數字化轉型背景下商業銀行人力資源配置現狀及對策
——以N 銀行A 分行為例

□ 孟森 馮靜生 趙仁芳 胡明龍

一、緒論

經濟社會高速發展，傳統金融行業正經受著創新與改革的巨大挑戰和壓力。隨著數字經濟時代到來，全球金融將迎來百年未有之大變局，銀行業也面臨經濟、行業、市場等各方面的革命性變化，形勢日益復雜，挑戰愈加嚴峻。數字化轉型已經成為商業銀行競爭發展的關鍵轉折點，這種關鍵性表現在商業銀行經營管理的方方面面，其中企業內部管理的變革顯得尤為重要。從職能劃分來看，傳統的企業內部管理可以分為計劃、組織、人事、激勵和控制五個領域，其中人事和激勵是商業銀行人力資源管理的重點內容，也是商業銀行人力資源管理數字化轉型的關鍵所在。本研究將重點剖析數字化轉型背景下商業銀行人力資源配置現狀，并為商業銀行人力資源管理數字化轉型提供可行的路徑選擇。

本研究基于可獲得性和參照性原則，選擇制約商業銀行人力資源管理數字化轉型的關鍵問題——人力資源配置問題作為研究的切入點，分析數字化轉型背景下傳統商業銀行的人力資源配置在制度制定、人才引進、績效、薪酬、培訓、勞動關系管理等方面所面臨的挑戰和未來可能轉變的方向，在此基礎之上嘗試提出商業銀行人力資源管理數字化轉型的建議和對策。

本研究將采用理論與實證相結合的方法。首先，通過文獻分析對商業銀行人力資源管理、數字化轉型等進行綜述，探索前人研究成果，在此基礎上嘗試做更進一步的研究；其次，通過描述性統計分析N銀行A分行人力資源配置現狀，找到其人力資源配置中的不合理因素所在；最后，通過問卷調查，針對N銀行A分行人力資源管理現狀設計調研方案和調查問卷，選擇一級分行、二級分行及有管理權限的一級支行人力資源管理工作從事者作為調查對象，進行人力資源管理滿意度的調查，利用SPSS 24.0社會科學統計軟件進行統計和分析，探討該銀行人力資源管理方面存在的問題，結合人力資源管理數字化轉型的特點，提出商業銀行人力資源管理數字化轉型的策略和建議。

二、文獻綜述

國內目前已有研究多從商業銀行人力資源管理面臨的挑戰、影響數字化轉型的因素等角度，對商業銀行數字化轉型過程中的人力資源配置情況、應對策略等進行分析（陸珉峰等，2020；王紅，2019；張杰雄，2018；肖建，2014等），認為國內商業銀行現有人力資源配置模式普遍存在人員結構不合理、員工積極性調動困難等局限；而應對策略多從人才招聘、培訓管理、產品優化升級等方面展開。現有研究中均以理論分析為主，鮮有引入計量模型進行實證分析。本文將在前人研究基礎上，采取理論與實證相結合的方式，深入分析數字化轉型背景下商業銀行人力資源的配置情況，借助統計學工具進一步探究商業銀行人力資源管理的現狀，對其數字化轉型提出對策和建議。

三、N銀行A分行人力資源配置現狀

（一）員工“老齡化”趨勢明顯

當前科學技術的快速發展，尤其是計算機科學的廣泛應用，對商業銀行原有辦公方式形成了巨大沖擊，極大地提升了辦公效率，銀行原有的“三鐵”之一“鐵算盤”也有了全新的含義，但包括N銀行在內的大型商業銀行因歷史原因其員工年齡結構斷層、老齡化趨勢明顯，影響新技術新方法在銀行內部充分推廣和應用，導致數字化轉型實施困難。

圖1 2020年底N銀行A分行員工年齡結構

從圖1可以看出，截至2020年底，A分行在崗員工約1.3萬人，年齡結構分布為：20-29歲2149人，30-39歲2510人，40-49歲3139人，而50歲及以上為5203人。50歲及以上人員占全體在崗員工40%，30歲以下年輕員工僅占比16.5%，員工老齡化嚴重影響數字化轉型進程。

（二）員工結構分布不合理

如圖2所示，將A分行2020年年底在崗員工按照本部職能機構和基層營業機構分類，可以發現在20-29歲年齡段兩級行本部職能機構人數為121人，基層營業機構為2028人，基層營業機構30歲以下年輕員工人數約為本部人數16.7倍；30-59歲年齡段人員分布呈現出人員數量與年齡同向增長趨勢。這說明數字化轉型中作為中堅力量的年輕員工發揮“杠桿作用”的壓力較大，且人力資源結構上本部與基層分布不盡合理，作為決策與傳導機構的兩級行本部職能機構年輕員工力量嚴重不足，不管是基層營業機構或是本部職能機構，冗大的“高齡”隊伍對數字化轉型發展都產生不利影響。

圖2 2020年底A分行人員分布情況

圖3顯示的是本部職能機構和基層營業機構全日制大學本科及以上學歷員工分布情況。可以看出與本部職能機構相比，基層營業機構全日制本科以上員工分布不均勻，數字化轉型發展需要同高素質隊伍建設現實間產生了較大矛盾。

圖3 2020年底A分行人員學歷分布情況

（三）數字化轉型人才培訓有待加強

根據A分行2020年年報數據統計，2020年A分行共40624人次參加各類培訓合計521期，其中，信息科技人才培訓為3期91人次，占總班期數的0.57%，占培訓總人次的0.22%；互聯網金融人才培訓為1期109人次，占總班期數的0.19%，占培訓總人次的0.27%。從參訓人員類別上來看，本部職能機構參訓人員15248人次，占總人次比例為37.53%；基層營業機構參訓人員25376人次，占總人次比例為62.47%。如表1所示，A分行針對人力資源管理數字化轉型開展的培訓較少，且已開設的數字化轉型類培訓面向基層營業機構較多，面向本部職能機構較少，專業化人才培訓的力度及側重方向一定程度上阻礙了數字化轉型的發展。

表1 2020年A分行培訓情況統計

（四）數字化產品研發技術有待提高

受產品研發及技術限制，無法完全實現數據有效共享。以N行人力資源管理中的“e-HR”系統為例，雖然涵蓋了大部分企業人力資源數據，但由于系統限制及維護不及時等原因，導致系統中部分數據出現失真現象，目前僅能滿足對數據質量要求不高的工作使用需要，對于晉升提拔、內部招聘等對數據質量要求較高的工作，當前仍采取的是手工統計與核對，導致了線上、線下兩套數據并行等問題。同時，受系統功能技術開發限制，無法實現特定條件篩選與統計，導致部分指標仍依靠線下分層匯總統計分析，例如銀行內部年報工作，除去系統表外，大量的手工表需要各個層級按照不同口徑進行人工統計分析，人力資源未實現有效配置且統計數據準確性不高。

四、實證分析

（一）問卷的設計與發放

1.問卷設計。為了更加明確N行A分行人力資源管理現狀，本研究擬設計人力資源管理滿意度調查問卷。問卷分為6個維度，分別是制度管理、招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、培訓管理、勞動關系管理，每個維度因子參照成熟量表的基礎又分別提出了3個問題，主體部分一共18個問題。題目采用的測量方式為Likert scale（李克特量表），選項分為“十分認同”“認同”“中立”“不認同”“十分不認同”這五級，分別從低到高代表5-1分，分數越高代表認同度越高。

表2 調查問卷分類因子

個人信息部分采用無記名的方式設置了四個問題，分別收集被調查人員的性別、受教育程度、工作年限和擔任職務。

2.問卷發放。本次問卷發放對象為A分行人力資源管理條線人員，職級從高到低包括一級分行人力資源部門總經理（副總經理）、資深專員、一級分行人力資源各單元經理（副經理）、二級分行人力資源部門經理（副經理）、一級分行/二級分行/一級支行高級專員、專員等。

（二）問卷的收集與檢驗

本研究設計調查問卷共計22題，根據最佳樣本容量，需要保證題量與樣本數量的比例在1:5到1:10之間，所以樣本數據量應在110份至220份之間。發放對象主要是N行A分行及轄屬各二級分行、有管理權限的一級支行人力資源管理部門、條線的管理者和員工，參與調查者既是人力資源的管理者，也是受人力資源管理的被管理者，從專業的角度交叉互評，得到的調查結果相對比較中肯。由于問卷發放對象較為分散、跨地域調查難度較大、調查時間有限等主客觀因素，本次問卷共發放110份，實際收回110份，其中有效問卷達到110份，有效率100%。基于本次調查數據主要針對問卷的描述性、信度、效度和相關性，使用IBM SPSS進行統計和分析，最后通過因子分析法對問卷數據所反映的信息進行綜合評價，對影響人力資源管理滿意度的主要因素進行深度分析，從而探究人力資源管理數字化轉型的對策。

1.樣本的基本描述性統計。調查問卷的樣本描述性統計是對參與調查者的個人信息部分（即性別、受教育程度、工作年限、擔任職務等基本信息）的描述。將本次調查問卷的數據進行匯總處理，得出被調查者的基本信息如下，見表3。

表3 樣本描述性統計

從性別來看，被調查對象中，男性占比44.5%，人數為49人；女性占比55.5%，人數為61人，性別比例相對來說較為均衡。從受教育程度來看，碩士及以上13人，占比11.82%；大學本科78人，占比70.91%；大學專科14人，占比12.73%；大專以下共5人，占比4.54%。本次問卷發放對象大學本科及以上占比82.73%，受教育程度普遍較高說明調查主體具有較好的專業知識，對本次調查研究問題理解充分透徹，樣本具有較好的說服力。從工作年限來看，在N行工作20年以上的46人，占比41.82%；其次是6-10年32人，占比29.09%，說明在本次調研對象中從事人力資源條線管理工作的以經驗豐富的、工齡較長的以及中青年員工居多；工作年限16-20年的7人，占比6.36%；11-15年的11人，占比10%；1-5年的14人，占比12.73%，總體來看參與調研的員工在N行工作相對較為穩定。從擔任職務來看，專員級別的共79人，占比71.82%；高級專員、副經理、經理級別的共28人，占比25.45%；資深專員、總經理（副總經理）合計3人，占比2.73，可見本次調研對象大部分都處在基層崗位。

表4 問卷的信度分析結果

3.樣本的效度分析。效度分析，簡單來說就是調查問卷設計的有效性、準確程度，用于測量題項設計是否合理、量表所測結果和內容之間的契合程度，效度越高說明所使用的測量方法較合理，對其要測試的內容能夠準確測量。效度分析的種類包括內容效度、結構效度和效標效度等。本研究中樣本的效度分析采用的是KMO檢測和Bartlett球形度檢驗，屬結構效度分析。如表5所示：

表5 問卷的KMO和Bartlett球形度檢驗結果

表5中問卷KMO檢測值為0.907，該值越接近于1，表示越適合做因子分析，說明問卷樣本是有效的。Bartlett球形度檢驗的顯著性為0.000，小于顯著水平0.05，因此拒絕原假設，說明變量之間存在相關關系、因子和結果密切相關，此次問卷調查量表適合進行因子分析。

（三）因子分析

1.建立模型。因子分析（Factor Analysis）是一種數據簡化的技術。它通過研究眾多變量之間的內部依賴關系，探求觀測數據中的基本結構，并用少數幾個獨立的不可觀測變量來表示其基本的數據結構。這幾個假想變量能夠反映原來眾多變量的主要信息。原始的變量是可觀測的顯式變量，而假想變量是不可觀測的潛在變量，稱為因子。因子分析的基本模型如式1所示：

其中Z1、Z2...ZM為原始變量，F1、F2..FP為公共因子，表示為矩陣形式為：

式2中，A為因子載荷矩陣，估算因子載荷矩陣的方法有主成分法、映像因子法、加權最小二乘法、最大似然法等。本研究采取主成分法對數據進行處理和因子分析。

2.因子分析。在樣本的信度分析和效度分析均通過的前提下，對樣本通過分析處理并提取主要成分，將問卷調查表的18個變量降維為三個因子，特征值分別為8.964、1.302和1.075，均大于1。方差累計解釋率為63.004，說明量表對人力資源管理滿意度有較好的解釋。詳見表6所示的總方差解釋率。

表6 因子貢獻率結果

圖4 旋轉后的空間組件圖

由圖4可看出，將數據旋轉后的組件圖顯示，通過問卷調查的內容，N行A分行的人力資源管理工作滿意度的降維情況分為以下三種：

因子1包含1、2、3、6、7、8、9、12共8個問題，主要調查了人力資源條線工作人員對于制度管理、績效管理這兩個維度的滿意情況，由旋轉后空間組件圖分布象限可知，被調查人員對這兩個維度的人力資源管理工作滿意度較高，因此將因子1命名為“滿意度較高因子”。

因子2包含4、5、10、11、16、17、18共7個問題，主要調查了人力資源條線工作人員對于招聘管理、薪酬福利管理、勞動關系管理這三個維度的滿意情況，由旋轉后空間組件圖分布象限可知，被調查人員對于以上三個維度的人力資源管理工作滿意度一般，因此將因子2命名為“滿意度一般因子”。

因子3包含13、14、15共三個問題，主要調查了人力資源條線工作人員對于培訓管理這一個維度的滿意情況，由旋轉后空間組件圖分布象限可知，被調查人員對于該維度的人力資源管理工作滿意度較差，因此將因子3命名為“滿意度較低因子”。

五、問卷統計與人力資源管理現狀整理

按照制度管理、招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、培訓管理、勞動關系管理這六個維度對調查問卷的結果進行整理，通過SPSS 24.0對調查問卷的數據進行分析，得到N銀行A分行人力資源管理的現狀如下：

（一）制度管理現狀

如表7所示，對人力資源管理滿意度調查第一個維度——制度管理下三個題項進行統計分析，發現認為組織機構的設置和人力資源制度有效的，均值4.08落在較滿意區間，說明A分行較為重視組織機構的設置，所制定的人力資源相關制度能有效實施并發揮作用；人員配備、補充及晉升計劃方面，均值3.87落在滿意度一般區間，說明該銀行在人員配置方面采取了相應措施，但力度還需進一步加大；認為人力資源管理費用預算的編制與執行到位的，均值4.16落在較滿意區間，說明該銀行在費用預算的編制與執行上做的較好，滿意度較高。

表7 人力資源制度管理統計

（二）招聘管理現狀

對人力資源管理滿意度調查的第二個維度——招聘管理下三個題項的統計分析如表8所示。在人才招聘需求和勝任能力分析工作便捷的認同度方面，平均值為3.94，屬于滿意度一般區間，說明在人才招聘需求統計、勝任能力分析工作方面，該銀行還未充分運用科技化手段，未能完全實現科技賦能和數字化轉型；在對招聘渠道能充分滿足人才引進的認同上，均值為3.63，同屬滿意度一般區間，說明該銀行人才招聘渠道還有待進一步擴大和拓寬，需要創新人才招聘模式和方法，加大人才招聘力度；對于招聘管理工作實現移動辦公需求情況，在調研過程中通過與部分人力資源管理工作者訪談了解到，該銀行并未完全實現招聘管理工作的移動化辦公，該題項在統計過程中可能由于主客觀等方面因素，導致統計存在一定偏差，在問卷開放式題項中，有超過百分之十的員工針對該銀行盡快實現移動化辦公提出了需求。

表8 人力資源招聘管理統計

（三）績效管理現狀

表9統計的是人力資源管理滿意度調查的第三個維度——績效管理下三個題項的情況。績效管理工作實現較少人工干預認同度的均值為4.01，處在較滿意區間，說明該銀行的員工績效考核工作基本實現了考核程序和結果運用的電子化，人工干預的情況較少；對績效考核目標計劃、衡量標準制訂合理的認同方面，均值為4.27落在較滿意區間，說明該銀行能制定合理、清晰的績效考核目標計劃和衡量標準，此項工作得到大多數員工的認同；在績效考評工作是否做到所有人公平公正方面，平均值為3.85落在滿意度一般區間，說明績效考核工作不僅要做到全局統籌規劃，還需充分考慮員工個體需求，考核的公平性與公正度還需進一步提高。

表9 人力資源績效管理統計

（四）薪酬福利管理現狀

如表10所示，對人力資源管理滿意度調查第四個維度——薪酬福利管理下的三個子項進行分析發現，對薪酬體系和結構制訂合理便捷的認同方面，均值為3.68，屬滿意度一般區間，據調研訪談結果統計，從事人力資源管理工作的人員中，薪酬福利工作者對此題項的回答滿意度普遍高于非此業務單元工作人員，可能的原因在于薪酬體系和結構制訂在人力資源管理工作中專業性和針對性相對較強，因而除此業務單元工作人員外，其他人員大多持中立態度；對于薪酬水平具備公平性和競爭力的認同度上，均值為3.65，滿意度一般，說明該銀行薪酬水平的公平性和競爭力還有進一步提升的空間；薪酬管理系統具備較好的開放性的回答上，滿意度均值較高，為4.35，說明該銀行的薪酬管理系統在開放性方面做的較好。

（五）培訓管理現狀

人力資源管理滿意度調查第五個維度——培訓管理題項的統計分析如表11所示。培訓項目充分考慮員工職業發展和目標方面，均值為2.84，處在滿意度較低區間，據調研統計情況發現，該銀行培訓項目較多，培訓立項的目的也能做到充分考慮員工職業發展需要，但針對性不強，培訓項目冗雜且頻繁讓員工失去了甄別與判斷的能力，與考慮員工職業發展和目標的初衷背道而馳，故此項得分較低；提供培訓交流和知識共享便捷的認同度均值為3.13，屬滿意度一般區間，說明該銀行在培訓交流和知識共享方面還需加快數字化轉型進程；培訓項目時間安排較為合理、靈活方面，均值為2.29，屬滿意度較低區間，主要原因與前文所述一致，即該銀行現有培訓管理模式下員工大多對培訓工作產生抗拒心理，認為培訓項目雖名目繁多內容卻大同小異，所起到的效果和收獲甚微，基層營業機構部分員工反映迫于經營壓力常常為培訓、考試等工作分身乏術，該項工作是銀行人力資源管理數字化轉型的重點內容。

表11 人力資源培訓管理統計

（六）勞動關系管理現狀

表12所示為人力資源管理滿意度調查第六個維度——勞動關系管理下三個題項的統計分析情況。在勞動關系相關法規政策及時更新和宣傳的認同上，均值為3.96，處在接近較為滿意區間，說明該銀行有關勞動關系的法規政策能做到較為及時更新和宣傳；對企業文化的認同方面，3.84的平均值介于滿意度一般區間，說明該銀行員工對企業文化的認同程度相對較高，但仍需進一步加強；工會以及員工健康、安全、醫療等工作已營造和諧的勞動關系認同方面，均值達到4.05，屬較滿意區間，表明A分行在員工健康安全及醫療保障做得比較好，員工滿意度普遍較高。

表12 人力資源勞動關系管理統計

六、研究結論與政策建議

（一）研究結論

本研究在學習、借鑒前人研究成果的基礎上，通過描述性統計分析N銀行A分行人力資源配置現狀，發現該銀行人力資源配置存在員工老齡化趨勢明顯、員工結構分布不合理、數字化轉型人才培訓力度不夠、數字化產品研發技術尚未成熟等問題。通過問卷調查，對A分行人力資源管理的現狀進行統計分析和整理，得出以下結論：

1.A分行人力資源制度管理、績效管理滿意度較高；招聘管理、薪酬福利管理、勞動關系管理滿意度一般；培訓管理滿意度較低。

2.人力資源制度管理滿意度普遍較高，其中人員配備、補充、制定合理晉升計劃方面需進一步加強。

3.人力資源招聘管理滿意度總體一般，其中招聘需求和勝任能力的分析工作、招聘管理移動化辦公等需要加快科技賦能和數字化轉型進程。

4.人力資源績效管理滿意度總體較高，其中績效考評工作的公平性和公正度還需進一步提高。

5.人力資源薪酬管理滿意度總體一般，其中薪酬管理系統的開放性方面獲得了較高的認同度。

6.人力資源培訓管理滿意度總體較差，應充分結合數字化轉型背景，統籌員工職業發展和目標，提供更高效便捷、合理適宜、針對性強的培訓項目。

7.人力資源勞動關系管理滿意度總體一般，其中工會以及員工健康、安全、醫療等工作認同度較高。

（二）政策建議

1.轉變管理理念，加大數字化轉型人才培訓力度。數字化轉型成功的關鍵不在自上而下進行部署，而在自下而上進行規劃落實。一是加強數字化轉型理念宣貫。充分發揮培訓先導作用，在設計打造銀行內部數字化轉型重點培訓時，培訓范圍在原有業務轉型培訓基礎上新增人力資源管理數字化轉型培訓，在培訓對象上同時加強對商業銀行本部職能機構、基層營業機構人員培訓，在培訓內容上著重對數字化轉型必要性、先進性和發展前景進行講解。二是先行先試充分發揮引領作用。對于人力資源管理方面新技術、新方法，可采取試點方式，讓部分機構、部分人員先行先試，將數字化轉型成效充分發揮出來，使同一地區或同一單位在工作效率與工作質量上形成鮮明反差，通過“親眼所見”的結果導向，破解員工思想認知誤區，自愿接受數字化轉型理念，對新技術新方法做到真信、真用。三是適當引入獎勵懲罰機制。加強對新工具新方法推廣使用情況的監測與督導，積極引導人力資源管理人員分享日常工作中好的經驗做法，并在銀行內部進行推廣使用。

2.強化科技思維，人力資源配置更具前瞻性。一是樹立規范的數據源思維。在人力資源管理工作中，不僅要用科技思維去思考如何工作，更要用科技思維思考工作結果應用等問題，要立足于后期工作中如何高效便捷利用前期成果，建立規范的結果數據輸出格式，實現數據的共享與使用，避免重復勞動。二是基于現有系統優化功能。以N銀行人力資源管理系統為例，可全面梳理征集系統工作流程、統計分析功能等方面需要優化的意見建議，提交上級單位進行優化處理。同時，針對日常工作統計分析需求大、維度多、格式不統一等實際情況，建議管理部門在優化統計分析功能同時，設置自定義查詢等統計功能，避免手工下載系統數據再進行統計分析等問題。三是打造數據分析使用平臺。加強與科技部門合作，對于原有系統無法實現的功能，研發人力資源綜合辦公平臺，通過對接原有系統數據接口和數據人工模板導入兩種方式獲取基礎數據，實現數據的多維度分析，實現結果的精準輸出。同時，為后期功能擴展預留接口，例如人力資源綜合辦公平臺可與人力資源系統對接獲取人員基礎信息，同時根據線下收集數據進行修正，實現特定工作模板實時更新導出，晉升提拔、內部招聘等按條件精準導出，大大減少人工維護、篩選等工作量，實現人力資源有效配置。

3.加強金融創新，謀劃人力資源管理數字化轉型新出路。一是建立定期分享機制。以N銀行為例，可依托銀e課堂、網絡學院等內部工作平臺以及外部直播客戶端等多種途徑，定期在企業內開展科技賦能分享，實現工作思維相互啟發、經驗做法共享共用。二是不斷豐富服務內容。依托銀行內部辦公系統，在原有人力資源管理工作審批的基礎上，不斷擴充服務事項并在全轄推廣，實現更大范圍人力資源服務線上辦理，切實為員工服務、為基層減負。優化條線審批辦理流程，梳理條線管理中重疊的審批事項，推動線上辦理，加大系統應用，提高審批效率。三是不斷推動數據共享。持續推動人力資源日常管理工作納入系統辦理，通過在系統留痕，積累原始基礎數據，為實現數據共享夯實基礎，通過層層系統操作，實現各層級在需要數據時可以系統實時提取，減少層層統計、層層匯總的手工操作，不斷提高人力資源管理信息化水平。