OKR在企業內培訓院校績效考核中的應用
——以農業銀行培訓院校為例

李傳杰

（中國農業銀行長春培訓學院，吉林 長春 130012）

商業銀行培訓院校屬于商業銀行的一部分，其績效管理體系往往與其所在的商業銀行一脈相承，但究其業務性質，往往與經營有著天壤之別。商業銀行培訓院校如何探索一條新的績效管理之路，充分激發員工的積極性、主動性，推動院校的長遠發展，更好地發揮其在商業銀行中知識傳遞、人才培養的職能，是一個值得深思的問題。

一、商業銀行培訓院校的典型特點

1.院校職能特點：培訓部門和支持部門并存

商業銀行培訓院校主要職能包括培訓管理、培訓研發、后勤保障、行政支持等。以農業銀行培訓院校為例，在部門設置上主要包括培訓研發部、培訓管理部、服務保障部、網絡培訓部及綜合管理部，其中，培訓研發部和培訓管理部屬于培訓主營業務部門，其他部門屬于支持部門。

2.工作屬性特點：知識型工作內容為主

企業培訓院校是介于高校和企業之間的組織形式，既要承擔研發的職能，又處于企業的管理范疇內。商業銀行培訓院校中從事研發性質工作的員工，往往承擔培訓項目的設計、開發、組織與實施，培訓課程的研發與講授，微課程的設計開發等，是典型的知識型員工。

3.員工構成特點：中青年員工和高學歷員工占比較高

近年來，隨著經濟發展和市場環境的變化，商業銀行面臨日益激烈的競爭，為了應對新環境，商業銀行不斷招募新員工，商業銀行培訓院校也隨之招募大量的青年員工。以農業銀行培訓院校為例，自2013年起，農行培訓院校不斷通過校園招聘、社會招聘、系統內招聘等方式補充新生力量，中青年員工占比不斷提高，改變了以往員工隊伍老齡化的面貌。新招募的中青年員工往往學歷層級也較高，均為本科學歷及以上，多為碩士或者博士研究生。

4.績效管理的特點

績效考核模式多以KPI考核或者360度考核為主。商業銀行培訓院校往往采用和商業銀行業務經營部門較為相似的績效管理和評價方式，如KPI考核或360度考核。同時，由于培訓院校多為成本中心，沒有客觀的業務經營類指標，在績效考核上采用主觀的360度評分或者上級主管直接評分，進行強制分布的情況比較常見，往往客觀依據不足，容易造成主觀偏差。

二、OKR的內涵及其與典型績效評價方法的區別

1.OKR的內涵

OKR的英文全稱為Objectives and Key Results，中文為“目標與關鍵成果法”，是企業把目標（Objectives，簡稱“O”）與關鍵成果（Key Results，簡稱“KR”）結合的績效考核方法。此方法與KPI一樣，都是脫胎于彼得德魯的目標管理法（MBO），由英特爾公司于1999年發明并使用，成就了英特爾公司在PC時代的霸業，后來，此方法推廣到Google，成就了Google的輝煌，這種績效管理的方法逐漸被各國企業所知曉。2013開始逐漸風靡全球，成為爭相效仿的對象，尤其是在高科技企業中廣為流行。

2.幾種常見績效評價方法的優缺點

組織內對于員工績效的評價框架是，可以采用特征法、行為法和結果法三類方法。總體而言，對員工績效進行評價的最常用方面是基于結果法的關鍵績效指標法（KPI）和對結果行為評價都適用的強制分布法及360度評價，而采用目標與關鍵成果法（OKR）的企業非常少。OKR、KPI、360度評價與OKR四種績效評價方法，各有其優缺點。

三、OKR在商業銀行培訓院校中推行的適用性分析

1.市場環境和管理理念的改變

隨著科技的進步、經濟的蓬勃發展、企業管理方式的變革，企業的管理理念也經歷了傳統管理階段、科學管理階段、現代管理階段等更替變化。進入21世紀后，以人為本的管理理念，開始嶄露頭角。該理念突出“人”是企業管理中最重要、最活躍的因素，對企業生產起著關鍵作用。企業的目標除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，引導企業成員全面快速成長，OKR與傳統的績效評價方式相比，顯然更加契合此管理理念。

2.知識型員工自覺性更強

商業銀行培訓院校中多為知識型員工，知識型員工往往具有一些典型特點：第一，創新能力強，學習能力強；第二，自我實現的愿望強烈，更熱衷于高成就感和挑戰性的工作；第三，具有較強的自覺性，更強調工作中的自我引導和自我管理；第四，工作內容主要依靠智力投入，工作的投入度和質量難以通過表面的監督實現。以上特點決定了知識型員工更加適合以激勵為主的管理方式。

3.中青年員工偏好挑戰性工作

在農業銀行培訓院校中，80后、90后員工占比達到60%，他（她）們成長在一個經濟高速發展，價值主張日益多元化的時代，恰逢國家出臺獨生子女政策，時代和政策的變遷，家庭結構的變化，賦予他（她）們與此前時代的員工與眾不同的特點：第一，思想多元化，易于接受新事物，樂于接受挑戰；第二，追求自由、平等的工作環境；第三，有明確的職業生涯規劃，對企業的忠誠度較此前時代的員工下降，離職率增高；第四，更加期待魅力型領導方式；第五，對物質的依賴度下降，更注重自我價值的實現。

基于以上原因，以貢獻為導向，鼓勵員工圍繞企業愿景目標發揮個人潛能，實現自我突破，更具有激勵性的OKR評價方法更加適合以中青年、高學歷的知識型員工為主的商業銀行培訓院校。

四、OKR在商業銀行培訓院校中推行的流程

1.制定目標（Objectives）

組織高層確定組織愿景目標，再將組織目標分解到部門，員工根據部門目標再結合個人優勢確定個人目標。目標制定的原則包括：目標應該具體，可以是定性的描述，但必須可以量化衡量；目標需要具有挑戰性，只有50%的機會可以完成，當完成目標的70%時，則認為完成了目標，設定目標時，要對完成難度進行衡量；目標數量要精簡、不宜過多，有利于聚焦企業、部門和個人的業務核心；OKR目標在年度目標的指引下，還要制定季度目標或者半年目標；員工目標的設定是管理者和員工共同協商確定，尊重員工的個人意愿；每一個層級的OKR目標在組織內是全透明的。

表1 OKR、KPI、360度和強制分布法的區別

2.明確關鍵結果（Key Results）

根據“二八原理”，企業中80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住了20%的關鍵行為并對其進行考核，就是關鍵結果考核。組織、部門和員工確定目標后，組織各層級找出實現每一個目標對應的關鍵結果。需要遵循的原則包括：關鍵結果必須量化；以產出為導向，而非指標導向，并非出勤率、上級要求等內容；每個目標最多設計4個關鍵結果；以季度或者半年為單位，而非全年；員工關鍵結果的確定是與直接上級共同商議后確定，可以在與上級溝通協商后及時調整。

3.執行、溝通及回顧

在執行階段，直接上級和員工可隨時溝通OKR的落實情況，指出執行過程中的難點、障礙，是否需要資源支持，以推動目標的實現。此外，各個層級的目標及關鍵結果也需要每季度進行回顧，考察員工完成情況及關鍵結果是否有繼續實施的必要，是否需要調整等。

4.績效評估

對于OKR執行的結果，每半年或者每年進行一次評估并進行打分，打分規則可以分為若干個檔次，如分成四個檔次：1.0分，全部完成目標；0.7分，巨大的努力后達成了關鍵結果；0.3分，沒有完成目標，但實現了一定成果；0.0分，沒有達到目標，未取得任何成果。在績效評估時，建議參照Google的方式，多主體360度評估模式，參與打分的上級可成立績效校準委員會，保證公平性。

5.成果獎勵

關于是否根據OKR的執行結果進行激勵，業界頗有爭議。一部分學者強調OKR只在于讓員工明確目標，實現自我激勵，因此不設置任何獎勵。但在實踐中，一些實施OKR的組織選擇對完成OKR的員工或者團隊實行超額獎勵，如一些行動學習項目采用超額獎勵，實現了員工和團隊績效飛躍式的提升。商業銀行培訓院校可以考慮對完成全部目標的員工進行額外的獎勵計劃，提升激勵效果。

圖1 OKR推行流程圖

五、OKR在商業銀行培訓院校推行中的注意事項

1.高層的認同和推動至關重要

績效管理的變革是“一把手”工程，OKR的實施需要財力資源、權威資源、企業環境等，這些都需要企業高層的支持才能有效推動。高層管理者需要根據企業環境、組織戰略等明確企業目標及關鍵事件，需要成立OKR推動委員會，在OKR的制定、回顧、評價等各階段，由高層牽頭召開OKR會議，保證實施效果。

2.OKR的培訓和宣導十分關鍵

做好前期的宣導和培訓，提高員工對OKR的認可和接受程度是保證順利推行的重要一環。對管理者進行培訓，使其掌握OKR使用方法和管理思路；對員工進行培訓，讓員工充分理解OKR內涵和其實施的原因及價值。

3.打造開放、包容、創新的文化氛圍

企業在文化上認同開放、創新的理念，以結果為導向，不拘泥于過程，才會真正接受OKR。要允許員工具有自主權，可以根據企業目標自主確定個人的OKR，才能避免其在落地過程中流于形式。

4.考慮先局部試點，分層推廣到整個組織

為保證實施效果，OKR可以在企業內部工作成果更加易于量化、知識型特點更加明顯的部門先行試點，如培訓管理或者培訓研發部門，或者采取自愿原則，自愿參加OKR 評價的員工先行試點，試點成功后，再推廣至所有部門。

5.為OKR評價結果配套相應的激勵措施

為OKR增加一部分單獨的激勵，可以預留出一部分績效獎金，獎勵能夠完成OKR的員工，未達成OKR沒有懲罰，達成則有額外的獎勵，相當于在原有以強制分布法為主體的考核模式下，增加激勵的因素，激勵能夠為企業目標達成作出貢獻的員工。

6.逐步實現績效考核方式的過渡

在OKR推行初期，企業可以不改變原有的考核模式，OKR僅作為獨立的激勵方式，雙軌制是轉型期比較好的選擇。隨著OKR推廣應用，更多的員工參與并認可，條件成熟后，可以逐步尋找更優的考核方式。績效管理往往隨著時代的變遷、企業的變革、員工隊伍的變化因勢而變，組織需要尋找激勵員工、促進企業目標達成、效益最大化的最優方式。