淺析出版社融合發展中的戰略策略平衡與融合

【摘 要】出版社在實施出版融合發展過程中，經常糾結于究竟應該從戰略角度還是策略方向開展融合出版工作。文章從出版融合發展概念及戰略和策略的區別入手，指出出版融合發展具有戰略和策略雙重含義，提出需從長期規劃和短期執行、全局和部門、新業務和傳統業務、投入和效益、外部合作和內生發展五個方面有效推進出版融合發展工作。

【關? 鍵? 詞】出版融合發展;戰略;策略;出版管理;數字化出版

【作者單位】伊靜波，上海外語教育出版社。

【中圖分類號】G232.2 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.07.012

事物的發展演變往往受自身發展規律和外部力量兩方面的影響，出版業的發展也是如此。在技術變革和社會文明發展的推動下，現代出版業16世紀以來完成了三次產業變革：第一次是以古登堡為代表的活字印刷術的誕生，第二次是激光照排技術的發明與應用 ，第三次是數字出版的產生與發展。20世紀末以來，以互聯網技術為代表的信息技術推動了出版產業的第三次變革，我國出版社或自發或被動地進行不同程度和方向的數字化轉型。2015年4月，國家新聞出版廣電總局、財政部聯合印發了《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》，為我國出版業實現傳統出版和新興出版融合發展指明了方向、提出了任務、闡明了路徑、提供了遵循。

經過近十年的不斷探索實踐，一些出版社積極把握時代脈搏，科學規劃，加大投入，在數字化出版平臺建設、紙數融合產品開發、多媒體營銷模式構建、知識服務管理平臺等方面取得了顯著的效果。而大部分出版社立足于本社實際情況，在出版實務中不同程度地探索融合出版，有成功也有失敗，并未形成整體性的突破。究其原因是多方面的，如資金投入不足、缺少專業人員、盈利模式不清晰等。

隨著通信技術和媒體技術的發展，知識生產和傳播方式的變革無時無刻不影響著出版人的工作思維和實踐，出版社無法回避由此帶來的挑戰和機遇，唯一要做的就是穩步推進出版融合發展工作。

一、出版融合發展中的戰略意識和策略思維

出版融合發展是一個過程，出版社在實施出版融合發展工作中經常會碰到以下問題：是否一定要大投入才可以做融合出版？是否一定要設立獨立的數字化出版部門才可以做融合出版？有人認為，融合發展應該是出版社層面的規劃，沒有規劃，職能部門就無法開展具體的融合出版工作。受制于出版社層面和職能部門層面對融合發展的不同認識，出版融合發展工作往往無法有效推進，因此，有必要明確在企業管理中戰略和策略的內涵和區別。

1.出版融合發展的戰略與策略

戰略是一種全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，主要包括四個內容：確定目標、組建業務單元、將資源分配到業務單元、評估成長機會。策略指實現目標的方案集合，一般包括產品策略、促銷策略、定價策略、銷售渠道和服務等方面。兩者關系如下。第一，戰略和策略都具有目標導向，但兩者也有差異。即戰略看方向，在眾多的道路中選對一條，關注規劃;策略看時機，即面對一個目標如何達成，關注方法。第二，戰略是具有全局性和決定性意義的長遠規劃;策略是為了實現戰略目標而使用的具體方法，具有階段性、局部性和靈活性的特征。第三，戰略是方向性的把握，策略是具體的行動。由此可見，策略從屬于戰略，沒有戰略指導的策略不會有太大的價值;戰略是長遠而簡明的，策略是短促而復雜的——不短促不足以把握時機，不復雜不足以取得勝利。

不管是出版業學界還是業界，在研討出版融合發展時經常會談到出版數字化、數字化出版、融合發展三個概念。這三個概念在一定程度上體現了戰略和策略的辯證統一關系。出版數字化相對于紙質出版，根本區別在于內容信息的表現形式和所依附的載體不同，由此也帶來應用方式和管理方式的變化，其本質上是內容的革命，是出版范式的數字化革命。數字化出版是出版數字化的擴展和升級，并由此帶動出版管理和運營質量的提升，從而契合讀者對數字內容的需求。融合發展所關照的是出版業態，是一種新興的出版戰略和思維。融合發展依然把數字化出版作為重點，但其發展的重心已不再是數據化，而是出版生產鏈的數據化，包括內容數字化、用戶數據化、營銷數據化和內部管理數據化。融合發展的目的不再是內容的數字化，而是以數據化為核心，滿足用戶的不同需求。

考察西方出版業發達國家的出版產業融合實踐可以發現，出版融合發展一般有兩條路徑。一是橫向融合發展，即與出版相關產業互動跨界融合。一方面，出版業主動將內容資源與廣播、電影、電視、游戲、動漫等文化產業有機融合，從而實現內容資源價值最大化，利用相關產業的影響力帶動出版業發展;另一方面，文化產業將出版納入整體發展戰略部署，兩者的雙向融合能促進資源共享，推動文化產業繁榮興盛。這種橫向融合的發展方式相當于產業融合的模式。二是縱向融合發展，即深化傳統出版和新興出版的融合[1]。隨著網絡出版、數字化出版等新業態通過不斷試錯培養了龐大的數字閱讀群體，傳統出版也逐漸接納新技術和新思維，利用傳統出版和新興出版融合拓展市場空間和占有率。有學者指出，融合出版的技術邏輯架構是“融合技術+融合媒介+融合平臺+融合內容+融合創意”，技術路線為技術融合構建平臺融合，媒介融合促使內容融合，最后實現出版融合[2]。

2.出版融合發展中戰略與策略的辯證統一

通過以上分析可以看出，出版融合發展既有明確的戰略意義，同時又具有策略意義，如確定了“一個內容多種創意、一個創意多次開發、一次開發多種產品、一種產品多個形態、一次銷售多條渠道、一次投入多次產出、一次產出多次增值的生產經營運行方式”。在實際工作中，由于融合出版尚未形成對傳統出版顛覆性的替代和大規模產出效益的商業模式，外部環境也沒有形成有利于出版融合規模化發展的成熟市場，內部條件方面傳統出版社仍然面臨巨大的經營壓力，人才儲備仍然偏重傳統編輯業務，管理制度也與以技術為導向的融合發展商業模式不太適應。因此，出版融合發展是一個長期性和全局性的工作，需要進行中長期規劃。與此同時，出版業態的轉型是一個從量變到質變的過程，面對新技術帶來的新需求，出版社的選題策劃、產品封裝和營銷策劃等工作都要與時俱進。在具體操作層面上，編輯、印制、營銷等職能部門不能無動于衷，必須不斷嘗試探索，在業務層面積極融入新技術，從而在內容形態和傳播方式上滿足融合發展的需求。

綜上所述，由于出版業態發展是一個漸進的過程，從而使得出版融合發展成為一項既有戰略意義又必須賦予其策略意義的企業管理行為，出版單位須從社級層面規劃、確定目標，設置業務單元和人員配置，制訂投入產出計劃，沒有融合發展規劃，就無法開展融合出版工作。作為由新技術推動的出版模式創新活動，融合出版具有與時俱進的特征，如果不在具體的出版工作中結合市場需求和技術發展實踐融合出版策略，就無法制定科學合理的融合發展規劃。因此，本文對戰略和策略的討論目的就是為了明確各自的職責。

二、出版融合發展中的戰略和策略思維融合

鑒于出版融合發展中的戰略和策略是辯證統一的關系，出版社在實施過程中要做好兩者的平衡與融合，即在經營管理中將戰略制定和策略執行有機地融合在一起，協調推進融合出版工作。具體可以從以下五個方面著手。

1.長期和短期的平衡與融合

新技術帶來的知識生產和傳播方式變革，給社會生產和民眾生活帶了巨大的變化，但由于人們對新事物的理解和接納需要一個過程，在此過程中，新的商業模式存在極大不確定性，加上技術的日新月異增加了這種不確定性，因此，出版社需要對新的變革規律有一個較為長期的把握。這種長期性體現在市場變化的長期性和技術變革的長期性。出版社必須認識到市場變化和技術變革是一個循序漸進的過程，出版工作的改革也需要順應市場和技術的變化，適時調整和創新出版理念和機制。由此可知，立足需求，應用新技術進行出版創新實踐非常必要。出版社不能因為市場不明朗、技術還在革新，就不去實踐融合出版。

長期和短期的融合，體現在出版社的規劃和計劃中，既要有三到五年甚至更長的融合發展規劃，也要有一兩年落實到具體選題和項目的計劃;體現在企業管理文化中，既要應對出版融合發展創新企業文化建設，也要構建創新和學習型工作氛圍;體現在組織管理中，既要建設專業業務部門，也要搭建具體的項目團隊;體現在財務預算中，既要為出版融合發展制訂長期的投入計劃，也要為每年完成的融合出版項目核算投入和效益。只有長期和短期融合，才能控制風險，積累經驗，平穩有效地推進出版融合發展。

2.全局和部門的平衡與融合

出版融合發展不僅需要出版社決策層和各職能部門的協調配合，還涉及組織建設、產業合作和較大規模的投入，因此需要出版社決策層站在全局角度進行整體規劃和部署。

出版融合發展是出版范式的重大變革，是從出版理念到實踐操作、從選題開發到銷售渠道牽一發而動全身的整體性變革，而不只是編輯、印刷或營銷等職能部門內部工作內容的變化。因此，出版社在制定全局規劃時需考慮每個職能部門的工作特點和各個部門的運營情況，如人員數量和結構、負責項目內容的融合可行性等。同時，出版融合發展必須通過職能部門去落實決策層的全局要求，所以除了制訂職能部門的工作計劃和策略辦法，還必須讓職能部門的所有成員都具備全局性思維。

出版社在推進出版融合發展工作時，往往會碰到不同部門由于思路和資源不同，出現步伐不一致的情況。如果是橫向部門之間的不一致，可以通過制定不同的管理辦法來協調;如果是縱向流程環節的不一致，則會嚴重影響部門之間的協同發展，導致出版融合發展全局性工作受到影響。因此，各部門在執行出版融合規劃時，不能自顧自地跑得太快，沒有部門協同跟進，理念領先的產品未必能取得領先的市場地位。

3.新業務和傳統業務的平衡與融合

出版融合發展提倡新的內容生產方式、封裝方式、分發傳播方式及基于一個內容的多次開發。也就是說，同一個內容可以有多種呈現方式，不同的封裝方式就會有不同的分發傳播方式，由此形成新業務和傳統業務兩條線，這兩條線會發生沖突也會相互促進。如紙質書和電子書，前些年業界為兩者如何和平共處討論過很長時間，現在看來，兩者通過不同分銷渠道、定價策略滿足不同閱讀習慣讀者的需求。因此，在出版融合發展過程中，新業務與傳統業務要很好地融合在一起，通過滿足不同知識應用場景和消費模式共存共進。

在出版融合發展過程中，出版社有時會推出脫離傳統出版業務流程的產品，比較常見的有平臺產品、數據庫產品等，也稱為獨立數字產品。這些產品看似與傳統圖書出版產品不同，但其實內容資源是相關圖書的再創造，目標讀者往往也有強相關性。多產品開發的好處在于，可以讓讀者在不同的應用場景自由便捷地獲取知識。比如，出版社要開發一個旨在幫助學校或企業評定學生或員工語言能力的語言學習評測系統，就可以把傳統出版融合在一起，根據這個評測系統為學校或企業開發配套教材（包括紙質教材和數字教材）。出版社在制定出版融合發展戰略時，往往會把眼光單純放在新業務領域，但更為可行的是把新業務板塊和傳統業務板塊融合起來執行。

4.投入和效益的平衡與融合

從戰略上講，出版融合發展是一個需要長期投入的工程，投入方向主要是隊伍建設和項目開發運維。出版社需要從戰略層面進行謀劃，如組建多大規模的融合出版隊伍，需要多少預算，分多少年投入，投入哪些項目等。受外部環境和內部管理的影響，任何投入都存在風險，如何控制風險，合理投入，穩步推進就顯得非常重要。即制定合理的目標，確定適合的融合出版項目，制訂科學的工作計劃和效益評估指標等。戰略規劃不等于只投入不看效益，因此，效益意識必須貫穿整個投入產出評估環節。這種看似短期的思維方式不僅不會制約融合發展長期目標的實現，還會給戰略規劃提供參考。

因此，出版社不應滿足于眼前既得利益，而要在戰略規劃中把握好投入的方向和節奏。一方面，出版融合發展有不同的方向和內容，如果把這些不同的項目稱為“籃子”，那么，就要將投入放到不同的“籃子”里。“籃子”的分類不僅要考慮出版內容，還要考慮項目投入產出比，即效益。另一方面，出版社在實施融合出版項目時，不要囿于眼前效益而放棄創新，錯過有長遠效益的項目。

5.外部合作和內生發展的平衡與融合

《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》提出，出版單位要在出版融合發展中進行產（行）業融合、資本融合。目前，一些融合出版領先的單位在積極推進與出版業以外的科技公司合作。由于出版融合發展是一場技術和資本推動的產業變革，在不具備技術和資本優勢時，傳統出版社采取跨產業戰略合作是一種值得肯定的方式。這種戰略合作可給傳統出版社帶來新的理念和文化，使企業更具新型公司的特征。然而，也有不少新型數字出版合資公司在與合作方合作幾年后分道揚鑣，雖然原因各不相同，但不同程度地提醒出版社在開展外部合作時也要考慮內生發展。

相較戰略合作，內生發展更具有策略意義。在我國，出版社是具有特殊意義和特殊功能的企業，在與純市場化的科技公司合作時，產生理念差異和執行層面的矛盾在所難免，因此，出版社不應把融合發展全部依托于對外合作，還應做好內生發展。沒有健康的內生發展，就會給外部合作帶來不利影響，出版社只有練好內功，才能更好地揚帆遠航。

三、結語

在出版融合發展過程中，出版社常常受困于戰略與策略之爭。實際上，戰略和策略不僅是出版融合發展的題中應有之義，也是出版社在開展融合出版工作中需要兼顧的兩個方面。出版社只有把戰略和策略融合思維落實到出版融合發展工作中的長期規劃和短期執行、全局和部門、新業務和傳統業務、投入和效益、外部合作和內生發展五個方面，做到充分地平衡與融合，才能把出版融合發展工作穩步有效地推進下去。

|參考文獻|

[1]任翔. “出版+互聯網”：歐美出版集團的跨界并購與融媒創新[J]. 科技與出版，2015（10）：4-9.

[2]曹繼東. 傳統出版和新興出版融合發展模式探析[J]. 出版科學，2016（3）：24-27.