軍工電子企業成本管理分析

武中旭

摘 要：近年來，我國國防現代化建設戰略要求國防工業向高效率、低成本、集約型的方向轉變。以軍工電子領域的骨干A企業為例，依據其現行的成本控制體系和成本歸集方式，從物料采購、科研生產以及內部管理等三個方面，對其成本管理現狀進行分析，基于A企業成本管控中存在的諸多不足，針對性地提出相應的對策建議，以期軍工電子企業能夠順應時代的變化，加強成本管控，建立完善的成本管理體系。

關鍵詞：軍工電子企業；成本管理；對策；A企業

中圖分類號：E232 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2022）33-0113-03

隨著國防科技現代化、信息化進程的快速發展，軍工電子企業的重要程度日益凸顯，科研生產項目任務越發繁重，但在國有軍工企業持續改革以及軍改逐步推進的過程中，軍隊經費管理日益精細化、制度化，這就給軍工電子企業帶來了巨大的競爭壓力，同時也給其成本控制提出了更高的要求[1]。因此，本文以軍工電子企業為例，分析其成本管理現狀以及存在的問題，并結合軍工企業特點提出相應的建議，以期能夠進一步降低軍工電子企業成本，優化軍工經費使用的精準度。

一、A企業成本管理現狀分析

A 企業主要從事國防通信系統、衛星定位系統等多種技術研究和生產制造服務。近年來，A企業逐步形成了較為完善的組織架構體系：A企業內部主要分為設計、生產以及管理三大職能中心，其中設計中心主要負責研究階段項目的開發、定型產品的更新改進等；生產中心主要根據生產圖紙進行定型產品的制造檢驗；管理中心主要負責制訂整個企業的生產計劃、市場開拓、資金流轉等事項。

在成本管理方面，A企業既承擔裝備的加工生產任務，也承擔相應科研生產課題。通過梳理A企業2018—2020年的成本費用支出情況可知，其成本主要來源于制造成本和管理費用這兩個方面，因此本文將選取制造成本和管理費用中占比較高的項目進行分析，以期挖掘其背后的原因[2]。由表1可知，近三年A企業在直接材料方面成本消耗較大，且消耗額逐年遞增，2020年材料費支出占比甚至接近90%。

此外，2020年受到疫情停工的沖擊，A企業應付職工薪酬的總額整體下降約6%。而在此情形下，2020年A企業生產及科研人員薪酬環比增長約2.95%。這表明在疫情的沖擊之下，A企業反而為科研生產人員支付了更多的工資薪酬，可見其科研人力成本消耗較大。

同時，2018—2020年A企業管理費用與其制造成本的比例平均約為10%，而在如此高比例的管理費用中研發費用又“獨占鰲頭”，遠超過其他各項費用占比。這是因為新型設備科研任務往往要消耗更多的人力物力，若后續無法順利轉向批量生產，那么科研課題能創造的利潤微乎其微[3]。

在成本歸集方面，目前A企業施行以部門和項目為基礎的“雙口徑”成本歸集模式，這樣可以使其成本歸集更加清晰，既可以分析部門的成本數據，又能關注具體項目的收支情況。但遺憾的是，A企業在進行預算管理時卻僅以部門為單位進行統計，未與成本歸集的口徑保持一致。

綜上所述，A企業目前在物料采購、人力成本以及內部管理這三個方面消耗額較大，故本文將在這三個角度對其成本管理模式中存在的問題進行分析并提出相應的建議策略[4]。

二、A企業成本管理中存在的問題分析

（一）采購領料缺乏有效管控

1.物料篩選損失偏高。物料采購是A企業整個科研生產流程的起點，在成本管理中起著至關重要的作用，但是A企業在采購環節管控不力，導致其物料篩選損失率偏高。由于物料采購部門對于供應商管理并不嚴格，未定期評估更換合格供應商名錄，導致某些物料存在質量低下、未達軍檢標準的情況，但迫于生產的壓力只能重復購買。最終造成A企業綜合物料篩選損失率甚至高于5%，這在很大程度上增加了A企業物料購買成本[5]。

2.領料管理體系不健全。A企業領料流程較為簡單，生產中心僅需填寫領料單交由領導簽字即可入庫領料，且設計中心也經常出現緊急領料的情況。由于物料庫房僅有一名管理員負責，故無法清晰登記全部緊急臨時領料的人員部門以及料品信息，進而缺料少料的現象也時有發生。幸而每種物料數量眾多，并未出現影響生產的情況，但這也暴露出A企業缺乏嚴格的領料標準制度，缺乏對領料環節的有效控制。

（二）科研生產人力資源消耗巨大

科研生產是A企業經營活動中的核心過程。對于科研試制產品而言，整個過程主要由設計中心的技術人員完成，其人力成本消耗巨大。而且，在國防市場化的背景之下，多數科研項目只有通過軍驗評審才能付款，這就導致科研類項目具有高度的不確定性，如若一味追求項目數量而忽視其潛在風險，那很有可能造成無法彌補科研投入的情況。對于定型產品生產而言，最主要的問題是生產人員占比偏低，生產能力嚴重滯后。近年來隨著市場經濟的平穩發展，我國的人口紅利也不復存在，因此生產人員的招聘以及維穩成本大幅度提升[6]。為了改善此種情形，最近幾年A企業嘗試招聘合同工、實習生等人員支援生產，但短期生產人員流動性更強，多數人員甚至未至短期合同期限便“消失無蹤”。

（三）內部控制信息不對稱嚴重

內部管理體系雖說不會直接創造經濟利益，卻能為A企業的科研生產奠定基礎。一方面是A企業內部存在相當嚴重的信息不對稱。如上文所述，A企業的設計、生產、管理三大職能中心貫穿其經營活動當中，但由于各項具體事務由職能中心下設的部門執行，因而層層審批、部門之間溝通不緊密的現象時常發生。例如A企業的合同訂單簽訂由管理中心下設的市場部負責，同時全年的交付計劃由管理中心下的計劃運營部門負責，但物料采購卻由設計中心下設的研究所提出需求進行采購。如此復雜的生產流程本是希望將各職能分解至每個具體部門，但信息傳遞的不及時造成了市場部僅看重合同數量，而罔顧物料采購時間以及生產能力，最終導致部分合同無法按時交貨，不僅需要交付違約金，而且生產成品也大量積壓在成品庫，進一步增加了A企業倉儲成本。

另一方面，A企業未形成專門的成本控制體系。雖然財務部會定期編制各部門的月度以及年度成本預算，但由于設計中心下設的研究所所承擔的課題和項目均存在較大的不確定性，設計中心無法較為準確地預測成本。再者，在現行體系下，若實際成本大于預算支出，各部門可以直接提出申請調整預算表，且審批并不嚴格。在此制度之下，成本預算表的編制更多則是流于形式，并未發揮其應有的作用。

三、對策建議

（一）建立嚴格的供應商及領料管理體系

首先，A企業需要提升供應商的管理能力。為進一步降低A企業物料篩選損失率以及重復購買率，建議A企業定期對所有供應商進行評級。供應商評級可以從價格、品質、交貨期、服務水平以及信用度等多角度進行計算評估，同時可以將所有物料按照用途以及重要程度進行分類采購，并根據供應商的評級施行物料差異化采購模式，這樣可以最大限度地減少物料采購成本[7]。

此外，A企業也應當加快領料管理體系的建設。在物料采購后必須明確入庫數量，同時領料手續應當更為嚴格：若是生產中心根據生產大綱進行的計劃內領料，建議由領料人填寫詳細料品名稱、單位、數量等信息，根據物料重要程度和數量經由不同級別主管審批后方可領料；而對于設計中心或生產中心因科研、檢驗項目進行的計劃外領料，則可以由需求部門主管簽署授權書，明確責任歸屬，方可通過領料單申請領料。

（二）推行技術生產定期輪崗的流轉制度

在科研試制類項目上，建議A企業謹慎立項，在項目競標前充分論證其合理性、可行性以及成本收益率，充分評估后方可進行立項競標。由于難以完全避免科研項目的不確定性，所以A企業在項目研發的過程中要及時與客戶溝通技術難點，在滿足需求的基礎上盡可能縮短研發時間，降低人力物力成本消耗。為提升科研類項目的成功率，建議A企業增設一名技術復核人員，在每次圖紙設計、技術狀態更換，甚至是產品集成化后均對產品的性能狀態進行復核，盡量保證產品設計不偏離用戶的需求。

在定型產品生產上，由于A企業設計中心人員眾多，且存在部門設計人員崗位職責不清晰的情況，因此建議A企業可以將部門設計人員調入生產部門輪崗工作。一方面，可以有效緩解生產能力嚴重不足的問題；另一方面，設計人員也可以通過定期的輪崗模式更加了解生產過程，并分析可能遇到的阻礙，如此，便可在今后的設計中加以注意，以減少費用消耗。再者，A企業也可以將部門非核心組件外包生產，即采用工序外協的方式，將圖紙和原材料提供給外協方加工，完成交付后再靠A企業進行整機組裝。在這兩種方式下，A企業可以適當地實現優劣勢互補，從而達到成本控制的目標。

（三）實施項目成本預算模式

對于A企業的成本預算管理，建議其摒棄現有的按照部門編制預算的模式，而是改成更有針對性的項目成本預算模式[8]：管理中心由于不涉及科研和生產，故仍可按照部門進行預算；而設計中心和生產中心應當以科研或生產的不同項目進行預算編制，即同一個項目既需要設計中心改進圖紙，又需要生產中心進行加工組裝，那么就以項目為基礎進行編制每個項目的年度、季度預算表，進而取代部門預算。這樣不僅可以使成本預算的歸集更加連貫清晰，更有助于今后評估項目完成和資金使用情況[9]。

此外，A企業內部的管理問題并不是依靠一個新的制度就能完全解決的，還需要A企業全體員工增強成本管理的意識。一方面，應將成本預算作為考核指標[10]，明確到部門甚至到個人，建立健全的獎懲體系，助力各部門員工逐漸在日常辦公中重視成本管理；另一方面，A企業可以適當宣傳軍品市場化的強烈競爭壓力，加強員工成本效益方面的教育培訓，從而引導員工主動節約費用開支[11]。這樣A企業員工便能夠主動消除先前的信息不對稱，部門之間主動交流溝通，使A企業的訂單量與生產量達到相對平衡的狀態[12]。

綜上所述，通過對A企業成本管理的現狀分析可知，軍工電子企業普遍在采購、科研生產以及內部管理上存在著諸多問題[13～14]，眾多問題究其根本還是未能建立有效的成本管理體系，因此為了順應國防市場化、現代化的潮流，軍工電子企業就必須重視成本管理，須從物料采購、科研生產控制以及內部管理方面入手，逐步建立起完善的成本管理體系[15]。只有這樣，才能促進軍工電子企業增加競爭優勢[16]，推動我國國防事業更快、更好地持續穩定發展[17]。

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