內蒙古電力集團提升員工素質及加強班組建設路徑探析

林 琳，賀紫薇，張洪波

(1.內蒙古電力集團有限責任公司；2.內蒙古工業大學 經濟管理學院，內蒙古 呼和浩特 010010)

我國電力體制改革的不斷深入使得電力市場競爭程度日益加劇。人是企業的靈魂也是企業的資本，在電力集團迅猛發展的時期，人才在不斷成為助力企業發展推動器的同時，也成了電力企業中稀缺性資源之一。各發電企業對于生產技能型、專業技術型以及管理經營等多種類型的人才需求幾近“渴求”的程度，內蒙古地區電力企業雖然在擁有人力資源的數量上占有優勢，但在人才管理方面卻有不足，結構性缺員問題頻頻出現。與此同時，新型班組建設對于人力資源工作也提出了新的發展要求。企業實施有效的人才強企戰略，積極營造尊重人才、重視人才、激勵人才的工作環境，是電力集團高質量可持續發展的重要支撐。

1 內蒙古電力集團人力資源基本情況及面臨的問題

1.1 內蒙古電力集團人力資源基本情況

內蒙古電力集團公司所屬單位38家，有2 500多個班站所隊，長期合同制職工有3萬余人，各類用工總量超過4萬人。內蒙古電力集團高度重視人才培養，目前公司人力資源總體規模穩步增長、人員結構持續優化、人才培養機制逐步完善，基本能夠滿足公司目前的生產經營、改革發展需求。

1.2 內蒙古電力集團有關人力方面產生的問題

電力企業有關人力資源工作的開展難以面向未來，并且與實現高質量發展目標還有一定差距[1]，人才相關儲備總量不足，人才的引進、培養、選拔、任用等方面工作有待完善，公司存在結構性缺員問題。

隨著企業規范化、精細化管理程度越來越高,集團公司對既懂技術又懂管理的復合型人才需求越來越迫切，部分老員工知識結構老化，而年輕的新員工缺乏管理經驗，技術人員不懂管理，管理人員不懂技術，無法適應企業管理需要。其次，盡管近年來電力企業補充了一批財務、金融、法律方面的大學生，但承擔重任尚待時日。對于電氣系統、信息工程、計算機軟件、工程技經方面的工匠型人才以及精通市場化企業運營、風險管控、資本運作、法律事務、子公司管理及混合所有制改革等工作的高端人才補充不足。

基層班組作為集團公司整體運行的最小單元，是企業的戰略實施、政策落實、標準執行、生產操作的基礎。基層工作人員頻繁向人力資源部門提出各種訴求和問題，比如加大人員引進力度、開展邊遠地區定向招聘、調整薪酬結構、調整生產運行方式、開展非核心業務外委等多種手段，員工訴求與日俱增。

2 內蒙古電力集團提升員工素質及加強班組建設的相關對策

2.1 堅持“人才強企”戰略，著力提升員工隊伍整體素質

2.1.1 深入細致做好人力資源優化配置。 優先盤活存量，高效而有針對性地實施增量。國企改革中最關鍵的一項要求就是市場化用工配置與薪酬管理，新的工資總額決定機制最核心的一條就是“增人不增資、減人不減資”，這就要求我們最大可能調動現有人力資源活力，提高效率，才能實現企業發展與職工收入的共同提升。

2.1.2 不斷暢通人才成長通道。 電力集團工作人員從大學畢業參加工作到退休，男的最少要工作37年，女的最少也要32年。由于當前新入職的年輕員工并不滿足于長時間從事同一項工作，員工的個性化需求日益顯著，這對于日常工作安排提出了更高的設置要求。但目前電力企業人力資源管理很大程度上還停留在辦入職、發工資、交保險、辦退休這些傳統的勞資業務。因此，建立新的人力資源管理理念更好地服務企業、服務員工，對企業員工職業生涯規劃、職業通道建設、培訓與培養、能力提升等方面系統性地開展工作，為職工提供更適合自身和企業實際的成長平臺，讓他們自己能夠建立清晰明了的個人成長規劃。與此同時，建立可持續的激勵機制為企業提供人才儲備支撐，以科學的評價體系和健全的用人機制助力企業可持續發展。

2.1.3 加強員工技能培訓與綜合素質培養有機結合。 充分利用現有內部培訓資源，做好內訓隊伍的建設，培養企業內部的優秀講師隊伍。運用現代信息化科技手段，發揮遠端網絡教學的優勢[2]；加強與國網南網的專業技術交流，加強與知名高校的合作，既要讓專業人員懂管理，又要讓管理人員懂專業。要建立員工全職業生涯培訓管理，讓職工從入職開始就有系統性的培訓模式[3]，構筑完善的培訓課程體系，建立員工培訓檔案，讓職工都有機會享受符合自身情況的企業培訓福利，避免出現諸如一個人專門負責參加所有培訓的“培訓專員”現象[4]。

2.2 加強班組建設，以筑牢企業發展根基

2.2.1 建立剛性標準和制度。 機構設置、人員配置、績效考核、薪酬分配等工作都有明確制度和標準，常規班組人員配置不能少于7人。各單位要加強制度的宣貫學習、強化制度嚴肅性和執行力度，絕不能隨便制定“土政策”，擾亂整體管理；公司授權各單位結合實際制定政策的，要不等不靠，充分研究，科學制定符合實際的標準，并認真執行。在管理過程中，有疑問與建議的員工，要與公司業務部門加強溝通，業務部門要做好政策的解釋答疑，不能推諉扯皮。今后，各單位要嚴格按照員工崗位職責以及編制，開展用工管理工作，對機關以及管理處室擅自使用一線生產、營銷技能人員，從事其他業務工作及時予以糾偏。加強勞務用工管理工作，杜絕在非“三性崗位”(臨時性、輔助性、可替代性崗位)上使用勞務派遣人員，造成與主業生產技能人員混崗。對近幾年開展定向招聘后人員配置和流動情況、各專業人員招聘方向與配置匹配度進行檢查，督促各單位嚴格按照新員工招錄計劃，確定的招聘崗位配置新員工，不得擅自改變配置方向，堅決不允許主業崗位招聘的新員工配置到多經崗位。同時要嚴格員工考勤管理，對于長期不在崗位人員采取清理工作，在優勝劣汰的過程中精細化部門人員。

2.2.2 加強班組建設。 針對電力公司出臺的關于加強班組建設的指導意見，對規范班組設置、落實安全責任、統一班組記錄、統籌培訓活動、完善創新平臺、加強班組文化建設等方面提出了針對性、指導性、可操作性的意見。人力資源部需要對班組體系進行重新梳理，結合生產運行方式、營銷服務體系調整以及公司整體架構體系調整等工作，開展班組人員配置專項工作，對人崗不匹配、空設班組變相配高崗、向基層班組抽調人員造成班組空心化等問題進行集中整治。

各單位要優化內部人力資源配置與流動管理，盤活內部人力資源，所學專業要與所從事工作相適應。利用好技術技能人才培養渠道，將有技術、有能力、有潛力的技術技能人員選拔到關鍵崗位，讓工作人員扎根技術、鉆研技術、提高技術，以點帶面，帶動和提高員工隊伍整體水平[5]。切實加強班組長隊伍建設，明確班組長的任職資格與崗位職責，選好、配好班組長，完善培養機制，重視從班組長隊伍選拔基層管理人員。建立內部人力資源市場，這個市場既要為人員退出發揮下沉市場功能，也要為具有培養潛力人員搭建上升平臺功能。盡快建立各專業的人才庫，及時明確各部門人員流動情況，精準提供崗位人才填補空缺職位。

2.2.3 強化績效考核在管理中的作用。 人力資源部要修訂員工績效考核辦法，指導各單位配合改革后的薪酬體系，做好員工績效考核管理，對考核分配結果進行監督，與工資總額分配加強聯動。各單位要對績效考核工作引起足夠重視，將組織績效考核與員工績效考核有效聯動以此激發員工潛力提升企業績效。要發揮考核的指揮棒作用，將考核與薪酬分配、推先選優、職業晉升等掛鉤，拉大考核分配差距，以此提升員工工作積極性，助力企業培育競爭優勢，進而更好地吸引人才，留住人才。

3 結束語

電力企業員工個人能力素質對整個企業實現長足發展這一目標具有重要意義，大力培養各技能人才，統籌推進各類人才隊伍建設，將提升員工素質以及加強班組建設作為企業長期性活動和任務，能夠有效為內蒙古電力集團發展壯大打下堅實的基礎。