沃爾瑪在中國市場的戰略分析

劉曉峰

(內蒙古師范大學，內蒙古 呼和浩特 011500)

零售業是一個與國民經濟有著很大關系的行業，由于它最貼近消費者，所以在國民經濟高速發展方面有著不可或缺的作用。在零售市場上，企業之間的競爭壓力巨大，這也使一些企業在發展的過程中遇到了難題。

沃爾瑪百貨公司是全球企業500強之首，但是這樣的零售業巨頭在進入中國市場之后其情況卻并不樂觀，在這樣的情況下，沃爾瑪采取了一系列措施來克服這些問題，例如并購好又多、與京東深度合作、進行戰略調整等。

1 行業介紹

隨著社會經濟的發展，中國零售業迎來了巨大的發展，但是仍然還存在著許多難題，例如零售市場的高成本、高競爭，同時零售企業還難以擴張，因此零售業企業的回報率較低。作為我國經濟發展中競爭最激烈的行業之一，零售業的行業現狀有如下幾點。

1.1 零售業規模不斷擴大

隨著經濟的發展和居民消費水平的提高，市場需求也在不斷上升，這使得零售業市場快速穩定的發展。

1.2 外資零售企業的大量涌入

自加入世貿組織后，很多西方國家的零售企業開始進入我國的市場，因此我國的零售企業可以吸取多樣化的經驗，這使得我國的零售企業在實體店鋪數上和銷售規模上都有了高速地增長。

1.3 出現大的變革

一場大的變革在零售行業中出現：電商銷售變革，這一變革對于零售行業既是一個巨大的挑戰，也是一個巨大的機遇，只要能夠抓住這一次的機會，我國的零售行業將會擁有更好的發展前景。

2 企業遇到的問題

沃爾瑪百貨有限公司作為一家世界性的零售企業，是當之無愧的世界零售巨頭。沃爾瑪作為全球企業500強之首的沃爾瑪百貨公司，于1996年正式進入中國大陸后，便開始了開拓中國市場的歷程。在進入中國市場之初，沃爾瑪一度充滿著信心，認為能夠在中國取得良好的業績，創造出1 000億美元的銷售奇跡，但是事實卻是，沃爾瑪在美國實行的傳統的營銷模式在中國并不能夠很好地滿足中國人的消費水平和消費要求，因此公司中國市場的業績并沒有其在美國希望的那么成功。沃爾瑪公司一直有一個強勁的對手，那就是家樂福。在2002年時，沃爾瑪的銷售額在全球市場上是家樂福的3倍；但是同年在中國市場上，情況卻剛好發生了轉變，家樂福在中國的公司已經有了盈利能力，而沃爾瑪卻仍然是處于沒有盈利的狀態。通過這兩者在中國市場上的盈利能力的比較，我們可以清晰地看出沃爾瑪在中國市場上是明顯處于不利地位的。到了2008年，沃爾瑪在中國的銷售額是278億元，而這樣的銷售額并不能使它在中國立穩腳跟，這與它的全球市場霸主地位形成了嚴重的反差。其問題主要出現在以下幾個方面。

2.1 傳統零售的電商基因匱乏

沃爾瑪重視實體店發展，在電子商務方面沒有做太大的發展。在亞馬遜剛剛出來的時候，沃爾瑪過分自信，認為亞馬遜沒有什么威脅，并不把它放在眼里，而是繼續走自己的道路，但是隨著科學和經濟的發展，亞馬遜這樣的電子商務才是一個真正的發展潮流，這使沃爾瑪錯失了一個大的發展機會。在中國，電子商務的發展迅速，整個零售業都呈現著蒸蒸日上的發展勢頭，沃爾瑪的“不作為”使自身的發展受到了約束作用。

2.2 中國市場供應鏈管理的不適應

沃爾瑪在美國市場上之所以能夠實行“天天低價”這一策略，是因為它在進貨的過程中始終堅持著直接和供應商聯系的原則，使得中間環節的成本被節省下來，這一部分的成本直接體現在產品的價格上面，使消費者獲得了利益，從而取得了優勢地位。可是這樣的方法在中國卻遇到了很大的困難，中國的銷售渠道已經有了固定的形式，加上中國的制造商普遍有著分布廣、數目多、且較為分散的特點，導致沃爾瑪很難把他們連接在一起，同時，中國的供應商規模小而雜，導致沃爾瑪的采購價格很難壓低，進而使得成本增加。沃爾瑪原本是以低廉的進貨成本作為優勢，但是現在卻被中間多出來的環節的成本削弱了優勢，這就反映出來了供應鏈管理的問題。

2.3 中國的消費習慣與發達國家不同

中國與西方國家在很多生活習慣上有著很大的差異，這會使沃爾瑪在進行中國市場的擴張時受到阻礙。例如：美國人喜歡大宗購物，基本每周驅車購物，一次就要購買一周的生活必需品，但是中國人大多不喜歡批量購買，而是偏向于少批次、高頻度的購買方式，把購物當成一種休閑放松的方式；在美國，沃爾瑪的客戶群是中低收入者，沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營理念使得眾多消費者對價格更加敏感，從而因為低廉的價格而忠誠于沃爾瑪。但是在中國，沃爾瑪大多建在繁華的城市，其全球零售第一的金字招牌幾乎可以作為優質產品的代名詞，同時它還擁有全球一貫的物美價廉的美譽，這一點吸引了很多追求生活品質的消費者，他們多數是中高收入者，這些客戶相對于價格更注重品質。這些不同使沃爾瑪很難以之前的方式在中國市場上立穩腳跟，對沃爾瑪來說也是一個巨大的挑戰。

2.4 配送中心建設管理出現問題

沃爾瑪在深圳、天津分別建立了兩個配送中心，但是面對中國如此龐大的市場，這僅有的兩個配送中心顯得心有余而力不足，這樣不但不能使配送成本降低，還無法充分發揮出其物流配送效率，這無疑導致沃爾瑪物流方面的核心競爭力優勢無法充分發揮出來。同時，在美國有高度發達的公路網絡，這些天然條件對沃爾瑪的物流運輸起到了推波助瀾的作用，但在中國，由于地形較為復雜，公路網絡建設還不夠完善，有一部分地區還處于正在修建狀態，無形中增加了配送難度。

中國零售市場的發展潛力巨大，但是由于中國地域遼闊、人口眾多、民族文化多元等因素造成了一個差異化明顯的零售市場格局，面對中國強大的消費文化，沃爾瑪要想在中國市場上生存，就必須要將之前的標準化運營模式和美國式經驗做出適當的調整，要根據中國的國情、消費習慣以及中國市場的需求做出適合中國的變革。

3 解決方案

3.1 沃爾瑪并購好又多

并購對于企業擴大市場規模是一個很好的選擇，并購可以使企業迅速擴張，同時還可以提高企業的經濟效率。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購買了好又多控股公司BCL 35%的股權，然后通過向其他股東提供3.76億美元的貸款，再一次換取了好又多30%的投票權，通過這樣的貸款方式來進行并購使得沃爾瑪只用35%的股權就取得了65%的投票權，還使其擁有了掌握好又多的優勢地位。

沃爾瑪通過貸款的方式而不是現金的方式來進行并購，這一舉動可能會使成本增加，但是在風險角度來看確實可以極大地降低風險。同時，沃爾瑪公司雖然沒有直接的購買好又多的股權，但是它通過債券投資一共取得了好又多65%的投票權，從而控制了好又多的運營，這未嘗不是一個好的策略。通過此次的并購，沃爾瑪成功地贏得了廣州市場，在廣州占據了優勢地位，同時，此舉還使沃爾瑪在華南地區的最后一塊空白得到了填補，使其市場布局更加的合理，獲得了好又多的布局之利。沃爾瑪并購好又多這一舉動使其如虎添翼，是一個典型的強強聯合形式，實質上是二者核心競爭力上的一次聯合，這種方式不僅擴大了中國市場，還進一步擴大了海外市場。

3.2 與京東深度合作

2016年6月21日，沃爾瑪宣布正式與京東達成深度戰略合作，在這次的合作中沃爾瑪獲得了極大的好處。沃爾瑪以1號店為條件換取了京東5%的股份，并且沃爾瑪還利用這次機會，成功使其山姆會員商店進入京東平臺。這次的合作所涉及的內容領域十分廣泛，同時覆蓋了線上和線下的零售市場，沃爾瑪利用京東全球供應鏈的優勢以及其倉配一體化的物流服務，為顧客提供了更加高效的商品配送服務，解決了沃爾瑪在中國遇到的配送方面的問題，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質的進口商品。這對于沃爾瑪來說是一個發展電商的好時機，同時此次的合作也極大地擴展其在中國電商市場的增長機遇。

3.3 改變財務管理戰略

沃爾瑪根據中國市場的消費理念來改變原有的經營模式，適當地放棄一些不必要的堅持，使其能夠更加有效地適應中國市場，從而在中國市場上站穩腳跟，在戰略方面也是根據環境的改變而不斷變化，這樣的靈活性使沃爾瑪能夠很好地適應多種多樣的變化，在如此復雜多變的世界經濟下始終保持著清醒的認識，這是沃爾瑪公司的一大優勢。

4 啟示

4.1 財務管理戰略目標應與企業戰略目標保持一致

企業的財務戰略是需要對整個企業的財務活動進行一個整體性的決策，其更看中的是未來的發展，而不是眼前的利益，需要立足于長遠的發展，對企業整體財務活動的發展做出一個準確的判斷。在這一過程中，要注重全局性，財務戰略的選擇應支持企業總體戰略，相互促進與影響，不要將財務管理目標獨立出來。

4.2 財務戰略的實施在總目標指導下具有一定靈活性

戰略是環境分析的結果，環境的變化必然會引起戰略的變化。企業的財務管理戰略要根據不同的環境做出適當的調整，而不是一直盲目的堅持一種策略，沃爾瑪要想進入中國市場，就必須放棄在美國的運營模式，而是要按照中國消費者的消費習慣來進行改變，這樣才能增強企業對外部環境的適應性。

5 結束語

沃爾瑪作為全球零售業的龍頭企業，在中國市場上卻屢屢受挫，這說明企業在不同的市場中應該有著不同的戰略，要及時根據市場的變化而變化，而不是盲目堅持自己的道路。雖然沃爾瑪目前在中國市場的發展并沒有國外市場那么好，但是沃爾瑪的發展仍對中國企業有著重要的參考意義，其發展經驗以及戰略都有值得中國企業借鑒的地方。