新形勢下供應商多維、度管理模式探究

竇長龍

摘 要：隨著各國經濟交融，競爭不斷加劇，市場行情處于不確定性，外部環境變化劇烈，競爭從企業間延伸到供應端中。而供應端各方利益者處于相互博弈又展開合作，相對關系繁雜。但是，消費者對企業提供產品和服務的質量追求并未改變，不能具備消費者認同的企業無法繼續發展下去。而企業提升質量和服務水平基于供應商層次的高低。因此，對供應商實現更好的管理，才能保障企業利益不收損失。

關鍵詞：新形勢;供應商;多維度管理

基于全球化的影響深化，競爭所產生的影響波及到各個經營環節，導致企業只能依靠提升服務和產品質量，不斷降本增效，來應對全球化后市場多變的需求特性。但是，企業所面臨的外部壓力增大，多數企業開始采用大規模的供應商來減少成本和人工費的支出，對供應商的依存度增強。因此，供應商作為影響企業外部競爭優勢的作用逐步體現，成為企業競爭過程中不得不重視的因素，促使企業只能轉變供應商管理模式，實現多維度管理保障企業經濟效益。

一、新形勢下供應商管理現狀分析

針對我國供應商展開研究，因經濟體制和改革的原因，大多數在供應鏈進行研究和實踐都是很晚出現的，而國內供應商管理程度低于國外發達地區[1]。當前，我國對供應商管理的主要策略基本上依托采購成本的下降，實現企業經濟效益為主，由此讓企業與供應端的關系并不是和諧統一的，而是依靠利益驅動來促使價格產生優勢的競爭和敵對狀況。這種模式的產生的因素是價格，因企業關注短期目標而實現[2]。因此，企業多數選擇和評估供應商的環節，都將價格低廉、質量好或者服務水平高作為主要的衡量標準，沒有建立起系統的評估管理辦法。加上不能實施有效的供應商管理，對整個管理過程沒有正確認識，對關系維護處于忽視狀況[3]。有的企業在開始環節也希望與供應商能夠建立友好的合作，但是最終因企業的短期利益導致和供應處展開博弈，努力促使供方價格適合企業的最低采購成本，只為短期利益而努力，基本不會在乎與供方的關系好壞，對實現共贏沒有考慮[4]。因此，造成的局面是供方管理停留與制度上，難以深入進行多維度管理發展，更加不能在供方環節上進行優化處理，也無法實現協作，最終促使供方和具備的資源根本不能投入到企業生產中，對銷售環節起不到任何作用，甚至嚴重會阻礙企業發展。這樣的做法造成大量資源無故浪費，影響企業競爭水平下降，更加制約企業可持續發展。

二、新形勢下供應商多維度管理策略

（一）建立友好的供方關系

企業要在供應上逐步實現更有利的局面，只能通過建立友好的供應關系。要逐步對傳統供方管理認識進行消除，重新認識新形勢下供方和企業的關系，不能只將供方作為企業利益的下降因素，要從長期戰略出發構建與供方的戰略合作關系，在合理的基礎實現信息互通，進行協調統一合作。供方和需求方本來就是供應鏈上一體化的成員，形成了供應鏈的完整性。在供應鏈的原理下，市場對產品和服務要求最終回歸到消費者，從而實現企業成本、質量等產生影響，這些影響因素成為供應鏈上所有利益者共同實現的目標。因此，作為統一的整體，在對利益的整體考慮中，就不單單在乎一家的利益，而要考慮所有參與者的利益。只有利益實現了集中，參與者才能都會進行全身心的投入，有利于實現良好關系的建立。通過對供方采取物質激勵的措施來增強其參與性，從而建立長期穩定的友好戰略關系。

（二）實施分級管理

任何企業采購內容都有很多項，不可能只有唯一的供方，而是有多個供方存在。但是，其中經常合作的供方占據少數，大多數基本合作次數較少。因此，企業在管理供方的過程中，也不用對每一個供方都嚴格管理。在管理能力有限的情況下，應該將更多精力放在關鍵供方的管理上。必須對供方進行分級，劃分主次，對部分供應商實施重點管理。當期，企業在分級管理中采用ABC法。這種方式應用領域廣，對管理的事物會進行分類，將主次情況清晰劃分，并針對企業現有管理能力來實現最關鍵問題的解決。在供方管理上，就可以運用此方式，對其中關鍵的供方進行管理。企業應該按照比例對供方進行劃分，一般A類只占供方總數的10%;但是采購的價值占據成本的60～70%;B類占據總體供方的20%，采購價值只占成本的20%;C類占比總體供方的60～70%，但是采購價值占比成本的10～20%。由此劃分出三類供方。A類供方為企業生活和服務提供了重要資源，而且市場同類供方少，對其采取重點管控是合理優化企業成本的有效措施。因此，要投入較大精力進行管控。而BC類供方在市場存在多，對企業來講比跟不上特別重要，只做日常管理就行。在逐步分級管理中，對供方實現精準管控，通過不同分級制定不同的措施，讓供方和企業有著良好的溝通渠道，為企業建立起合理的供方管理模式提供實踐意義。

（三）合理配置供應商體系

在實施了ABC管理后，可以有效區分合格類供方。在構建合理的評估體系上對供方進行分級管控。一是制定供方的評估體系，要把握四個原則，堅持公平、公正、公開等;要實施定量原則;要對涉及的因素進行成本分析，選取合理的供方;二是要合理確定考核指標以及實施的部門。要根據企業情況設置采購部門，執行企業對供方管理的要求，并對參與的供方進行評估考核工作。供方管理相對于企業其他管理較為復雜，要構建專業評估考核委員會進行考量。在設置相應的考核指標權重時，要切實把握兩個方面，要通過動態化的管理來反映供方的情況，對不同類別的供方不能采取一樣的管理措施，要分別開展評估考核;對每次的采購都應實施不同的權重進行。在權重設置上應該結合供方企業的績效情況和企業實施采購現狀進行，選擇較為合理的方式進行，例如價格、交貨時間、質量等。三是，對供方評估結果要進行合理的運用，發揮評估結果的作用。采購部門要結合考核情況，分析其中供方績效的優劣，從而確保在后期為企業選擇優質的供方進行合作。四是績效結果分析，可以便于企業制定更具科學的分級，根據企業類型不同，在各個采購環節上實施不同的策略。一般企業評估過程，都會采用百分制進行，按照分數高低劃分四個等級。其中最后一級為不合格的供方，應該在后續采購中不予合作。結合考核結果，將采購過程的不配合的供方進行淘汰，建立有效的競爭機制。供方實現了競爭機制，才能讓企業處于優勢地位，從而不斷合理配置供應商體系。因此，在合理配置供應商上，只能通過考核來進行發揮，通過結果來對供方展開系統的分析，實現供方促進企業生產經營活動高效率進行，也保證企業在有限的資金下選擇優質的供方合作。

（四）運用信息技術構建新的管理模式

從企業長期供方管理來看，存在較多供方，考核時間難以根據供貨周期來確認，每個供應商的供貨期限都不同，不能確保統一的時間進行供方考核，只能依托人來進行主觀臆斷，或者根據個別情況來作為考核的數據支撐，基本不能體現考核全面性，無法保障為企業提供系統化的供應評估結果。但是，互聯網發展，為企業供方管理提供了新的機會。更多企業依托信息技術來動態化跟蹤供方企業各類要素的變化，促使供方考核全過程得以開展，信息化考核的實施，提升了企業對供方整個供應過程的考核效果，增強了對供應環節的掌握程度，實現了應對復雜環境的考核方式，切實為企業考核供方提供了堅實的支持，有利于企業做出正確的供方管理策略。隨著信息化應用程度的提升，企業在選擇供應商上有了更多數據參考，為企業提升經濟效益和長期規劃提供了數據支持。在進行信息化管理過程中，企業應該認識到網絡系統的局限性，應該結合信息化為主導，人為管理輔助的局面，形成信息管理的科學化。

三、結束語

隨著各國經濟的逐步交融，企業競爭不再局限于國內市場，也逐步演變到與國內外競爭的局面。競爭的加劇，讓企業各個經營環境都對經濟效益產生了影響。但是，傳統的供方管理與企業關系并未建立出友好策略，而是基于利益的聯系下不得不進行。企業更多關注短期利益能否實現，對供應商較多屬于價格上管理。基本上沒有做出長期的考慮，對供方既有合作也有競爭。在新形勢下供方管理不能簡單進行，要實施多維度的供方管理，逐步建立起友好的供方和需求者的關系，為企業實現長期戰略規劃提供基礎。要對所有的供方進行分級，而不是普遍都進行重要管理，要將企業有限管理能力實現更大的作用，從而促使供方管理有效。

參考文獻：

[1]樂歆.PC制造業供應鏈西部化下的二級供應商評價與管理研究[D].上海交通大學，2017.

[2]易嵐.基于供應鏈關系質量的質量管理績效影響因素研究：以湖北企業為例[D].華中農業大學，2016.

[3]侯美.基于供應鏈網絡整合視角下的供應商管理研究[J].現代商業，2018，000（024）：91-92.

[4]姜慧華.供應鏈視角下企業社會責任管理研究——基于利益相關者和復雜網絡理論[J].中國物流與采購，2019（10）：69-73.