淺論國有企業業財融合問題及改善對策

師改梅 太原市軍糧供應站

在新經濟體系下，財務管理領域出現許多新奇的提法，“業財一體化”“財務前置”“財務賦能”“跳出財務看財務，回到財務做財務”，這種提法徹底打破了財務人員的傳統思維模式，也使業財融合進入人們的視線，為財務人員的順利轉型提供了方向。對財務工作者來說僅靠制單、審核、記賬，報表無法為企業決策者提供有價值的信息，這種工作模式必須加以進化升級，將業財融合模式融入日常財務管理工作變得尤為重要，財務人員并非鐵面判官，而是服務于業務人員并為業務人員提供有價值的數據，深度參與業務事項的落地，有效地督促階段性經營目標的高質量達標。

一、業財融合的重要性

（一）業財融合的要義

所謂業財融合并非財務向業務的單向靠攏，而是財務管理職能與業務管理職能的雙向高度融合，繼而互相協作、互相配合、互相影響，以此發揮企業經營管理效應最大化。進一步說就是在企業內部資源有限的限定條件下，財務人員對財務執行及業務運作情況都能了如指掌，以此出發確定財務管理目標。業務人員在財務知識的掌握上雖不求精專，但必須理解財務運作特征，才能達到業務人員與財務人員對企業各項財務數據的高度融通，繼而使財務人員從事后的核算與監督轉至事前的預測和事中的控制。通過分析反饋信息，揭示企業經營風險，幫助業務部門及時優化改進方案，發揮財務人員的決策咨詢作用，減少企業內耗，使企業資源得到最大限度的有效配置。

（二）國有企業推行業財融合的重要性

1.有助于國有企業優化各類資源配置

國有企業在傳統的經營模式下，部門與部門之間往往缺乏必要的溝通，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，大局意識淡漠，信息難以鏈接，殊不知往往A部門廢棄的無用資源對B部門來說也許是個寶藏，B部門視若無睹的小零件和A部門某個閑置機器也許可以搭伴重生，這樣的模式必然造成資源的浪費。但國有企業業財融合推行開后，財務部門便可以掌握全面的企業生產情況，對各項數據優化組合，揭露企業經營短板，可統觀企業全局，制定合理預算，找到問題癥結所在，得出最佳資源配置方案，減少浪費，輕松實現資源使用效益最大化。

2.有助于國有企業實現降本增效目標

所謂降本增效并非單純地減少費用，而是制造更多的創收機會。目前，在生產經營過程中，國有企業各部門承擔著不同的職能，考核其優勝劣汰的責任指標也不相同，業務部門側重目標收入是否實現，業務流程是否執行，而財務部門更重視成本管控是否有漏洞，會計核算是否規范，財務指標是否達標。而業財融合管理機制的推行，會使財務管理有效融通于生產部門、銷售部門、采購部門甚至運輸部門，這種融通使各個部門之間減少了很多不必要的損失，提高了企業競爭力，加快了企業可持續發展的步伐。

3.有助于國有企業提高風險控制能力

傳統風險管控中，財務人員往往擔當事后諸葛亮的角色，諸如資產負債表、利潤表、現金流量表的出具都具有周期性，數據的提供滯后，業務人員看不懂三大表，他們更需要直觀明白的數據，揭示風險，并得到相應的方案。而財務的事后核算與管理會導致損失不可逆轉，這種明顯的傳統財務管理缺陷使業財融合勢在必行。因為財務前置是業財融合的基礎，業務融入財務，財務服務并引導業務，業財融合讓財務管理嵌入國有企業各項經營活動。像物資的采購、項目的實施、資金的交付、難以清收的呆賬、死賬，全程監控項目的可行性、風險的預測及防范、效益的達標，可以說是貫穿始終。業務部門放下枷鎖，勇往直前，財務部門掌握數據，監控各類風險，這種高效的融合加速了國有企業的發展。

4.有助于國有企業提升財務管理水平

在生產運營過程中，財務管理水平直接影響著企業的發展，新的經濟形勢督促國有企業不斷創新財務管理模式，業財融合一體化的出現與實施和不斷創新的財務管理模式相得益彰、互為促進。業財融合為財務部門的轉型與提升提供了必然的方向和機會，既要求財務部門保持后方核算實力與精確度，也要求財務部門進化為業務部門提供決策支持，這樣的壓力會督促財務部門對制度進行優化革新，對專業人員進行高質量培訓，對如何嵌入業務流程進行層層解析，增強企業財務管理的精細化和專業化，最終全面提升國有企業的財務管理水平。

二、國有企業業財融合實施中存在的問題分析

（一）傳統思想意識束縛

在傳統管理模式下，很多思維習慣、工作習慣與流程已根深蒂固，想要打破需要時間和制度的約束，比如大多企業決策層都重視業務部門而忽略財務部門。認為業務部門是企業的創收部門，財務只是記記賬，忽略了財務部門的管理職能，而在業財融合管理模式中，財務部門需要沖上頭陣，這就強化了財務部門的監督和控制作用。可是，業財融合的實施離不開業務部門的配合，也離不開決策層的支持，但在實施過程中面臨著比如業務部門信息公開化、業務部門管理弱點無形暴露、經濟活動增加一道審核程序，這些會引起業務人員的反感與抵觸，再加上決策層的不重視，財務人員相關工作就無法正常推行，破壞了單位良好的工作氛圍，降低業財融合執行效率，致使業務部門與財務部門本應形成的合力變成阻礙企業發展的障礙，而這樣的劣勢又同時影響到決策層的企業戰略決策，形成惡性循環。

（二）業務、財務目標差異化顯著

目前國有企業大多實行績效考核制，每個部門都有自己單獨的考核目標，業務目標涉及業績、市場份額，那么關注的就是產品的特點與性能、客戶滿意度、業務的類型等。追求目標的完成勢必引起費用、往來款項、呆死賬的增加等，而財務目標涉及成本費用管控情況、資料是否合法合規，那么關注的就是往來款項的風險、資金支付流程是否規范、費用增加額度是否過大等。目標與關注點的不同，加劇了業務部門和財務部門的矛盾，完全違背了業財融合管理模式下，業務部門和財務部門的協同作用的初衷。

（三）業財融合專業人才儲備不足

業財人員屬于業務人員還是財務人員呢？各種說法都有，但筆者認為業財人員的工作與知識范疇可以歸為管理會計人員，這種復合型人才是業財融合管理模式高效實行的基礎，其專業素質直接影響業財融合實行質量和效果。目前我國國有企業管理模式下的財務人員、業務人員的專業素養及專業知識儲備已遠遠無法滿足業財融合管理模式，傳統財務核算模式中，傳統會計的兩大職能是反映和監督，核算、記賬、報表是日常工作的重頭戲，關注的財務指標也都是成本、費用、收入等。而淡漠企業戰略規劃、業務工作流程、業務關鍵環節的辨認、市場形態等關鍵因素，而這樣的財務人員距離我們要求的業財人員還有距離，沒有樹立新的管理理念，便無法解決業財融合推行過程中碰到的難題，影響到業財融合管理模式的高效實施。

（四）沒有建立業財融合管理機制

業財融合是業務部門和財務部門的融合，業財人員管理業務部門，過程中需要制定各部門的權限，業務部門的數據需要交給財務部門，而財務部門通過計算分析要反饋給業務部門，并得出指導性意見。這種跨越部門的牽制與監督必須建立相應的管理機制，明確權利與責任，才得以順利推行業財融合管理模式。目前大部分國有企業對于業財融合管理模式僅僅止于說說而已，并未落實到建立業財融合管理組織，更沒有相應的管理機制。企業的考核機制還是基于業務部門和財務部門的分別考核，這些都容易讓業財人員的所有努力變成自說自話，打擊了業財人員的工作積極性。

（五）業財融合信息化系統缺失

在互聯網飛速發展的今天，大多國有企業都與時俱進，引進合同管理軟件、財務核算軟件、購銷存業務軟件，但這些軟件來自不同的供貨商，配套的硬件設施五花八門，這種局限性導致信息無法共通，信息傳遞滯后，無法滿足信息社會萬物互聯的現狀。而業財融合管理模式離不開有效及時的數據傳送，并加以分析、處理、匯總得出更有價值的信息，這種共享平臺的缺失使部門之間的數據交流與傳遞不能順利進行。其實，國有企業決策層也認識到業財融合管理模式下設立信息化共享平臺的重要性，但考慮到成本的問題，大多企業并未建立健全的信息化系統。

三、完善國有企業業財融合的對策探討

（一）依據業財融合理念，加強宣傳與培訓力度

為了業財融合管理模式的順利推行，加強宣傳與培訓力度變得尤為重要。首先，要增強高層領導與企業決策層的業財融合意識，聘請專家開展講座，打卡學習，階段性考試，模式演練，保證學習效果。其次，增強高層領導業財融合意識直接影響企業新的管理理念的推行，高層領導通過例會的方式強化業財融合意識，加強部門間的密切溝通，推動業務人員、財務人員跨部門熟悉相關專業知識，發揮協同效應最大化。最后，加強理念，參與實踐，把所學知識用于業財融合管理理念的執行，建立業財融合執行考核機制，轉變現有運行模式，為公司戰略轉型提供各項數據的支持，用定期的成果衡量業財融合模式推行的良性作用。

（二）依據業財融合理念，重新界定業財目標

對于業財融合新理念意識的宣傳會強化業務人員和財務人員的理念，打破了工作中碰到的思維壁壘，同時也有效解除了思想上的困惑，有助于企業高層領導及相關決策層重新界定業財目標。財務部門屬于樞紐部門，企業的人財物、供產銷等信息都會反映在財務信息里，優化組合后進行全面預算，同時加強資金管理，最后通過財務狀況、經營成果反映出來，這些決定財務部門在業財融合新模式推行過程中的管理作用。但財務部門一定要加強熟悉業務相關流程以及業務人員的思維習性，業務部門也要熟悉財務流程以及核算理念、規章制度，這樣業務人員、財務人員的配合才會更加暢通，減少企業部門間的內耗，所以，依據業財融合理念建立權責明確的業財目標變得尤為重要。

（三）依據業財融合理念，組織復合型專業團隊

國有企業具有高素質的財務人員，業務人員，但缺乏復合型的人才。試想財務人員如果脫離業務便無法進行及時有效的風險防控和合理可行的財務分析，業務人員缺乏財務基本知識也理解不了財務信息的指導傾向，只會盲目追求業績最大化。顯然，無論哪一種都不利于國有企業的持續性發展，無法適應目前熱火朝天的新經濟體系，所以各部門優化知識結構，提升綜合素質，對外招兵買馬已是迫切需求。首先，先從企業內部選拔高素質的專業人才，企業內部人員對工作相對熟悉，知根知底，選拔會節省大量成本。其次，提高招聘門檻，對外招兵買馬，加大筆試難度，從面試人員中挑選佼佼者。最后，邀請業財融合專家進行培訓講座，使得老員工能靜下來審視自身，優化知識理念，充分準備應對業財融合管理模式下新的工作流程。

（四）依據業財融合理念，健全新型管理機制

傳統管理模式下，財務制度和業務制度存在很多弊端，無法適應業財融合管理模式的推行，需要依據新形勢新業務進行修改，制定相關規章制度，為新的工作流程的順利進行保駕護航。首先，業財融合后財務部門要建立新的工作制度，決策層制定工作流程時，要充分和業務人員、財務人員溝通，把彼此的需求和習慣了解清楚，結合新形勢構建新的財務部門管理制度、財務部門績效考核制度，制度可以精細化到每份報告的出具日期，出具格式，出具人員，除過強化財務部門的決策咨詢作用外，還要強化財務部門的服務職能。其次，建立新形勢下的監督管理制度，在業財融合管理模式推行過程中，需要增設督導部門進行各個流程的督導工作，可以建立臺賬，做到有痕督導。最后，建立責任分工制度與獎罰制度，明確權利和業務，把每項工作的執行責任落實到個人，這樣避免出現問題推諉扯皮，提高工作效率，利于決策層科學決策。

（五）依據業財融合理念，建立信息化共享平臺

業財融合雖然是兩個部門之間的融合，但需要國有企業從組織層面、思想層面、決策層面、業務流程層面、信息化層面進行多向融合。其中信息化層面的融合是基礎，那么建立業財融合信息化共享平臺，解決了以往數據與信息失真、滯后、閉塞的問題。進一步說分層來說，從會計信息資源方面，大大改善了資源分散、信息不對稱的問題；從使用信息人員方面，解決了溝通難度大，影響協作關系的問題；從人力資源方面，節省了培訓成本、人力成本的問題。總而言之，業財融合信息化共享平臺的搭建方便了業務部門、財務部門工作的順利對接，有效融合，為國有企業持續性健康發展提供了捷徑。

四、結束語

綜上所述，業財融合管理模式的推行有助于進一步提升國有企業的經濟實力。但是，目前從國有企業的現狀來看，推行過程中，存在傳統意識束縛、制度不健全、缺乏復合型人才、業財目標不一致、信息化缺失等許多問題。針對這些問題提出相關解決方案，希望可以幫助國有企業提升財務管理水平、管控風險、優化資源配置、實現降本增效，進一步踐行業財融合理念，實現財務的轉型升級。