規(guī)模統(tǒng)計法在財務共享模式下人員測算的實踐
——以G集團某區(qū)域財務共享人員測算為例

李麒麟 李磊 遠光軟件股份有限公司

引言

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，集團企業(yè)通過并購活動不斷擴大規(guī)模，設立了眾多跨區(qū)域、跨行業(yè)的分、子公司，造成了集團內(nèi)部財務組織體系龐雜，使得集團公司財務運營成本越來越高。集團公司財務管理者通過建立財務共享服務模式，對傳統(tǒng)的財務管理模式進行變革和創(chuàng)新，促使財務人員從繁重的日常業(yè)務核算中解放出來，將更多的精力投放到財務管理上，進而降低財務運營成本，促進財務人員由業(yè)務核算型向支持決策型轉變，為公司的決策提供更好的財務支持。財務共享模式下需要對財務人員進行合理的配置，進而保障財務共享中心運營的穩(wěn)定性以及財務戰(zhàn)略的變革，因此共享中心財務人員的配置成為財務共享組織變革急需解決的問題。

本文從財務共享中心的組織定位及職責的劃分入手，比對傳統(tǒng)人員測算方法，提出規(guī)模統(tǒng)計法的測算模型并進行了應用舉例，確定了G集團的財務共享中心人員的數(shù)量，保障了財務共享中心的穩(wěn)健運營。

一、財務共享中心組織定位、職責劃分及人員配置分析

財務共享中心在不同的發(fā)展階段，存在不同的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標決定了財務共享中心在集團組織結構中的位置及自身內(nèi)部組織構成。組織機構在一定程度上對戰(zhàn)略目標產(chǎn)生影響，并決定著人力資源的合理配置。

（一）財務共享中心組織定位分析

財務共享中心的組織定位分別為：本部財務下設財務共享服務中心、本部財務平行財務共享服務中心、獨立法人三種方式，如圖1所示。

圖1 財務共享中心組織定位

本部財務部下設財務共享服務中心，財務管理部統(tǒng)一管理和考核財務共享服務中心。優(yōu)勢在于政策的推行力度強，本部在政策推行時，能夠協(xié)調各層級財務部門，促使政策有效執(zhí)行。同時也能夠較快獲取各層級財務部門的需求，溝通難度小。財務共享服務中心與本部財務部協(xié)作能力強，本部財務管理部作為政策制定部門，財務共享服務中心作為政策執(zhí)行部門，高效地協(xié)作保障了各項會計政策和制度的執(zhí)行與落實。劣勢在于匯報層級多、政策制度傳達效率較低。

財務共享服務中心設立為獨立部門，與本部財務管理部屬于行政平級，負責人直接向省公司總會計師匯報。優(yōu)勢在于定位高、靈活性大，行政層面不受財務部管理，定位比較高，獨立決策權較大，管理層級少，靈活性較強。匯報層級少，有利于領導及時關注和解決共享中心遇到的問題。政策推行力度強，制定的相關會計核算細則和規(guī)范的權威性高，執(zhí)行力強。劣勢在于跨部門協(xié)作多，難度大，不利于公司財務政策及時有效地執(zhí)行落地，需跨部門協(xié)作配合。

財務共享服務中心成立為三級單位，具有獨立的法人地位，按公司模式運作，與各業(yè)務單位層級平行，財務共享服務中心負責人直接向總會計師匯報。優(yōu)勢在于自主發(fā)展空間大，與公司財務部不存在上下級關系，可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標自主確定發(fā)展方向。職責關系更為明確，與各業(yè)務單位是服務提供者與被服務者的關系，按照服務協(xié)議水平進行結算。利于推動共享業(yè)務擴展，承擔相應的收入、利潤考核任務，驅動其不斷提高服務質量，擴展服務范圍，推動共享服務不斷優(yōu)化升級。劣勢在于跨法人協(xié)作，溝通難度大，屬于不同的法人實體，在政策溝通、業(yè)務協(xié)作方面需要進行更多的溝通協(xié)調，管理難度較大。

（二）財務共享中心職責劃分分析

財務共享中心職責的劃分通常按照區(qū)域、職能、人數(shù)、客戶、產(chǎn)品五種方式進行單獨劃分或組合劃分，職責的不同方式劃分也決定著人力資源的不同配置。

按區(qū)域劃分是集團按照經(jīng)營活動所在的地域，將區(qū)域內(nèi)分散的企業(yè)集中到一起的一種劃分方式，是財務共享中心常用的一種部門劃分方式。這種方法便于集團內(nèi)企業(yè)的劃分，但由于機構重復，不僅會增加財務共享中心運營成本，還對管理者的管理能力提出較高、較全面的要求。

按職能劃分是集團按照財務人員工作職責將財務共享中心的劃分的一種方式，是財務共享中心應用廣泛的一種劃分方式。這種方式有利于對財務共享中心的基本活動得到重視；同時按照專業(yè)化原則，有利于人員效率的提升；但這種劃分易忽略共享中心整體目標，缺乏各組織條線之間的溝通協(xié)調。

按人數(shù)劃分是集團按照財務人數(shù)將財務共享中心的進項劃分的一種方式，是業(yè)務活動中最原始、最簡單的劃分方法。這種方式對于每個人的貢獻都是單純無差別的簡單勞動時，是最有效的一種方法。

按客戶劃分是集團將與某類特定客戶有關的各種活動結合起來，委派相應的管理者進行管理的一種劃分方式。目的在于更好地迎合特定客戶群體，便于提高客戶的滿意度。但這種劃分方式要求管理者必須熟悉特定客戶的情況。

按產(chǎn)品劃分是集團按照產(chǎn)品的類型進行劃分的一種方式，這種劃分有利于企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)調，充分發(fā)揮人員的技能，有利于產(chǎn)品和服務的提升。

（三）財務共享中心人員配備分析

財務共享中心穩(wěn)健運營的基礎是財務人員隊伍配備的質量。財務共享中心的財務人員需要具備專業(yè)的知識儲備，能夠協(xié)調跨業(yè)務條線、跨組織部門的溝通、協(xié)作。因此，在共享模式下人員的配備需考慮以下前提及原則：

（1）人員配備的前提條件。在財務共享中心人員配備時，需重點考慮信息化的提升、人員專業(yè)技能的儲備兩個因素。信息化的提升：財務共享中心的運作依托于業(yè)財信息化，而信息化的程度決定財務人員的配置，若信息系統(tǒng)能夠滿足信息化的提升，能夠對財務共享中心的工作效率產(chǎn)生較大的影響，則需適當降低財務人員的需求。人員專業(yè)技能的儲備：專業(yè)技能的儲備是財務共享中心穩(wěn)健運營的基礎保障。人員的配備基于財務人員的技能能夠達到可獨立操作的水平，保障財務共享中心能夠穩(wěn)健的運行。

（2）人員配備的基本原則。一是保障以現(xiàn)有的財務、業(yè)務量，兼顧財務業(yè)務的平穩(wěn)過渡，同時考慮財務共享集中后工作效率的提升。二是財務共享初期，按照財務人員對財務個共享中心的崗位的熟悉度進行合理的配備，降低業(yè)務模式的改變對財務業(yè)務的處理效率產(chǎn)生的影響。三是為保證財務共享運營初期出現(xiàn)的風險的可控，可考慮儲備一定的財務人員。四是隨著財務共享人員工作效率的提升，在財務共享中心運行穩(wěn)定后，可根據(jù)人員及業(yè)務情況進行崗位的調整。

二、財務共享模式下傳統(tǒng)人員測算方法分析

（一）財務共享模式下傳統(tǒng)人員測算方法

財務共享模式下，傳統(tǒng)的財務人員測算有三種方法，分別為：業(yè)務分析法、數(shù)據(jù)測算法、對標評測法。

數(shù)據(jù)測算法是通過實測的方法確定一類標桿業(yè)務的業(yè)務處理時間，其他業(yè)務與標桿業(yè)務之間的關系通過多人評估并取平均值的方式進行確定。在業(yè)務量和工作效率確定的基礎上，確定人員編制。

對標評測法是對于無法進行數(shù)據(jù)測算的業(yè)務，優(yōu)先考慮選取相同或相近口徑的其他單位的業(yè)務進行對標，并在此基礎上進行估測。

（二）傳統(tǒng)人員測算方法分析

在傳統(tǒng)的財務人員測算方法中，業(yè)務分析法適用于難以進行精確數(shù)據(jù)測算，且難以取得同口徑對標數(shù)據(jù)的情形。數(shù)據(jù)測算法適用于能夠取得可靠業(yè)務量數(shù)據(jù)，并能夠對單筆業(yè)務量所用時間進行測量的情形。對標評測法與數(shù)據(jù)測算法相比雖不夠精確，但具有較高的參考價值。

在財務共享模式測算下，存在財務人員不穩(wěn)定、業(yè)務量的不穩(wěn)定、業(yè)務工作時間不穩(wěn)定等各種情況，采用傳統(tǒng)的單一財務人員測算方式或組合測算方式無法避免不穩(wěn)定性造成的數(shù)據(jù)偏差。因此，結合傳統(tǒng)財務人員測算方法，提出規(guī)模統(tǒng)計法，應用于財務共享模式下多情形人員的測算。

三、規(guī)模統(tǒng)計法在財務共享模式下人員測算

（一）規(guī)模統(tǒng)計法的含義

規(guī)模統(tǒng)計法是結合財務共享中心組織定位與財務人員的職責劃分，按照財務人員職責占比，對共享中心人員數(shù)量測算的一種方法，該方法應用于共享中心非管理崗位人員的測算及管理崗位人員測算。其中，共享中心非管理崗位人員的測算結合了財務崗位有效時間及業(yè)務難度，并參考財務共享中心行業(yè)平均提升率；共享中心管理崗位人員的測算依托于共享中心的組織定位以及共享中心人員職責劃分情況。

（二）規(guī)模統(tǒng)計法假設

規(guī)模統(tǒng)計法在人員測算中存在三個假設：① 以收集時點人員數(shù)量為測算基礎：被測算的各單位財務人員數(shù)量處于動態(tài)變動，因此以調研收集時點作為測算財務共享中心人員測算的基礎。② 以當前人員實際工作狀況為測算依據(jù)：測算納入財務共享的人員數(shù)量與有效的時間、業(yè)務難度情況、財務管理水平之間的關系受信息系統(tǒng)的自動化程度、業(yè)財流程標準化程度、公司領導管理風格等因素影響，因此以當前人員的實際工作情況作為測算財務共享中心人員的基礎。③ 以各項活動占比的相對比例與每項活動絕對時間耗用為測算占比：每個財務人員的各項活動的相對比例與每項活動的絕對時間耗用占比的準確性相對較高，個別財務人員活動占比中估算的偏差對總體工作量分布的影響從統(tǒng)計學角度上忽略。

透水性瀝青路面作為公路瀝青路面施工建設的重要組成部分，相關人員需明確其施工使用性能的情況下，著手開展拌和、攤鋪以及碾壓等施工項目的質量控制工作。然而，在施工實踐過程中，施工質量控制措施的應用效果并不理想，這與施工建設人員未重視施工工藝方法的優(yōu)化運用密切相關。為此，施工質量控制人員應從實踐角度出發(fā)，以提高措施運用實踐的科學合理性，保證透水性瀝青路面的施工建設質量，服務于現(xiàn)代化經(jīng)濟建設背景下對道路交通系統(tǒng)運行環(huán)境所提出的安全可靠需求。

（三）規(guī)模統(tǒng)計法測算模型

結合傳統(tǒng)人員的測算的利弊以及規(guī)模統(tǒng)計法的含義、假設，規(guī)模統(tǒng)計法的測算模型如下：

S

=∑（

S

×

T

×

D

×（1-

P

） ）+∑

S

其中：

S

為財務共享后財務人員總人數(shù)；

S

為財務共享前財務非管理崗位人數(shù)；

T

為財務非管理崗位有效時間系數(shù)；

D

為財務非管理崗位業(yè)務難度系數(shù)；

P

為財務非管理崗位共享提升率；

S

為財務共享后財務管理崗位人數(shù)；

S

×

T

×

D

×（1-

P

）為財務共享后財務非管理崗位人數(shù)。

（四）規(guī)模統(tǒng)計法測算步驟

規(guī)模統(tǒng)計法對財務共享中心人員測算按照五步法進行確定，分別為確定范圍、信息收集、數(shù)據(jù)清洗、人員測算、抽調確定。

第一步：確定范圍。確定納入財務共享中心的單位范圍是財務人員測算的基礎，在采用規(guī)模統(tǒng)計法進行測算時，需結合集團的整體戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略、財務共享中心的組織定位及職責劃分，明確納入財務共享的單位范圍。

第二步：信息收集。財務人員現(xiàn)狀信息的收集包含財務人員基本信息、財務人員日常工作職能占比兩部分，其中，被測算單位財務人員基本信息的收集，用于分析被測算單位目前財務人員的基本情況，如：財務人員的性別、年齡段、學歷、職稱情況等；被測算單位財務人員日常工作職能占比的收集，將財務人員日常工作職能占比結合財務共享中心組織定位及職責劃分，以表格形式進行收集，用于采用規(guī)模統(tǒng)計法測算模型進行共享中心人員的需求測算。

第三步：數(shù)據(jù)清洗。收集的財務人員信息存在數(shù)據(jù)的缺失、不完整等情況，需要對收集的財務人員數(shù)據(jù)進行整理加工，補充、清洗不規(guī)范、不合理的數(shù)據(jù)，為財務共享中心人員的分析及測算做好數(shù)據(jù)基礎。

第四步：人員測算。根據(jù)財務共享中心組織定位及職責劃分，對財務人員的工作職能按照財務共享中心業(yè)務組進行拆分，并通過規(guī)模統(tǒng)計法測算模型對財務共享中心人員進行測算。

第五步：抽調確定。按照財務人員基礎信息表中人員信息，結合人員抽調優(yōu)先級別順序，進行共享中心人員抽調分析。

（五）規(guī)模統(tǒng)計法測算適用范圍

規(guī)模統(tǒng)計法測算適用于納入財務共享中心的各單位財務人員的測算。該方法充分考慮了財務人員的穩(wěn)定性、財務工作的成熟度以及財務人員的工作飽和量等因素，進而能夠快速實現(xiàn)財務共享中心財務人員內(nèi)部工作組別的劃分、財務人員數(shù)量的測算，為財務共享中心各業(yè)務職責的三財劃分、財務共享中心系統(tǒng)的上線奠定了基礎。

規(guī)模統(tǒng)計法從確定范圍到抽調確定，完整的測算周期為1～2周時間，投入時間成本低。同時規(guī)模統(tǒng)計法的測算也可通過匯總各公司財務職能占比并抽取各具體公司對該方法進行驗證，確定財務人員的測算數(shù)量是否滿足規(guī)劃的業(yè)務場景。

四、規(guī)模統(tǒng)計法在財務共享模式下應用舉例

（一）G集團某區(qū)域中心財務共享中心人員測算背景

G集團按照集團戰(zhàn)略部署落實財務戰(zhàn)略，基于統(tǒng)一管控和資源集中調配的要求，借鑒同行業(yè)普遍采用的財務共享中心建設模式，采用“1+N+X”的模式建立財務共享中心。即：在集團公司財務共享服務中心“1”的基礎上，建設“N”個區(qū)域中心，視實際需要設置“X”個衛(wèi)星中心，最大限度地減少人員跨區(qū)域調動。

按照G集團戰(zhàn)略部署及財務共享中心的定位，成立G集團某區(qū)域共享中心，承擔該區(qū)域四個省份的財務工作。G集團某區(qū)域共享中心采用規(guī)模統(tǒng)計法對該區(qū)域共享中心財務人員進行測算。

（二）G集團某區(qū)域中心現(xiàn)有人員測算

按照規(guī)模統(tǒng)計法測算方法，G集團某區(qū)域共享中心人員測算按照五步法進行測算：

第一步：確定范圍。按照G集團的戰(zhàn)略部署，明確了G集團某區(qū)域共享中心納入財務共享的單位涉及4個省份100余家單位。

第二步：信息收集。對納入?yún)^(qū)域共享中心的單位，下發(fā)財務人員信息收集表。收集到納入財務共享單位的336名財務人員的現(xiàn)狀信息，包括財務人員的基本信息、財務人員日常工作職能占比。

第三步：數(shù)據(jù)清洗。對收集到的財務人員現(xiàn)狀信息的原始數(shù)據(jù)進行了完整性、合規(guī)性檢查，對于人員信息缺失的情況進行再補充。對于人員信息不合規(guī)的內(nèi)容進行修訂完善。如：財務人員日常工作職能占比超出區(qū)間范圍等。對于人員信息不規(guī)范的內(nèi)容進行修訂、清理。如：財務人員職稱情況、學歷情況等內(nèi)容。

第四步：人員測算。按照G集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一部署，明確了G集團某區(qū)域財務共享中心的組織定位，作為成本中心與財務部門平級管理。同時明確了G集團某區(qū)域中心各崗位職責的劃分，搭建規(guī)模統(tǒng)計法測算底稿（見表1：G集團某區(qū)域共享中心人員測算）。

表1 G集團某區(qū)域共享中心人員測算

運用規(guī)模統(tǒng)計法測算模型

S

=∑（

S

×

T

×

D

×（1-

P

） ）+∑

S

，結合對G集團某區(qū)域共享中心組織定位及各組財務人員的職責劃分，進行了區(qū)域中心共享財務人員的測算，測算情況如表1所示。

按照規(guī)模統(tǒng)計法的測算結果，確定了G集團某區(qū)域中心財務共享人員數(shù)量為79人，按照職責的劃分明確了共享中心各組人員的數(shù)量。

第五步：抽調確定。G集團某區(qū)域中心人員抽調不僅要保障區(qū)域共享中心的運營，同時也需要保障被抽調人員所在單位的穩(wěn)定性。此外，G集團某區(qū)域中心涉及4個省份，對于區(qū)域共享中心抽調人員，需要考慮跨省人員的情況，按照共享中心所在省份優(yōu)先抽調的原則進行抽調。因此，在G集團某區(qū)域中心人員抽調過程中，優(yōu)先選擇了區(qū)域共享中心所在省份的單位，優(yōu)先抽調了資產(chǎn)規(guī)模較大、財務人員較多的單位的骨干納入?yún)^(qū)域共享中心。

（三）G集團某區(qū)域中心運營人員成效

G集團某區(qū)域中心通過規(guī)模統(tǒng)計法進行了人員的測算，在財務共享上線后，對人員進行的跟蹤統(tǒng)計，在財務人員結構、財務工作效率方面取得了成效，具體情況如下：

（1）優(yōu)化財務人員結構，轉變財務工作職能。通過財務共享中心人員的測算及共享中心的運營，G集團某區(qū)域財務員工占比從3.81%降到2.87%，接近已建立財務共享服務中心的同行業(yè)企業(yè)的財務人員平均占比，G集團財務員工從事戰(zhàn)略性財務的時間占比從原來的39%上升至67%，接近于領先實踐水平。

（2）提升財務工作效率，降低財務運營成本。通過財務共享中心人員的測算及共享中心的運營，G集團某區(qū)域強化了財務專業(yè)化的分工，財務人員所負責的職能項數(shù)從共享前的4～6項降低到1～2項，財務處理時間由1.5天降低到0.5天，提升了G集團某區(qū)域中心的財務工作效率，使財務運營成本從17.5%下降至10.5%。

結語

財務共享模式下規(guī)模統(tǒng)計法的人員測算結合了定量、定性雙重分析，規(guī)避了傳統(tǒng)測算方法的缺陷，不僅運用于財務共享人員數(shù)量的測算，還可運用于并購新單位對財務人員數(shù)量的預測等場景。

規(guī)模統(tǒng)計法測算模型在財務人員的測算過程中既要考慮測算模型系數(shù)的調整，也要充分考慮測算單位所處的宏觀環(huán)境、單位性質以及共享中心各階段因素的影響，才能做到適人適崗，保障人員配置的完善以及共享中心運營發(fā)展。