中小銀行客服中心向遠(yuǎn)程銀行轉(zhuǎn)型路徑探究

李 鵬

(內(nèi)蒙古銀行股份有限公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010010)

在新冠肺炎疫情期間，客服中心等非接觸式金融服務(wù)發(fā)揮了巨大的作用，也暴露出中小銀行在遠(yuǎn)程化服務(wù)發(fā)展上的不足。后疫情時代遠(yuǎn)程銀行將迎來重要的發(fā)展窗口期，而中小銀行限于規(guī)模、技術(shù)和人才等的不足，金融科技發(fā)展基礎(chǔ)薄弱，如何推進(jìn)客服中心向遠(yuǎn)程銀行轉(zhuǎn)型成為無法回避的問題。

1 遠(yuǎn)程銀行發(fā)展概述

遠(yuǎn)程銀行是指單獨(dú)組建或由客戶服務(wù)中心轉(zhuǎn)型形成，具有組織和運(yùn)營銀行業(yè)務(wù)職能，借助現(xiàn)代化科技手段，通過遠(yuǎn)程方式開展客戶服務(wù)、客戶經(jīng)營的綜合金融服務(wù)中心。遠(yuǎn)程銀行以客戶服務(wù)和客戶經(jīng)營為主旨，以一體化、數(shù)字化、智能化為方向，以全功能服務(wù)模式為目標(biāo)，以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能為手段，實(shí)現(xiàn)線上線下的一體化經(jīng)營[1]。

遠(yuǎn)程銀行服務(wù)方式包括但不限于：①語音服務(wù)。通過電話渠道接入，以自助語音和人工應(yīng)答的形式為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品營銷等銀行服務(wù)。自助語音菜單或語音機(jī)器人系統(tǒng)應(yīng)便捷友好、易于使用，能滿足客戶多樣化服務(wù)需求。人工服務(wù)應(yīng)有較明顯的提示，在線響應(yīng)及時，能為客戶提供有效的解決方案。②文本服務(wù)。通過微信、手機(jī)App、網(wǎng)站、短信等多渠道接入，以機(jī)器人或人工文本應(yīng)答的形式為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品營銷等銀行服務(wù)。各渠道應(yīng)有明確的客戶服務(wù)菜單，機(jī)器人和人工智能快速準(zhǔn)確識別客戶需求，提供的解決方案易于理解。③視頻服務(wù)。通過VTM、手機(jī)App等渠道接入，以視頻形式為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品營銷等銀行服務(wù)。視頻服務(wù)應(yīng)充分運(yùn)用人機(jī)交互協(xié)助、遠(yuǎn)程智能控制、電子化信息采集、圖像識別等技術(shù)，能為客戶提供安全高效、便捷靈活的解決方案。

遠(yuǎn)程銀行的功能大概包括3個方面：①承接原有客服中心的功能，依托智能化提高服務(wù)效率和客戶體驗(yàn)。②實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的延伸，以遠(yuǎn)程視頻方式辦理原本只能在銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理的業(yè)務(wù)。③改變依托“總-分-支”組織形態(tài)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理模式，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)特性創(chuàng)新金融產(chǎn)品，突破服務(wù)和經(jīng)營局限。

2018年11月，中國銀行業(yè)協(xié)會客戶服務(wù)委員會更名為客戶服務(wù)與遠(yuǎn)程銀行委員會，成為銀行客服中心開啟遠(yuǎn)程銀行新時代的元年。2019年11月21日，中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布首份遠(yuǎn)程銀行團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)—《遠(yuǎn)程銀行客戶服務(wù)與經(jīng)營規(guī)范》，進(jìn)一步明確了遠(yuǎn)程銀行的定義，同時強(qiáng)調(diào)了遠(yuǎn)程銀行服務(wù)、經(jīng)營和運(yùn)營三大功能定位，以及成本中心向價值中心的核心定位轉(zhuǎn)變。

根據(jù)《中國銀行業(yè)客戶服務(wù)中心與遠(yuǎn)程銀行發(fā)展報告(2019)》，截至2019年末，已有13家銀行客服中心更名為遠(yuǎn)程銀行中心，21家銀行計劃建立遠(yuǎn)程銀行[2]。從報告可以看出，目前主要是國有銀行、全國性股份制銀行建立了遠(yuǎn)程銀行，且都是由客服中心轉(zhuǎn)型而成，部分大型城商行正在計劃建立遠(yuǎn)程銀行，而大多數(shù)中小銀行尚無具體的轉(zhuǎn)型發(fā)展計劃。

2 中小銀行發(fā)展遠(yuǎn)程銀行面臨的問題

目前我國大型銀行的遠(yuǎn)程銀行也處于探索發(fā)展階段，市場上尚未形成真正成熟的業(yè)務(wù)模式，中小銀行仍處于觀望階段，在對遠(yuǎn)程銀行認(rèn)識不到位的情況下既沒有推進(jìn)的動力，也沒有推進(jìn)的方向和措施，對中小銀行來說遠(yuǎn)程銀行更多是概念化的內(nèi)容和遠(yuǎn)景的規(guī)劃。此外，中小銀行還面臨其他方面的問題。

發(fā)展遠(yuǎn)程銀行需要在數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型上做好充分準(zhǔn)備，如能夠靈活調(diào)整業(yè)務(wù)處理流程、迅速創(chuàng)新和迭代產(chǎn)品、精準(zhǔn)獲客和營銷等。中小銀行科技基礎(chǔ)設(shè)施相對落后，自主開發(fā)能力較弱，受限于規(guī)模無法向大型銀行一樣承擔(dān)發(fā)展金融科技的高資本投入，因此有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，中小銀行在遠(yuǎn)程銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展上無法發(fā)揮決策鏈條短、行動部署快的優(yōu)勢。

中小銀行管理層普遍認(rèn)可金融科技的應(yīng)用價值，也具備組織變革意識，但配套的機(jī)制尚未完善，在組織轉(zhuǎn)型方面表現(xiàn)并不理想。在銀行組織架構(gòu)中，客服中心通常作為二級部門存在，作用也僅限于提供業(yè)務(wù)咨詢和服務(wù)，在這種體系下客服中心本身并不具備充分的話語權(quán)去推進(jìn)轉(zhuǎn)型。遠(yuǎn)程銀行要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營和客戶經(jīng)營，需要銀行各業(yè)務(wù)部門、后臺支持部門及分支機(jī)構(gòu)密切配合，即便由客服中心上級部門負(fù)責(zé)推進(jìn)也會因?yàn)榇嬖诓块T間利益沖突和溝通壁壘而影響效果。

中小銀行科技人才匱乏，尤其缺少創(chuàng)新型和復(fù)合型金融科技人才，這本身就是制約中小銀行科技轉(zhuǎn)型的瓶頸?？头行牡膯T工多以勞務(wù)派遣或外包形式管理，以受理咨詢服務(wù)為主的工作性質(zhì)使得現(xiàn)有人員并不具備發(fā)展遠(yuǎn)程銀行需要的金融創(chuàng)新、新媒體運(yùn)營、大數(shù)據(jù)挖掘和分析等能力，而中小銀行在人才培養(yǎng)和引進(jìn)機(jī)制的不足恐怕無法在短期內(nèi)給客服中心轉(zhuǎn)型提供足夠的人才支持。

3 中小銀行發(fā)展遠(yuǎn)程銀行的必要性

對大多數(shù)中小銀行來說，客服中心僅承擔(dān)為客戶提供基礎(chǔ)服務(wù)的功能，不產(chǎn)生任何直接效益和額外價值，所以一直作為銀行的成本中心存在。在經(jīng)濟(jì)下行和息差收窄的背景下，中小銀行經(jīng)營壓力增大，正在利用各種舉措降本增效同時加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而客服中心作為傳統(tǒng)的成本中心，更應(yīng)該積極推進(jìn)成本節(jié)約和利潤創(chuàng)造，向價值中心的轉(zhuǎn)變勢在必行。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶越來越習(xí)慣在線上辦理金融業(yè)務(wù)，對金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的需求也越來越多樣化，新冠肺炎疫情更是加速了客戶金融行為和金融習(xí)慣的改變。大型國有銀行和全國性股份制銀行在金融科技領(lǐng)域早有布局且迅速推動業(yè)務(wù)下沉，不斷擠壓中小銀行的生存空間。客戶需求及市場環(huán)境的變化促使中小銀行加快借助金融科技推進(jìn)數(shù)字化和智能化經(jīng)營的步伐，作為可實(shí)現(xiàn)線上線下渠道一體化的遠(yuǎn)程銀行，將成為中小銀行加快轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化和智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要渠道。

2019年8月，中國人民銀行出臺《金融科技(FinTech)發(fā)展規(guī)劃(2019年～2021年)》，明確“增強(qiáng)金融業(yè)科技應(yīng)用能力，實(shí)現(xiàn)金融與科技深度融合發(fā)展”的指導(dǎo)思想，從國家層面闡明金融科技賦能金融機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)舉措，為中小銀行發(fā)展謀劃了清晰藍(lán)圖。疫情期間，銀保監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步做好疫情防控金融服務(wù)的通知》，要求“加強(qiáng)科技應(yīng)用，創(chuàng)新金融服務(wù)方式”，首先要“提高線上金融服務(wù)效率”，優(yōu)化豐富“非接觸式服務(wù)”[3]。監(jiān)管對銀行發(fā)展線上業(yè)務(wù)更加包容和鼓勵，監(jiān)管環(huán)境的變化有利于銀行業(yè)的金融科技創(chuàng)新，中小銀行應(yīng)借此時機(jī)大力推動科技發(fā)展，通過將客服中心轉(zhuǎn)型為遠(yuǎn)程銀行打造全方位的線上金融服務(wù)平臺。

4 中小銀行客服中心向遠(yuǎn)程銀行轉(zhuǎn)型路徑

中小銀行客服中心向遠(yuǎn)程銀行轉(zhuǎn)型不宜采取單一的追隨策略，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展情況穩(wěn)妥推進(jìn)，并且能夠適時調(diào)整建設(shè)步伐。

①中小銀行應(yīng)加強(qiáng)頂層設(shè)計，明確發(fā)展定位，遠(yuǎn)程銀行不是客服中心服務(wù)渠道和業(yè)務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新，也不是柜面業(yè)務(wù)的簡單線上化，而是銀行客戶服務(wù)和客戶經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。中小銀行需要意識到金融科技在戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)邏輯、運(yùn)行方式、風(fēng)控模式、盈利模式、組織體系和企業(yè)文化全方位的改變和顛覆，將遠(yuǎn)程銀行納入全行金融科技發(fā)展戰(zhàn)略，制定清晰明確的規(guī)劃并由銀行高層部署推進(jìn)[4]。②按照由易到難的原則確定發(fā)展路徑并分步實(shí)施，總體路徑可分為：外呼業(yè)務(wù)-智能化服務(wù)-數(shù)據(jù)化運(yùn)營-遠(yuǎn)程視頻服務(wù)-一體化經(jīng)營。

4.1 開展外呼業(yè)務(wù)

客服中心可先開展以信用卡分期、理財、代銷基金等產(chǎn)品為主的外呼營銷，開展貸款逾期催收工作等，通過外呼在傳統(tǒng)的服務(wù)功能外去尋求創(chuàng)造利潤和其他價值的業(yè)務(wù)。①逐步向利潤中心轉(zhuǎn)變；②積累營銷經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)營銷人才；③改變?nèi)袑头行牡墓δ芏ㄎ徽J(rèn)知。

4.2 建設(shè)智能客服系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)智能化服務(wù)

通過語音識別(ASR)、自然語言處理(NLP)、語音合成(TTS)技術(shù)實(shí)施智能語音導(dǎo)航、語音機(jī)器人、文本機(jī)器人、智能質(zhì)檢等智能化應(yīng)用。①將服務(wù)觸達(dá)移動端，拓寬服務(wù)范圍；②優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，節(jié)約人力成本，提高服務(wù)效率；③積累客戶語音數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析人才。

4.3 建設(shè)大數(shù)據(jù)決策平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化運(yùn)營

通過結(jié)合客戶歷史交易數(shù)據(jù)、語音數(shù)據(jù)、渠道行為軌跡等內(nèi)外部數(shù)據(jù)源，構(gòu)建分析決策模型，提高數(shù)據(jù)分析能力和應(yīng)用能力。①實(shí)現(xiàn)千人千面、千人千策，達(dá)到精準(zhǔn)營銷的同時提升風(fēng)險防控能力；②結(jié)合客戶需求創(chuàng)新產(chǎn)品；③通過實(shí)時營銷、交叉營銷等打造客戶生命周期管理。

4.4 建設(shè)遠(yuǎn)程視頻系統(tǒng)，開展視頻服務(wù)

推進(jìn)線上渠道一體化，并通過視頻方式實(shí)現(xiàn)密碼類、對公、貸款、理財風(fēng)險評測等傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)的線上化。①拓寬線上服務(wù)種類，解決服務(wù)痛點(diǎn)；②降低服務(wù)成本，助力網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型；③通過面對面方式提升服務(wù)“溫度”。

4.5 全面整合升級，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營

全面整合線上線下渠道和資源，實(shí)現(xiàn)服務(wù)融合和業(yè)務(wù)融合，加強(qiáng)線上場景建設(shè)，構(gòu)建本地化場景生態(tài)圈。①推動總分支和業(yè)務(wù)條線充分聯(lián)動配合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、渠道、風(fēng)控、運(yùn)營、營銷的全方位升級；②充分發(fā)揮資源配置能力和本地化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展；③實(shí)現(xiàn)真正的一體化、遠(yuǎn)程化“經(jīng)營+服務(wù)”。

客服中心轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)程銀行的路徑并非固定模式，中小銀行可結(jié)合自身實(shí)際情況分步或交叉實(shí)施，與科技轉(zhuǎn)型、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型充分結(jié)合，靈活適當(dāng)調(diào)整組織架構(gòu)和人才機(jī)制，循序漸進(jìn)推進(jìn)金融科技應(yīng)用落地，做到每發(fā)展一步就能達(dá)到預(yù)期效果，促進(jìn)科技能力和業(yè)務(wù)價值同步提升。

5 結(jié)束語

中小銀行面臨的不再是要不要推動數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型的問題，而是如何借助金融科技加大線上經(jīng)營的力度，遠(yuǎn)程銀行的建設(shè)是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程，中小銀行應(yīng)盡快做好遠(yuǎn)程銀行發(fā)展定位工作，明確客服中心向遠(yuǎn)程銀行的轉(zhuǎn)型路徑，積極推進(jìn)客服中心轉(zhuǎn)型，通過遠(yuǎn)程銀行實(shí)現(xiàn)服務(wù)渠道、業(yè)務(wù)范圍和價值創(chuàng)造的全面突破。