企業集團內部業績評價體系優化研究
——基于M 集團的案例分析

●陳 華

一、研究背景

近年來，我國經濟發展進入由高速增長階段轉向高質量發展階段的新時代， 作為微觀經濟主體的企業的高質量發展對整體宏觀經濟實現高質量發展起著舉足輕重的作用。 企業實現高質量發展需要堅強的發展戰略來引領， 而企業戰略目標的實現則需要科學的業績評價來加以貫徹落實。 2020年12 月召開的中央企業負責人會上，國務院國資委提出建立“兩利四率”考核指標體系以引導中央企業高質量發展。2022 年國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》 對業績評價提出諸多具體要求， 如 “推動考核導向更明確”“科學制定個性化、 差異化指標體系和激勵措施”“科學設計評價指標，分類分級制定評價標準、 評價方式和分值權重”等。 具體到中央企業以及所屬子企業而言， 實現高質量發展戰略目標， 需要結合實際科學構建符合自身高質量發展要求及子企業行業特點的內部業績評價體系。

M 集團是一家國務院國資委管理的中央建筑企業所屬的二級企業集團，其主要業務以基建施工為主，并適度相關多元， 現有子企業具體業態分布為基建施工、房地產開發、工程科學研究、物資物貿、工程特種技術以及工程機械設備資產經營等。 基建施工業務占據M 集團重要地位， 其余業態企業雖然數量相對較少， 但在M 集團構建建筑施工全產業鏈體系方面也起著非常重要的作用。 “十四五”時期，M 集團提出堅持走內涵式高質量發展道路，持續深化“1234”戰略，將 M 集團打造成主業突出、相關多元、核心競爭力強、 企業管理體系和管理能力現代化水平高、經濟運行效益好、品牌影響力大的工程綜合服務商。 M 集團高質量發展戰略目標的實現需要所屬成員企業步調一致、協調行動，因此強化對子企業的戰略引領， 實行科學有效的內部業績評價尤為關鍵。

二、M 集團內部業績評價體系現狀分析

（一）現行內部業績評價基本情況

M 集團對所屬子企業實行年度業績評價， 根據子企業不同業態具體分為基建類、房地產類、科研類、物貿類、設計類、資產經營類、外經類、特種類等九類企業， 分類設置評價指標和權重，進行分類評價。 現行評價指標體系包括年度業績考核指標和重點專項工作考核指標， 同時引入貢獻系數法對子企業財務資源投入產出效率進行適度調節。 M 集團現行的內部業績評價體系內容豐富，兼顧了行業特點、企業規模、財務績效、管理要求和重點專項工作等多方面，對加強集團總體管控、促進子企業經營業績提升起到了積極作用。

1、年度業績考核指標體系。 M 集團年度業績考核指標根據業態類別不同大致分為質量安全、發展規模、運行質量、成本控制、風險管控、專項管理等6 大類指標， 每一大類指標再細化分解明細考核指標及分值權重， 對不同業態間的部分分類和明細指標及其分值權重實行差別設置。 以占其經營業務最主要地位的基建類子企業的業績評價指標為例， 其年度業績考核指標及分值權重見表1。

表1 基建類子企業年度業績考核指標表

2、重點專項工作考核指標體系。 M 集團結合上級管理要求和集團管理需要， 按年度工作重點設置重點專項工作指標體系， 并根據管理工作重點的變化情況不定期進行動態更新。 該指標不區分業態類別， 對全部子企業實行統一的考核標準及分值區間。 該集團最近年度內部重點專項工作考核指標包含11 大類專項工作，再根據每一大類工作具體考核重點細分明細考核項目和考核分值，具體見表2。

表2 重點專項工作考核指標表

3、業績貢獻考核方法。 針對子企業規模和資源占用不同的情況，M 集團引入貢獻系數法，設置新簽合同額貢獻系數、營業收入貢獻系數、凈利潤貢獻系數和經營性凈現金流貢獻系數等四個貢獻系數， 從不同貢獻維度評價子企業對集團的業績貢獻大小和資源投入產出效率，該貢獻系數對全部子企業采取統一標準， 且用于對年度業績考核得分進行調節。 M 集團內部業績評價得分計算公式為： 子企業年度業績評價得分=年度業績評價考核得分×四項貢獻系數的乘積+年度重點專項工作考核得分。 在貢獻系數的具體取值上，M 集團根據子企業新簽合同額、營業收入、凈利潤、經營性凈現金流以及財務資源占用總體情況， 分區間測算四個維度指標所對應的貢獻系數，分別列出貢獻系數表，再具體考核時參照對應取數。 以資源占用貢獻營業收入系數表（見表3）為例，橫軸表示子企業年度營業收入規模區間， 縱軸表示子企業占用的資源對營業收入的貢獻度（營業收入/財務資源占用總量）。

表3 資源占用貢獻營業收入系數表

（二）現行內部業績評價存在的不足

在高質量發展背景下， 隨著內外部環境和上級管理要求的變化，M 集團現行內部業績評價體系也存在一些不足之處，有必要對其進行優化， 完善并形成一套適應行業特點和國資管理要求、 更加科學高效的內部業績評價體系，從而引導子企業更加順應集團總體戰略，促進集團整體目標的最終實現。 不足之處主要表現為：

1、戰略導向特點不夠突出。 首先，M 集團在內部業績評價指標設置上與上級母公司對集團自身業績評價指標的設置出現一定程度的脫節，導致上級母公司戰略導向在M 集團無法有效通過內部業績評價進行傳導，容易出現集團內子企業經營業績評價結果較好而M 集團自身經營業績評價結果不佳的情況。 其次，從M 集團內部業績評價指標設置上看，體現高質量發展戰略目標的指標相對較少，以基建類子企業的業績考核指標為例， 在21 項具體指標中，反映企業經濟效益、運行質量、債務風險等方面的指標只有10 項， 且分值權重不到50分。 再次，M 集團對其子企業業績評價只采取年度評價的方式， 在評價期間上較為單一，未能結合企業中長期發展戰略建立一定周期的任期評價和滾動評價機制，容易出現企業經營者過于追求短期目標的實現而忽視中長期戰略目標導向作用的情況。

2、評價重點相對分散弱化。 首先，M 集團內部業績評價指標數量眾多， 分值相對分散，其中年度業績考核指標根據子企業不同業態細化為少則十余項、 多則二十余項明細指標，而重點專項工作考核指標則包含二十余項明細工作。 從形式上看，這些評價指標事無巨細、面面俱到，內容涵蓋了企業生產經營管理各方面，可以加強對子企業的管控，促進其執行集團管理要求， 但實則分散了評價重點， 一方面可能導致子企業業績評價最終得分不盡客觀， 另一方面也會導致子企業注意力分散， 對集團真正需要重點關注的事項和整體經營業績提升產生一定的消極影響。 其次，M集團數量眾多的年度業績考核指標與重點專項工作考核指標一定程度上也存在互相交織與重復的現象； 在涉及企業管理方面的相關指標也存在計分規則較為主觀、柔性的問題，容易導致一定的內部博弈。

3、差異化評價體系不盡完善。 首先，M 集團針對不同業態子企業設置了不同的評價指標及權重，一定程度上考慮了不同類型子企業的行業特點、發展領域和評價重點，但不盡完善的地方在于一是在對不同業態子企業個性化評價指標的設置上科學性不夠，在指標權重的分配上也存在較為隨意的現象；二是在對同類型企業的評價指標目標值的設定上，既沒有充分考慮對標先進，也沒有充分考慮子企業的實際發展階段和狀況、歷史積淀因素等特殊情況，在一些應當體現差異化的指標的目標值設置上采取了“一刀切”的做法。其次，M 集團在業績評價中引入了貢獻系數法，一定程度上緩解了規模不同占用財務資源大小不同的子企業業績貢獻評價客觀性上存在的缺陷問題，但在貢獻系數的設置上只考慮了資源投入產出效率的問題，對體現高質量發展重要因素的人力成本的貢獻作用沒有予以考慮，在貢獻維度的選取上有需要進一步優化完善的地方。

三、內部業績評價體系優化的總體原則

內部業績評價體系為企業的總體戰略目標服務，應不定期動態優化或更新，當企業總體戰略目標發生變化時，則需要與時俱進優化其業績評價體系。 面對國務院國資委最新政策要求以及企業自身高質量發展戰略需求，M 集團需要對內部業績評價體系進行優化，明確優化的總體原則和主要內容。基于前述現狀分析，在優化完善內部業績評價體系時， 除了必須遵循的科學性、客觀性、公平性等基本原則外，還需結合實際遵循以下主要原則：

（一）促進戰略目標落地原則

以落實上級批準或要求集團落實的發展戰略、“五年規劃”以及年度發展目標為基礎，將這些目標、要求根植于內部業績評價指標體系中，能夠實現集團總體戰略目標的有效傳導， 上下協調一致。在評價期間上，為了避免子企業經營者的短期行為， 對集團發展戰略目標造成負面績效，應豐富評價期間，通過不同期間的業績評價來促進集團及所屬子企業發展戰略落地和重要戰略目標的實現。 對突出體現高質量發展戰略的指標， 還要在優化指標體系的基礎上提高指標的分值權重， 原則上權重占比提高到65%及以上，從而引導集團實現內涵式高質量發展。

（二）聚焦重點關鍵指標原則

由于落實上級以及集團重點專項工作任務的需要， 內部業績評價指標體系可以按照全面考核與專項考核相結合的方式， 繼續設置為業績考核指標和專項考核指標兩個方面。 但在業績考核指標方面，要重點聚焦高質量發展要求，并結合子企業行業特點及戰略定位， 對現行指標數量進行精簡， 實現重點突出、“瘦身健體”；將現行屬于業績考核指標范圍內的有關專項管理指標盡量調整至專項考核指標中， 并與現行專項考核指標充分融合，防止交織重復。對專項考核指標，要突出考核可操作性和客觀性，明確重點工作內容和計分規則，防止主觀隨意。

（三）充分體現差異化原則

在指標設置上，針對不同業態的子企業，需科學地分類設置能夠反映其經濟運行基本特征的個性化評價指標， 并按照 “要什么就考核什么、什么重要就重點考核什么”的理念，在評價指標分值權重配比上充分體現集團總體需求和目標要求。對同一業態的子企業，根據其發展方向、定位及實際發展狀況、歷史積淀的積極或消極因素， 在評價指標目標值的設置上可基于對標行業或集團內先進、 結合企業發展階段和狀況、 歷史因素的可期性等三個方面考慮個性化需求，實行差異化評價。

（四）定量評價與定性評價相結合原則

內部業績評價應突出定量評價為主、 定性評價為輔， 在指標的計分方法和規則上可量化的應予以量化明確，以便于操作，減少博弈。 如在業績考核指標上，原則上應采取定量評價，客觀評價子企業經營業績的實際情況； 而對于一些需要通過定性評價來反映管理績效的專項指標，可以專門制定相應的專項工作考核方案，在方案中細化考核目標和關鍵要素， 通過綜合評分的方式提高評價的可操作性和公正性。 對于一些特別關注的評價指標，如M 集團所重點關注的質量安全、內部資金清繳率等指標，還可以結合實際采取降低評價等級乃至 “一票否決”（取消評價資格）等更為嚴厲的評價政策。

四、M 集團內部業績評價體系優化建議

從廣義的體系建設來說， 內部業績評價體系的內容主要涵蓋了業績評價的方法、 評價指標的設置、評價指標目標值的設定、業績評價的流程以及評價結果的運用等多個方面。 由于業績評價的流程及結果運用不是本文的研究重點，以下主要基于前述分析提出的優化原則，對M 集團內部業績評價的方法、 評價指標的設置以及目標值的設定等三個方面提出優化建議方案。

（一）內部業績評價方法的優化方案

1、完善短、中、長期評價相結合的業績評價機制。 為了有效推動集團及子企業長期戰略目標的落地，M 集團可在現行年度業績評價的基礎上， 依據自身及所屬子企業發展戰略目標增加設置任期、滾動等中長期業績評價指標體系，并確定評價的目標、原則及方法，擴展實行中長期業績評價。 任期業績評價可以依據企業經營者實際任職期間或者集團統一規定的任職期間（如以3 年為基準）為評價周期，滾動業績評價則以集團戰略規劃周期為評價期間， 一般以5年為一個周期。在指標體系設置上，任期和滾動業績評價宜設置與年度業績評價一致的指標體系， 這樣便于實現年度與中長期業績評價的延續性和相對統一。 而在評價指標目標值的確定上， 可采取將該指標按任期或滾動期間分解為年度指標目標值簡單加總（針對絕對值指標）或算數平均（針對相對值指標）的方法進行。 具體考核計分規則上， 任期和滾動業績評價與年度業績評價保持相對一致。

2、優化貢獻系數法的評價維度。 研究分析M 集團現行內部業績評價體系中設置的四個貢獻系數里， 新簽合同額的貢獻程度更多體現的是該子企業對外經營的能力， 并不能單純地以占用財務資源或者企業營業收入規模大小來衡量，二者的直接關聯性不夠強，因此在貢獻系數維度優化設計上，可以剔除該貢獻系數。 而經營性凈現金流貢獻系數在關聯性上同理分析亦然，也需要考慮調整。 在高質量發展要求下，人力成本投入所貢獻的價值是衡量一個企業勞動生產力水平的重要標準， 如國務院國資委最新增加的全員勞動生產率指標即為了突出評價企業經營效率水平。 因此，M 集團可在貢獻系數上增加考慮人力成本投入維度， 將現行的四個貢獻系數按照營業收入、凈利潤、財務資源投入和人力成本投入等四個方面組合形成財務資源投入產出（營業收入）貢獻系數、財務資源投入產出（凈利潤）貢獻系數、人力成本投入產出（營業收入）貢獻系數和人力成本投入產出（凈利潤）貢獻系數等四個貢獻系數， 對其分別測算系數值，提高評價維度的科學性和引領性。

（二）業績評價指標體系的優化方案

1、優化年度業績考核指標體系。 在服務戰略、突出重點、體現差異的原則下，以及對M 集團現行年度業績考核指標進行分析的基礎上，對與反映企業經營業績關聯度不高的指標予以刪減或者調整至專項考核指標中， 對關聯程度較高甚至可以互相替代的有關指標進行優化壓減， 選取最能體現集團對不同業態子企業考核目標的核心指標構建年度業績考核指標體系。一是在指標分類設置上， 突出體現企業可持續高質量發展，優化設置為發展規模、經濟效益、運行效率和債務風險等四大類指標， 將原來的六大類指標中的質量安全、 專項管理有關具體指標刪減或重組調整至專項考核中。 二是在具體指標設置上，結合國務院國資委“兩利四率”考核核心要求以及集團和子企業戰略發展目標實際，增設營業收入利潤率、全員勞動生產率等反應企業盈利能力及發展質量的指標， 突出考核導向。 三是在差異化考核上，結合子企業實際業態和發展規律，增設相關個性化指標，加大指標分值權重，滿足集團管理導向。 如對科研類子企業，結合中央對國有企業“打造原創技術策源地”要求，在設置研發投入指標的基礎上，增設科研成果創新指標并將其作為最核心指標，提高分值權重；對房地產類子企業，則考慮落實國家“房住不炒”政策，以及加快存貨去化要求等因素， 增設平均開發周期指標， 以保障快速周轉。 以基建類子企業為例，其年度業績考核指標體系優化情況見表4。

表4 基建類子企業年度業績考核指標優化表

2、優化專項考核指標體系。 專項考核指標主要以滿足上級管理要求及集團管理需要為重點，并根據管理要求的變化動態調整。 由于專項考核的內容更多地體現集團的管理意志， 以達到各子企業嚴格執行的目的， 因此在賦分上盡量采取扣分為主、加分為輔的方式，即對約束類指標， 違反集團管理規定或達不到集團管理要求的采取扣分；對激勵類指標，滿足集團最低管理要求的才能加分。 還要注意的是在加減分分值權重上要合理考慮設置區間， 原則上加分項及分值要少于扣分項及分值， 避免因專項工作過多過細造成子企業業績評價總體得分的失真。 由于專項考核具體內容涉及M 集團自身管理需要，這里僅提出總體優化原則的建議，對具體指標不再贅述。

3、增設重點關注指標調整政策。 為了反映集團對重點關注事項的管理意圖與決心， 對子企業產生強力約束與震懾， 有必要對有關指標考核政策進行提檔升級。 對身處建筑業的M 集團而言，質量安全事關企業生命，則對質量安全指標根據嚴重程度采取降檔或者取消考核資格（“一票否決”）的政策非常有必要。另外，對M 集團而言， 及時足額的內部資金清繳對滿足集團總部生產經營所需資金尤為關鍵， 因此對內部資金清繳率指標建議采取降檔降分政策或者取消考核資格（“一票否決”）政策。

（三）評價指標目標值確定的優化方案

1、優化目標值確定程序。 M 集團對子企業業績考核指標的目標值主要以集團下達的預算目標為基礎定量確定； 專項考核指標的目標主要是根據集團管理規定確定， 包含定量目標和定性目標。 兩方面考核指標目標值的確定都由M 集團總部直接下達， 與子企業間缺少了必要的互動反饋環節， 這對專項考核指標而言無可厚非， 但在業績考核指標值的確定上容易出現忽視成員企業合理訴求的情況。 建議在確定不同期間業績考核指標的目標值時， 由子企業基于企業戰略、發展實際、特殊情況等因素向集團提出申請方案， 再由集團總部相關部門根據職能對申請方案進行分析審核， 重點審核集團和子企業戰略目標以及特殊情況性質等， 將審核情況及時向子企業反饋溝通并最終形成確定方案。

2、優化目標值確定方法。 在業績考核指標目標值方面，無論子企業業態是否相同，建議M集團按照“一企一策”的原則確定其業績考核指標的目標值， 這樣能夠保證集團利益與子企業利益的協調一致， 提高子企業提升經營業績的積極性，保證集團整體經營業績的提升。 具體而言，一方面采取對標先進的方法確定目標值，如按照集團內部領先的子企業對標上級系統內同級次同業態的先進企業， 中等及落后的子企業對標集團內領先的子企業的方式確定適度先進的指標值，共同實現業績提升；另一方面要充分考慮子企業發展階段、 發展狀況及歷史因素，考慮個性化需求，做到實事求是。在專項考核方面，建議M 集團對各專項工作逐項制定專門的考核方案， 在方案中盡量細化考核目標和關鍵要素，一方面讓子企業弄清楚專項考核的具體要求，另一方面保證專項考核的可操作性和公平公正性。

五、總結

企業集團內部業績評價體系設計既是一個理論問題更是一個實踐問題。 作為一項系統的集團戰略管理工具，內部業績評價體系涉及企業集團的各項管理工作， 需要研究的問題極為復雜。 在具體實踐中必須站在國家宏觀經濟和行業發展的大背景下來考慮企業具體的微觀經濟行為，內部業績評價體系也必然需要隨著集團內外部環境的變化而動態更新優化。 本文結合M集團新形勢下發展戰略目標， 通過分析其現行業績評價體系情況提出優化建議方案，期望對其他類似企業集團的業績評價工作起到一定的參考和借鑒作用。 同時，本文提出應根據子企業不同的戰略地位采用不同的評價體系，但對企業集團內部不同業態間子企業的業績評價指標體系如何做到盡量公平尚需進一步研究探討；而對于專項工作考核盡管提出了優化原則，但對數量眾多的考核內容在其賦分標準上如何能夠避免職能部門間內部博弈導致有失公允的問題，也沒有進行更為深入的研究，這也是未來需要進一步研究探討的方向。