季度與年度的績效考核后，應對考核結果進行公布，以此來激勵各個崗位上的人員形成評優爭先意識，不斷進步。

2.重視績效溝通

績效溝通可以解決考核對象與管理者之間存在的信息不對稱問題，因此國企必須要通過建立績效溝通機制來督促管理者主動與考核對象進行溝通，利用溝通環節來傳遞與績效考核相關的信息，同時也可以吸納職工對于績效管理、薪酬管理以及激勵機制存在的看法與建議，借此增強職工對于所處工作環境的歸屬感，并為績效考核做好必要的準備工作，對既往的考核成績進行突破。績效考核工作結束后，管理者也應針對考核結果與職工進行溝通，對考核成績進步的職工進行鼓勵，并確定下一階段的工作目標;對于考核結果不佳的職工，可幫助其分析工作中的短板，協助職工完成自我反思，盡快采取行動進行調整。

結 語

國有企業在改革工作過程中建立新的薪酬分配與管理機制時，要將其與績效管理機制以及職工激勵機制進行有效銜接，通過合理的績效考核與績效溝通來獲得薪酬調整的依據，并且綜合運用年薪制、股權激勵制度以及福利機制對不同層級、不同崗位的職工進行有效、適度激勵，增強職工收入差異化程度。隨著國企不斷發展進步，進入全新的生命周期，管理者可以繼續動態調整薪酬機制，在探索中獲取并積累經驗，為職工提供效率優先、分配為主的公平薪酬制度。