高校異地校區后勤延伸管理體系優化路徑探索——以鄭州大學洛陽校區為例

楊玉亭 李德傳 杜思曉 張路天 程 松 高 尚

高校異地校區后勤延伸管理體系優化路徑探索——以鄭州大學洛陽校區為例

楊玉亭 李德傳 杜思曉 張路天 程 松 高 尚

[鄭州大學后勤集團]

高校異地校區因與主校區存在空間距離加之管理模式不同，相應的給后勤延伸管理體系帶來了新問題。異地校區不同程度存在著區位差異、主體不均衡、文化差異、協同效應差等各種問題，后勤延伸管理體系需從思想、過程、分工、協同和結果等維度出發，創新工作方法。既要實現體系標準的全覆蓋，也要有的放矢地解決差異化問題，提高工作合力，確保異地校區后勤管理工作的有序推進。

異地校區；后勤延伸管理；路徑研究

鄭州大學洛陽校區（以下簡稱“洛陽校區”）是一個科教融合、產教融合的創新實踐特區，也是河南省實驗室重要基地。校區總面積45281.64㎡（67.922畝），現有建筑物面積為30893㎡，建筑占地面積15599.72㎡。校園環境（包括道路鋪裝等硬化和綠化）面積29681.92㎡，綠地率35％。2021-2022學年計劃入住約100名碩士研究生，有學生公寓、綜合實驗樓、后勤中心、餐飲中心、教師公寓A、B、C座等建筑8棟，2021年同年10月洛陽校區正式啟用。根據學校安排，集團延伸該校區后勤服務，包括宿教物業、衛生綠化、動力保障及維修、餐飲、教師公寓、校區安保等各項服務保障任務。

一、異地校區后勤延伸管理模式形成

洛陽校區與學校主體距離較遠，校區建設、行政管理、后勤服務，涉及到學校主管部門、院系、校區各方面。由于行業特征和區位特征交織，導致“權責利”不清晰，部分職能有重復、交叉，責任機制和經費保障機制有待完善，利益主體間容易推卸責任。

高校管理是一項非常復雜的管理活動。[1]對于異地校區，統籌協調機制至關重要，各單位對學校政令的理解程度、執行進度、推進力度不均衡，對一些后勤工作的歸屬與責任劃分存在誤區。另外，由于異地校區在辦學歷史文化、區域文化上都存在較大差異，藍圖落地，管理模式與辦學理念并不能同時落地，具體執行中容易出現走樣。為此，學校對各職能部門的權責歸屬進行了界定，對屬地責任進行劃分，按照“條塊管理”模式進行合理分工。從整體出發，以主校區管理模式延伸為主線，確立洛陽校區黨政辦為責任主體，注重發揮吸收各自特點，消除壁壘，求同存異，促進文化融合，使洛各項工作步入正軌，并不斷創新發展。

后勤集團確定“異地校區后勤延伸管理”的主導模式。定位校區主體，以精簡高效為原則，打破集團各公司（中心）垂直管理格局，對現有保障功能進行重新糅合、調整，形成以校區為管理核心的保障體系。集團進駐校區當天就組織臨時用工招聘工作，通過對應聘人員能力、心理素質及健康程度等方面的綜合評定，從100余名應聘者中選定19名錄用人員。并通過洛陽市教育局和當地政府推薦，招標選取了優質保安公司提供安保服務。

二、洛陽校區后勤延伸管理模式現況

對洛陽校區做到體系標準全覆蓋，全面實行標準化管理。高校后勤經營業務涉及師生公寓、飲食管理、物業管理、校園綠化、設備維修、物資供給等。在高校后勤社會化改革的背景下，必須建立健全高校后勤內部控制思路、流程以及框架，使高校后勤管理服務水平更加專業化、科學化、規范化。[2]后勤集團在質量管理體系、績效考核量化管理標準、多級考核評價體系多年來有效運行的基礎上，對集團各項服務進行整合歸納，將安全服務、管理制度、標準提升等關鍵要素有機融合，建立了一套與一流大學建設相匹配的后勤服務保障標準，形成了服務范圍、服務流程、服務標準、質量評價、監督考核的閉環式后勤服務。

建立科學標準是后勤工作的核心，在標準化的基礎上才能推進精細化。隨著各高校相繼進行后勤管理改革，后勤管理實現精細化，是高校可持續發展的必然趨勢。[3]在洛陽校區，依照集團規章制度和校區實際，已初步制定出本部門規章制度，制定出績效考核方案及崗位量化考核標準，并對職工進行培訓。高校實施精細化管理必然要注重效益，但這里所指的效益不僅是經濟效益，而是包括社會效益在內的綜合辦學效益。[4]洛陽校區提高政治站位，注重加強后勤黨組織建設，牢牢把握正確育人方向，將育人作為后勤工作的重要議題，定期開展育人理論學習和研討，堅持目標導向，形成育人共識，將后勤育人工作與洛陽校區的日常后勤保障相融合。

后勤員工在餐廳、宿舍樓、公寓樓、實驗樓、行政樓、服務中心和籃球場等校內場所開荒保潔的基礎上，對餐廳后廚和廚具設備進行了徹底保潔和消毒，對打飯窗口、墻面等進行除塵清理，對前廳桌面和桌椅進行擦洗，保證無殘留污漬和灰塵。在宿舍樓、公寓樓、實驗樓等室內，員工們先將堆積如山的垃圾和雜物清理干凈，用拖把將電梯、樓內過道、房間全部打掃干凈，并對所有開關盒、報警器、消火栓、安全出口指示牌等，進行精細化除塵處理。開學前又面臨疫情考驗，后勤集團第一時間協調當地政府，調派神鷹救援隊進校協助消殺，僅用三個小時就完成了對校園內無死角消殺任務。因校內存在交叉施工，人員流動性大，保安人員執行24小時值班制，嚴控校園出入制度，落實“兩碼一溫”查驗和登記程序。同時，后勤集團主動踐行育人理念，打造優美的生活環境。做到科學規劃，調配資源，有序推進住宿區域的改造升級工作，為師生營造宜學、宜研、宜居的住宿氛圍，保障了洛陽校區辦學的基礎運行安全。

三、異地校區后勤延伸管理體系優化路徑

（一）注重協同效應，搭建矩陣式后勤工作網絡

在后勤管理主要是縱向橫向兩個方面。在縱向上深化規范管理，加強黨組織工作、行政工作、績效考核工作的密切配合，持續深入推進內控機制建設，完善工作流程，以制度建設促進后勤工作高質量發展，提升育人水平。從而進一步提升后勤內部治理能力和水平，通過精細化管理為提升后勤服務能力和育人能力打下堅實的基礎。加強校區教學科研單位之間的聯系與協調，建立起“聯系上下、貫通左右、縱向到底、橫向到邊”的矩陣式的后勤服務治理網絡，在校區黨政辦的主導下，堅持問題導向，創新方式方法，明確時間表、路線圖和責任人，確保協同協作、同向同行、互聯互通、無縫銜接、有序推進，切實提高工作效力。在管理手段上，采取靈活多樣的方式，注重協同效應，凝聚部門合力。一方面通過實地調研，找準問題癥結，形成初步解決方案。涉及校區層面，要拿出切實可行的解決方案，由黨政辦召集校區相關部門共同商議解決；另一方面，黨政辦和后勤集團洛陽校區也在梳理職責權限范圍，以制度形式規定權責界限，適當擴權，以便更加及時地解決問題，服務師生。

（二）建設智慧校園，突破時間空間障礙

信息化是促進治理能力現代化的重要途徑。高校要提高教育數據管理水平，促進管理服務流程再造，提高基礎設施支撐能力，以信息化支撐教育治理體系和治理能力現代化。[5]異地校區突出問題是地理位置上的距離而引發的時空差距，并由此產生的涉及工作、學習、生活等連鎖反應的問題。高校后勤缺乏信息統一管理機制，業務部門之間欠缺橫向交流，信息存在“孤島”，沒有統一的信息共享機制，信息溝通沒有達到理想的效果。[6]為此，后勤集團利用智慧校園將資源、信息以及管理活動，通過校園網絡，完成校區之間和內部的傳遞與服務。打通信息壁壘，突破時空障礙，實現與主校區的互聯互通，通過網絡中心、信息化辦公室、網上辦事大廳、洛陽校區黨政辦進行底層數據融合，以大數據整合為手段，對行政辦公、校園卡系統、門禁系統、后勤維修、文件簽審、會議視頻等進行功能整合，及時收集、處理和傳遞各類信息，打破傳統意義上管理的物理距離界限。

（三）理清職責權限，協助配合校區開展各類工作

洛陽校區建立之初，各項工作頭緒繁雜，職責權限界定不清，校區黨政辦人手不足，后勤集團主動擔當作為，承擔了一些工作職責范圍外的工作。

首先，配合校區黨政辦完成了3次全校區人員核酸檢測，擔負了場地布置、名單排序、秩序維護等工作。

其次，配合黨政辦對水電施工、弱電施工、燃氣施工進行驗收，對存在的問題安排專人督促施工方盡快處理；協助校區督促施工方對因綠化施工損壞的路燈、噴灌、地下電纜、窨井蓋等進行修復。

再次，協助校區做好各類設施設備的接收工作。開學前從主校區飲食公司調派維修工到校區參與接收食堂設備，保障開學順利供餐；安排技術人員協助黨政辦接收弱電設備、多媒體設備和廣播設備，現網絡、多媒體、廣播均能正常使用；11月26日校區停電前，多次督促施工方盡快移交發電機組等，最終在停電前一天調試成功并投入使用。

第四，協助校區推進暖氣施工。暖氣施工期間，因進場施工人員較多，協助校區黨政辦劃定施工范圍，監督施工方做出隔離措施，并安排保安現場監督，防止施工人員超隔離范圍活動。

第五，協助校區辦理相關手續。因校區黨政辦工作人員較少，到主校區交通不便，后勤集團安排專人協助辦理水、電、燃氣、電梯的過戶手續。配合校區黨政辦對宿舍樓活動室、行政中心活動室進行改造。配合校區黨政辦完成宿舍樓一樓圖書上架工作。

鄭州大學后勤集團通過后勤延伸管理體系進行標準化服務的全覆蓋，靈活采用多種形式解決差異化問題，注重協同效應，搭建了高校便捷的后勤服務工作平臺，有力地推動了洛陽校區各項工作的進展。

[1]楊顯貴、張昌民.精細化管理與大學管理精細化[J].上海管理科學，2008（02）：82-85.

[2]潘麗慧．基于 COSO 報告的高校后勤企業內部控制體系構建[J]．浙江工業大學學報（社會科學版），2011,10（2）:215-219.

[3]金娜．獨立學院后勤財務內部控制建設的探析—基于 A 獨立學院實踐[J]．現代剪輯信息，2020（04）:84-86.

[4]李強、孫賀.論高校精細化管理理論體系的四個層面[J].中國高等教育，2010（01）：32-33.

[5]教育部．加強新時代教育管理信息化工作[J]．現代教育技術，2020，31（3）:1.

[6]張欣．高校后勤管理中的精細化管理模式探析[J]．財富時代，2020（12）：233-234.

（責任編輯：楊書元）