基于“阿米巴”經營理念的企業全員賦能管理提升策略研究
——以臨沂中聯水泥有限公司為例

王建軍 楊光偉 魏 莉 胡忠芹

（臨沂中聯水泥有限公司，山東 臨沂 277716）

一、實施背景

推動企業的長遠發展和盈利能力的提升，需要導入先進、有效的管理模式。臨沂中聯通過聯合重組加入中國聯合水泥后，其發展歷程和自己的歷史比，雖然不斷進步，但發展速度不夠快，同優秀企業相比還有一定的差距。特別是在集成經營格局加快形成的背景下，需要進一步推動企業管理的變革，建立精細化的管理體系，采用先進、有效的管理方法，促進企業加快發展，提升企業的盈利能力。

管理的核心是在調動人的積極性。“阿米巴”經營模式變革之前，員工的收入與本單位的績效相關性不大，員工工作的自覺性不高，效率、效益意識不強。為了充分激發干部員工的工作激情，調動每位員工的積極性、主動性和創造性，由“要我干”變為“我要干”，實現精細管理，自主經營。

首先，打破部門畫地為牢的本位主義。權責不對等，有權的責任少，有責的沒有權，必然形成管理的次優化問題，造成企業經營效率不高。

其次，建立產銷一體的對接市場快速反應機制。原來的管理方式存在生產和市場兩張皮，生產部門缺乏對市場快速反應機制和消化價格成本或推動銷售部門提高價格的主動性和積極性。建立“阿米巴”經營模式，就是要人人成為經營者，都要對利潤負責，而不是總經理一個人。

從2017年初，臨沂中聯就著手探討引入具有精細管理思想精髓的“阿米巴”經營模式，意在劃小管理單元，變單機牽引為多機驅動。

二、“阿米巴”經營體系概述

“阿米巴”經營是一種經營方法，也是一種組織形態，就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算機制加以運作。在臨沂中聯內部不斷地培養具備經營者意識的人才，實現全員參與經營。其核心可以歸納為“人人都是經營者”。

三、基于“阿米巴”經營理念的全員賦能管理提升策略

（一）推動組織變革

促進精簡化，減機構、減層級。在機構的設置上，變垂直管理為扁平化管理、變分管領導制為輔導協調制。管理機構由原來的“總經理、分管領導、管理部室、車間、工段、班組”變為為現在的“事業部管理委員會、事業部（管理部室）”兩級，將企業的中層組織分成兩類。

一類是能夠創造出利潤的結算部門（事業部門），另一類是作為成本中心的非結算部門（事業支持部門）。

按照企業利潤創造的工序，建立單獨核算的盈利中心，成立了熟料、水泥、骨料、采購、郯城分公司等五個盈利事業部，在事業部內部建立“阿米巴”小組，形成事業部全員聚焦利潤的體制。在此基礎上，變分管領導制為輔導協調制，變上下工序制為部門結算制，變職能管理制為事業支持制，從而在體制確立了盈利部門的核心地位。

（二）組織功能定位

各個“阿米巴”單元之間的業務及工作關系不同，使命也不同。“阿米巴”組織的劃分必須以經營的實際情況為基礎。根據情況將臨沂中聯整體劃分為兩部分：

1.盈利事業部

（1）從各生產事業部的定位上，變成本中心為效率、效益優先的經營利潤中心。將原成本中心的熟料、水泥、骨料車間、郯城分公司，定位為臨沂中聯生產經營的盈利單元，在堅持“高效率、高質量、低成本、零事故”的生產運營理念下，基于“收入最大化、費用最小化”的經營原則，通過精細化管理與精益化經營，確保公司整體穩定、高效、經濟、安全運行，使事業部價值最大化，實現質量、利潤、員工收入增長和員工幸福的目標。

（2）采購事業部。為公司各部門和各事業部提供采購服務，按照收入最大化和費用最小化的原則，通過經濟采購、精準采購降低采購成本和庫存費用，實現本事業部的利潤目標。

2.事業支持部門

（1）經營管理部。定位為臨沂中聯“阿米巴”經營機制有效運行的支持部門和優化完善深化“阿米巴”經營機制的責任部門，是臨沂中聯事業部委員會的日常辦事機構。

（2）技術中心。服務支持+技術創效，定位于公司技術管理、質量檢驗與監督以及對出廠產品質量最終負責的職能部門，并致力于工藝優化和技術創新，能為臨沂中聯帶來效益的收入部門。

（3）技術裝備部、行政人事部、資產財務部、安全環保部、黨群工作部、紀檢監察室。定位為臨沂中聯“阿米巴”經營機制有效運行的服務部門。

（三）建立日盈虧核算制度

促進管理精細化，降低成本。臨沂中聯所有費用下移分攤到各盈利事業部，確立各盈利事業部的利潤核算標準，將臨沂中聯發生的管理費用、財務費用、銷售費用全部分攤到各事業部，并分解到月和日，形成實時引導各事業部必須靠盈利才能消化費用的導向機制。

完善各種計量手段，全面安裝電表、水表、皮帶秤，精確計量各事業部的耗費，實行精細管控。

建立日盈虧核算制度，各事業部要按照臨沂中聯表單格式的要求，每天像家庭收支一樣進行生產經營數據分析，計算出每日的盈虧數據，并基于“收入最大化、費用最小化”的經營原則持續改進，變事后分析為時時糾偏，對每個“阿米巴”的銷售額、利潤、耗費、人工等進行及時。細致的管理，并向員工公開。

（四）建立與市場高度對接的部門結算制度

促進經營精益化，聚焦市場，在盈利模式的設計上，變工序關系為客戶關系。事業部與事業部之間關系確定為內部客戶買賣關系，有利于保證產品質量和促進服務質量提升，同時培養了經理團隊對市場的宏觀意識。

與市場高度對接，各事業部的日銷售收入要按市場價計算，只有銷售出去或被下道工序消化才能視為銷售，否則生產量再多也沒用，從而引導各事業部全力支持銷售。同時，當市場價格下調時形成倒逼機制，各事業部逐級消化因價格下調造成的收入下降，引導各事業部倒逼成本，確保利潤目標不動搖。通過部門結算機制的設計，強化部門市場意識和經營意識。

（五）建立權責對等的事業部工作權限

一是組織管理權限。事業部可以對本事業部的富余人員、不稱職的員工退回公司，可以根據提高生產經營管理效率的需要，優化內部部門設置、崗位設置、崗位定編，可以在公司范圍內選擇優秀員工。

二是采購確認權限。事業部對采購事業部提供的物、品、料進行內部采購價確認，對于質量、價格等不符合本部門要求的，可以退回要求重新采購。

三是定價磋商權。事業部對上下游提供的產品和服務，以當地市場價格為基準，結合市場價格的倒逼機制，啟動協商機制確定內部交易價格。

四是質量補償權限。事業部可以對低于質量標準的產品或服務，向上下游的協作部門提出采用降價等方式對本部增加的成本予以全額補償的要求。

五是利益共享權。事業部基于公司制定的標準或磋商機制，進行適當的利益讓渡，優化本部門的經營環境。

六是提請協調解決權限。事業部之間有爭議無法協商一致的問題（超過3日），以及在生產經營和管理過程中需要公司協調或解決的事項，可通過經營管理部向公司事業部委員會或直接向有關領導提請解決或進行申訴。

（六）建立基于“阿米巴”經營理念的企業文化管理體系

在導入“阿米巴”經營的實踐中，堅持文化先行，在中國建材集團和中國聯合水泥的企業文化范疇下，植入“阿米巴”經營哲學，通過理念塑造和持續培訓，逐步改變干部員工的思維模式和行事規則。根據中國建材“價本利”經營理念和“效益優先、效率優先”的經營原則，形成了《臨沂中聯經營七條》。根據中國建材 “敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養要求，提煉出臨沂中聯干部員工《八項精進準則》。

八項精進準則

臨沂中聯經營七條

四、應用“阿米巴”經營模式后取得的主要經驗和成效

臨沂中聯在“阿米巴”經營模式后，實施效果在經營績效、員工素質、管理效率、品牌和社會影響力等方面發生了顯著的變化。

（一）經濟效益

在水泥行業激烈的競爭中，臨沂中聯通過“阿米巴”經營模式賦能，大幅地降低生產經營成本，提升盈利能力和抗風險能力，帶動了公司循環經濟產業鏈快速發展，創效、創新能力顯著提升。

（二）管理效益

1.職工自動、自發工作積極性明顯提升

“阿米巴”經營目標是最終實現銷售最大化、費用最小化，員工目標明確。通過“阿米巴”經營變革，建立事業部盈利與干部職工收入高度關聯的薪酬激勵制度，按時給予兌現獎懲，員工收入同比增加21%，員工滿意度明顯提升。

2.中層管理人員管理能力、市場意識、經營意識明顯增強

“阿米巴”經營把利潤目標作為主要考核指標，將總經理一個人管利潤的壓力實實在在地傳導到各盈利部門，提高了各級管理干部的利潤意識。通過經理團隊的競聘和干預機制，并對各部門經理和事業部團隊持續開展領導力提升培訓，經過一年的實踐，中層管理人員的領導能力也逐步提升。

3.機構設置扁平化，提高了管理效率

管理機構由原來的“總經理、分管領導、管理部室、車間、工段、班組”變為現在的“事業部管理委員會、事業部（管理部室）”兩級，機構更加扁平化，更有利于信息傳遞。

（三）社會效益

第一，臨沂中聯加大對技術創新的投入，創新基礎設施與設備完善，推進兩化融合，通過“兩化融合”管理體系貫標。2019年以來公司獲得國家1項發明專利，6項軟件著作權，6項實用新型專利；獲得中國建材集團2020年技術革新獎一等獎1項、二等獎3項、三等獎5項；參與1項國家標準和1項行業標準制訂；通過國家級“兩化融合”管理體系貫標，獲得“山東省知名品牌”“山東省優質品牌”“山東省兩化融合優秀企業”等榮譽。2018年通過工信部全國第三批“綠色工廠”認定，2020年通過了國家級“綠色礦山”市級和省級驗收。

第二，臨沂中聯狠抓質量管理，夯實質量管理基礎，加強對標管理，提高產品質量。榮獲全省水泥企業產品質量對比驗證檢驗“先進單位”、全省水泥品質指標大對比“全合格單位”。

第三，臨沂中聯注重質量發展戰略，堅持“以質量謀發展、靠品牌贏市場”的質量戰略。榮獲中國質檢協會頒發“全國質量檢驗穩定合格產品”“全國產品和服務質量誠信示范企業”，還被納入臨沂市新舊動能轉換重點示范企業，被省市多家媒體進行了大量報道，受到社會的高度認可。

五、結束語

阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，是將領導力培養、職場管理和企業文化這三大管理難題融為一體，實現全員參與，以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識。