高校財務治理機制優化策略研究

■王粉波

我國高等教育在近些年取得了良好的成績，持續擴大了辦學規模。據相關數據顯示，高等教育2019 年的毛入學率就超過51%，教學科研儀器設備總值相較上年增加562.02 億元，校舍總建筑面積相較上年擴大約3500萬平方米。在逐年擴大規模的背景下，高校想要實現有序發展，就不可忽視內部體制機制的完善，加強內部治理。因此，做好高校財務治理機制的優化工作至關重要，其關系到高校財務風險的防范，以及財務決策科學性的保證，是實現高校健康發展的關鍵。

一、相關理論概述

（一）高校財務治理

現如今高校財務治理，包含了外部財務治理與內部財務治理兩個互相聯系、協同的層面。高校內部財務治理內容為財務決策、監督及執行過程，外部則包含了各利益相關主體參與內部財務治理過程（財務決策、監督及執行等），如政府、高校、學生、教職工及捐贈者等。

（二）財務治理和財務管理的差異

“管理”依賴于管理者主觀能動性的發揮，實施主體相對單一。而“治理”有著更為豐富的內涵，更加關注相關主體的參與與互動，以及公共權力的獲得與運行，具有更廣闊的范圍。對財務治理的強調，體現了國家財權主權意識的加強。財務管理，是對高校財務活動及活動中形成的各種財務關系展開管理，主要包含了財務管理控制和決策，資金是主要管理對象。財務治理則是囊括了校內外相關利益者經濟業務活動中權、利、責的管理，重點為財務監督權、決策權及執行權的配置和劃分。

二、國內高校財務治理機制現存問題

（一）預算決策機制不科學

如今多數高校的最高預算決策機構，都為黨委常委會。由財務部門提出預算草案后，學校財經工作領導小組討論通過后，最終由黨委常委會做預算決策。并且，由黨委常委會或是校長辦公會按“三重一大”規定，調整年度預算。財政專項資金預算的編制，則交由職能部門組織，后上報主管部門進行審批，最終編入學校預算后下達。以下為預算決策機制不科學的主要體現：

第一，缺少完整的預算編制機構，并未實現業務部門的良好參與。目前，一些高校并未著手預算編制小組等機構的設立，通常財務部門預算草案編制，是通過對職能部門（教學、科技管理、人事等）意見的單向征集，無獨立預算編制機構參與，如此完成的預算編制，難以完整體現學院本年度事業發展所需。同時，由職能部門牽頭編制財政專項預算，從上而下向學院下達預算的用途及規模，不符合學院實際需求。學校大型綠化與維修、基建規劃和預算編制等工程項目預算編制，資產部門參與情況不佳，缺少專業人員技術支持，未能有效結合資產存量。第二，未明確預算績效目標。通常在著手預算編制時，財務部門會要求業務部門提交預算績效目標，但是并未剛性約束設定的績效目標是否與學院、學校發展目標相符，是否具有合理性與科學性等，如此一來則會導致績效目標失去實際作用。第三，缺乏合理的預算調整決策。許多高校在年度預算確定后，通常都不再調整，過于注重預算的剛性約束，若必須追加預算，則要通過黨委常務會決策，按會議紀要財務部門被動執行，如此則導致財務決策分析支持不到位。

（二）財務信息披露機制不健全

信息披露機制是否健全，直接關系著高校財務治理的效率。高校在深入全面展開內審工作的時候，通過進行多視角下的財務信息披露，能促進各利益主體共同治理的實現。但當前許多高校都缺乏健全的財務信息披露機制，進而導致各利益相關者難以實現所需財務信息的及時獲取。

（三）內控機制不合理

這主要體現在兩方面：一方面，制度建設存在條塊化現象，系統性不足。誠然近些年諸多高校均完成了相關規章制度管理辦法的制定，同時按主管部門要求，將更多精力投入到內控制度建設，部分高校會對制度做定期梳理，甚至將年度評價交由第三方。就整體成效而言，不少學校制度較為全面，制定了許多涉及經濟活動和財務資產的管理制度，但種種制度條塊化情況較為明顯。具體來講，便是各類制度出自不同職能部門，如學生教學、基建管理等，其中包括了經費使用等方面內容；而合同、采購、資產及財務等制度，則由相關業務部門負責，如此一來則造成由不同制度規范同類業務，在具體實施部分業務時，就須查看多個制度，這樣不利于制度高效運行，會加大運行成本。另一方面，業財融合不足，使得學院發展中財務部門的作用不顯。當前諸多高校財務部門在管理會計政策指導下，已然認識到加快業財融合的必要性，意識到財務轉型的必要，但就實際情況而言，財務部門對學院發展目標缺乏了解，并未良好參與到業務前端，而是更為關注管控經濟活動的最終環節。誠然，財務部門配置了一系列管理系統，如網上報銷和審批、收入申報等，但就整個經濟活動業務鏈條需求而言，這些系統仍處在末端，為避免出現財務審核退回等情況，財務報賬人員填寫報銷信息時，需通過其他渠道查閱相關制度規定。財務的整體系統“孤島”現象較為突出。

三、高校財務治理機制的優化策略

（一）以資源保障為目標，增強預算決策科學性

1.優化預算管理方式，調整財務治理架構。高校應著手更具專業性、開放性及獨立性的治理架構的構建，完成專業委員會的設立，同時進行獨立論證。如進行財經委員會的設立，可對外部專業人員做適當招聘，為校黨委與校長管理職責的履行提供配合支持，同時對商業活動、投資計劃、年度預算等提供可行建議；完成預算委員會的設立，成員組成為學術委員會、學校黨委、主要部門負責人，具體職責是對學校年度預算與中期預算展開討論；加快資產管理委員會的設立，對校園建設規劃、校內建筑圍護保養，及資產監督和管理等進行統籌；著手風險控制和審計委員會的建立，為提升專業性與獨立性，可適當聘請外部人員，負責監督管理學校的經濟活動風險、財務報告及內部控制等；著手薪酬委員會的建立，通過組建專業隊伍，使薪酬激勵建議的合理性、科學性得到良好保障。

財務部門的職責主要是預算草案的編制和預算執行的監控，確保其有序實施，同時為學校管理層科學決策提供協助、支持，通過財務政策的良好實施，為學校健康穩健發展形成有效推動，建立健全財務制度，良好管理學校各類資源等。

2.以績效目標為抓手，提升學院主體地位。黨中央、國務院明確提出，實施預算績效管理，要讓部門和資金使用單位擁有更多的管理自主權，立足部門和單位的具體職責，取得更為顯著的預算資金利用率。因此，學校編制預算應立足年度重點計劃和具體的事業發展規劃，保證學校的財力資源保障規劃能夠更好服務學校的良性發展，加強中期滾動預算的實施。并且，保證學院自主管理地位的落實，予以學院財力支配權。對此，應以預算績效為抓手，將財力支配權賦予學院，保證建立起的機制能夠使財權與事權不沖突，體現學院的主體地位。同時，要做到這一點，還需轉變學院過往被動安排支出計劃的情況，擯棄“看菜下飯”的思想，要對事業發展做主動謀劃，使預算編制程序能夠自下而上與自上而下良好結合。在批準學院中期規劃后，由相關職能部門負責編制學院績效目標及任務，財務部門結合學校與學院年度重點工作、規劃，進行中期預算草案的編制，以使學院年度與中期財力支配權得以明確，然后學院結合學校的財經制度規定，自主編制預算，交由財務部門有序執行。

（二）完善信息披露機制，展開多視角的財務信息披露

1.債權人視角。高校出于自身發展的需要，會和一些金融機構合作，完成信貸合作關系的建立，此情況多見于一些民辦高校。在貸款發放之前，金融機構會展開詳細調查，這時需要高校提供法定代表人的資信狀況、近三年財務審計報告、最新季度用款行現金流水等相關財務資料。就披露動機而言，這類財務信息的提供，屬于強制性披露。“自愿性披露能夠取得更理想的公司信息披露質量，是補充和深化強制性信息披露，在展示公司真正價值與未來價值方面，起到重要作用。”故此，即便金融機構并未要求高校的戰略發展規劃、建設投資及財務規劃等信息，但高校應主動提供，為債權人貸款風險的有效評價提供便利，并且，如此也有助于高校和金融機構就真實貸款用途，選擇最恰當的貸款期限與融資方式，避免短貸長用的情況出現。

2.政府與社會視角。高校面對政府與社會，信息披露的重點應結合政府專項資金撥付與實際使用情況、學校發展戰略。因此，學校年度戰略發展規劃、學校章程、年度受省級以上通報批評和表彰情況等應為重點披露的信息。高校可在官方網站上披露這類信息，披露時間選擇在每年春季開學前。

3.董事會（舉辦人）視角。作為高校的控制方，董事會須對學校重要財務信息有全面地掌握，如此有助于對校長工作業績做出合理評價，也利于財務風險的防范。因此，要樹立科學的財務信息披露理念，將披露財務治理信息作為重心。重要財務信息的披露主要為年度預決算、年度審計報告及未來財務規劃等內容。

4.內部管理者視角。內部管理者需要的財務信息包含了管理會計信息和財務會計信息。因此，對于內部管理者，要將具體業務和財務數據深度結合展開分析，然后向管理者披露分析結果，并非簡單的財務數據展示。例如，對于校長信息披露類別為專項經費、財務決算、財務概算等，其披露內容分別為學生資助、財務費用、后勤費用、行政經費、營銷經費、教學經費及人工等大類經費；競爭對手對比分析、四大財務能力分析、資產負債等；建設性投入、支出和收入等，進行年度披露。

（三）發揮財會監督作用，保證學院有序運轉

注重財力使用過程的監督，是落實學院財力自主權的關鍵。第一，加快內控評價體系的完善，有效執行內控制度、持續優化制度之間的銜接、優化業務崗位配置等，做好內控信息系統的適時完善。第二，加強信息公開的全面推進，將教職工代表民主監督、參政議政作用充分發揮出來，聽取學校的重大財經決策、年度校內預決算、年度事業規劃、薪酬福利等報告，然后給出合理的建議與意見，在良好監督的作用下，促使各職能部門更好履職。第三，將內審機構對學校經濟活動風險、財務報告及內部控制等方面的監管作用充分發揮出來，通過財務大數據分析，將潛在風險及時找出，提出合理建議推動學院和學校管理效果的提升，實現更好發展。

（四）健全信息系統，助力學校戰略目標的實現

在過去控制、服務及管理，是國內高校財務發揮的主要作用，而其中服務的作用相對較多。雖然，我國高校財務部門的服務意識，在“放管服”系列政策出臺后，得到了一定強化，并完成了系列制度的制定，但就制度執行而言，更多體現的仍是“控制”。因此，怎樣在確保必要控制的情況下將服務做好，就需要財務轉型，由控制型轉為決策支持型。對此，既要提高財務管理隊伍的專業能力，也要重視信息系統的支持。

一方面，要健全信息管理系統，具有強大的功能，做到整合互聯，由人提供幫助和支持服務，由系統負責“控制”。另一方面，要在信息系統內引入日常性工作、程序性工作，為實現財務、人力及信息等多部門人力的解放，把日常報銷服務、決策支持和監管工作分開。歷經多年發展，國內高校建成了較為完善的財務信息系統，能展開財務信息處理，但系統延展方面，還處在模塊化階段，缺少良好適應財務治理需求的一體化信息平臺，未能形成基于內控的流程化、規范化、一體化信息系統。因此，要做好頂層設計，在業務全流程中置入財務治理，突破財務的屏障，如此既能促使控制效率的提升，也能實現人力資源的節約，讓財務專業人員充分發揮出輔助決策、創造價值的作用，為實現學校戰略目標提供助力。

四、結語

中國特色世界一流大學的建設，并非一朝一夕就可實現，是長期的一個課題。伴隨內外部環境的變化，大學財務治理的內涵也相應地發生變化，財務治理若要良好地適應一流大學建設，則需要持續研究及探索。文章是筆者結合國內高校財務治理現狀，所展開的相關思考，希望能夠豐富該領域研究，為國內高校提供一些參考。