淺談師帶徒落地實施過程中遇到的問題及對策

李群

摘要：企業得以健康可持續發展的核心競爭力本質上是優秀的人才隊伍，一個具有戰斗力的人才隊伍能夠決定企業未來能走多遠。師帶徒是一個企業人才培訓與開發體系中的重要組成部分，在育人和留人方面起著重要作用。然而，在師帶徒制度落地和實施過程中會遇到各種各樣的問題，如導師任職資格不清晰、指導范圍不明確、考核評價標準不清晰、激勵措施不到位、人力資源部參與深度不夠等等，徒有形式的師帶徒制度并不能真正解決人才培養的痛點、達到預期的效果，反而還會帶來人力和物力的浪費。本文將針對師帶徒落地實施過程中存在的問題進行分析和探討，并針對性的提出了一些對策和建議，以幫助企業避免陷入這些問題困境，使師帶徒制度能真正有效地落地實施，充分發揮其在人才培養的中的作用和價值。

關鍵詞：師帶徒;培訓;人才培養

一、師帶徒概述

隨著科技的不斷進步和發展，我國呈現出由勞動力密集型逐漸轉型為技術密集型產業的趨勢。企業得以健康可持續發展的核心競爭力本質上是優秀的人才隊伍，一個具有戰斗力的人才隊伍能夠決定企業未來能走多遠。因此科技型企業要想繼續獲得發展，對優秀人才的需求就越高，以此來作為應對內外部環境的變化。無論是大型、成熟的企業，還是中小企業，都需要建立一套符合自身實際情況的人才培養體系。因此，人才培訓與開發是企業人力資源工作的重要組成部分，它起著育人、留人的重要作用，師帶徒是人才培養與開發的一個重要手段，它可以最大化利用企業現有內部和外部引進優秀人才的價值，通過指導徒弟，將優秀的品質、工作經驗和技能在全公司內傳播和應用，同時也是傳播公司企業文化的有效途徑，是企業自上而下建立學習型組織的有效途徑之一。如果能將師帶徒培養模式有效落地，將是企業不斷自我提升核心競爭力、提高組織效能的強有力手段。

古人云“一日為師，終身為父”，“國將興，必貴師而重傅”，貼切地說明了導師在”傳幫帶”過程中的重要作用。師帶徒具體指認同企業文化、具有良好職業道德、優良崗位技能的人員，一對一或一對多地幫助有需求的員工提高他們的職業道德、工作能力的一種人才培養方法。然而，如果師帶徒在實施過程中不結合企業自身的環境沒有落到實處，只停留在表面，無異于“空中樓閣”，不僅有損企業在員工中的形象，還消耗了導師和徒弟的熱情和積極性，無法實現育人、留人的預期效果

二、師帶徒模式落地過程中的存在的問題

1、導師任職資格不清晰

導師是徒弟在職業生涯新階段中的一個重要角色，與徒弟的工作、生活聯系非常密切，所謂“近朱者赤近墨者黑”，因此師帶徒實施過程中，對導師的篩選和認證標準非常關鍵，優秀的導師實際上是一種非常稀缺的資源。有的企業在導師篩選和認證環節，沒有認真對待，制定的任職資格篩選不出真正合格的導師。尤其是在企業文化認同感、職業道德等文化和思想層面，沒有制定合適的評價體系，只僅僅停留在無不良記錄的基礎條件上，而未對其是否樂于傳播正能量、宣揚企業文化等方面提出特定要求，可能導致徒弟接收到負能量，從而影響企業在其心目中的第一印象，影響徒弟的穩定性。在專業技能方面，同樣也需要有明確的認證標準，否則，徒弟接觸到的專業技能培養可能會是糟粕而不是精華，這一點在具體工藝操作方面、涉及安全方面的工作內容尤為重要。

2.導師可指導范圍不明確，師徒匹配難度大

“三人行必有我師”，每一位的導師都不是全能的，都有其擅長的一面，如果不能進一步將其識別，將造成師徒匹配不恰當、或匹配難度增大的情形。比如，對于從外面引進的中高層人員，更需要的是企業文化和核心價值觀等思想方面的培訓需求，而不是一些簡單的操作技能、遵紀守法等的基礎培訓，尤其是中小企業，這種現象更為突出;對于屬于操作技能相關崗位的人員，更應該側重具體的操作的規范性，在文化思想方面的需求度沒有中高層人員那樣更高。因此，無論是人力資源部、還是具體的用人部門承擔具體的導師匹配工作，都應該熟知部門的人員架構，以及涉及崗位的具體職能職責和認證要求，以崗位職能職責需求的能力為評判基準，在本部門內、甚至是在其他部門中尋求最佳的導師人選。

3.考核和評價徒有形式，具體標準不清晰

考核與評價像是一把尺子，可以用來衡量出導師和徒弟的指導和學習效果。導師對徒弟的作用主要是幫助徒弟快速適應工作環境、提高工作能力和效率，傳承導師的優異工作經驗。因此導師指導徒弟的效果，最終體現在徒弟的工作業績或績效上。然而，事實上，導師的指導效果與徒弟的工作業績只是具有一定的正相關性，但不是衡量導師指導效果的唯一標準，僅以徒弟的工作業績為考核或評價標準的話，并不能準確衡量出導師培養徒弟的能力，因為徒弟本身也是一個不確定量，他自身的業績也與其自身的工作能力有強烈的相關性。因此在考核和評價導師時不能以徒弟的工作業績作為唯一的評判標準。需要從徒弟、導師、用人部門，甚至是崗位類別等多角度來綜合分析，結合師帶徒模式的重點實施對象或部門，以及導師的指導過程中的信息和資料等，選擇多個評價標準。

4.獎罰和激勵措施不到位

一個人才培養模式的有效落地，需要合適的獎罰激勵措施，即以正面激勵為主、負面激勵為輔，作為基礎保障。正面的激勵可以提高導師和徒弟的積極性和參與度，傳遞出一個良好的價值導向信息，體現了公司對于人才培養的重視程度。負面的激勵可以規避或消除一些不良行為或導向的發生，保障人才培養模式的正常運行。在設計正面激勵方案時，無論是物質激勵還是榮譽激勵，如津貼、導師榮譽、晉升優勢等等，需要保證激勵對導師和徒弟具有足夠的吸引力，能讓其產生參與進來的動機，否則整個培養體系將出現的活力不足的情況。對于負面激勵，應該從可能導致整個培養體系崩潰的關鍵因素考慮，如導師惡劣的行為態度、徒弟惡劣的行為態度等極端情形考慮，設置較為嚴苛的懲罰措施，以此形成警示的作用。因此企業在制定獎罰和激勵措施時，需要有獎勵時不吝嗇成本，并與導師和徒弟長期發展的關鍵需求向聯系，以及在懲罰時具有原則性、不能隨意讓步的意識和勇氣。

5.人力資源部門的過程參與深度不夠

人力資源部門是師帶徒培養模式的牽引者和運營者，需要對實施的每個環節都有統籌性的設計與思考，并且需要從各個實施環節觀察、收集和分析師帶徒過程中的各類信息，而不僅僅是統計師帶徒名單和及時發放和落實獎懲政策。例如，在確定重點實施對象方面，就需要更深層次的考慮哪些部門哪些群體的培養更適合用師帶徒的培養體系;在建立導師信息庫方面，可以進一步深入了解各部門的職能職責，以及各類崗位的崗位職責和任職要求，理解基層崗位、骨干崗位、領導崗位的能力區別，提高師徒匹配的效率和匹配度;在考核與評價方面，可以考慮結合部門、崗位已經積累的知識資料，組織進行知識和能力的梳理，建立更加明確的知識能力考評體系或知識庫等等。實際上，在實施過程中的每個環節都有很多信息值得去收集、整理、分析、歸納和總結，可以用在下一階段的運營中不斷進行改善和優化。因此需要拋卻部門的限制，站在公司角度來看待師帶徒培養模式的需求和功效，進行有效牽引和指導，并與其他人才培養和開發工作互相關聯和整合，形成具有自己特色的人才培養體系。

三、解決師帶徒模式落地過程中存在問題的對策

1.加強領導者和業務部門對師帶徒的重視程度

縱使一項制度編制地再完美，相應的責任部門如果不密切配合是達不到預期效果的，因此師帶徒人才培養模式要想有效落地，需要領導者與業務部門的大力支持和密切配合。當領導者對師帶徒的作用予以肯定和重視時，便可以自上而下的推動師帶徒相關的政策和激勵措施，給予合理的物質和榮譽激勵，可以給業務部門對師帶徒工作的有效落地提供充足的助力，進而可以由業務部門自上而下的宣貫提高導師或潛在導師參與的積極性。對于業務部門來說，正好可以借助公司的這一舉措來推動部門內新員工部門級、班組級的培訓知識體系的系統梳理工作，比如安排部門積極活躍的員工參與到部門內應知應會內容體系的梳理與編制，將以往積累的知識和經驗進行整理和沉淀，形成部門內的知識體系，進一步地還可以針對重點內容開發專題培訓課程，挖掘和培養專門的培訓講師;對于部門內參與梳理的員工來說，這也是自己輸出知識和提高自己能力的過程，可以獲取一份獨特的工作經歷和體驗，豐富了工作內容也能得到公司的認可和激勵，滿足了他們自我發展的高層次需求。對于新員工來說，他們看到的是公司具有完善的培養體系，可以提高他們對職業和公司的美好期望，認為這里是可以提高自己工作能力的發展平臺，是實現自己夢想和價值的地方。這由領導者和業務部門高度重視帶來的連鎖效應非常關鍵，如果沒有足夠的重視，則在每一個環節中，都可能會產生動力不足的情況，使整個體系無法進入到良性循環的狀態。

2.加強人力資源部的服務意識，深入了解業務部門的需求

人力資源部是人力資源戰略的主要推動者和實施者，是一個需要與各業務部門保持密切溝通和聯系的部門，每一項人力資源政策的制定和實施應該是為了解決業務部門的痛點和訴求，而不是閉門造車，制定沒有經過充分考慮各業務部門實際情況的政策和制度。人力資源部應該結合已經有的相關信息，如部門職能職責、崗位說明書、各崗位編制需求數量與具體分布情況等信息初步分析當下和未來的重點培訓人群和重點培訓需求，然后結合各業務部門的實際情況以及對人才培養的需求，如各部門當前在新人部門及班組級培訓的當前狀態、當前的困難和未來的規劃，以及新人從進入部門到能獨立工作的時間周期等等具體情況進行充分分析和設計制定出結合實際情況的師帶徒制度，做好各項考核、獎罰和激勵政策的支持，這樣才能切實的落實人力資源政策、支持業務部門的工作。

3.加強對業務部門的引導

政策和制度的發布，需要由業務部門落地執行時，可能還會遇到一些細節性的小問題，如師帶徒過程中如何對導師進行甄選和識別、建立能力認定標準、如何對導師的輔導技巧和能力進行培養等等，如果能從人力資源的角度利用人力資源的相關知識來協助和引導業務部門梳理和搭建崗位應知應會的知識體系、對導師安排輔導技巧的培訓等，將會更有利于師帶徒制度的有效落地，并真正助力于公司的長遠發展。因此，需要多與業務部門建立聯系，深入了解業務部門的狀態，從人力資源角度支持和引導業務部門的工作開展。

4.加強與培訓課程開發的聯系

師帶徒實施過程中，導師所掌握的知識和能力不一定是全面的，因此有必要在現有的人力資源基礎上進行進一步地開發，以更好的達到人才培養的最終目的。比如，針對培養對象開發應知應會、通用技能、崗位課程等特色培訓課程，這樣不僅能從各個導師中挖掘培訓講師的潛在人才，使導師的專長得到充分地發揮和利用，還能豐富培養對象的學習內容和學習體系，為其提供資源豐富的學習平臺，讓他們感受到受重視的程度。

結語

師帶徒制度是人力資源在人才培養開發的基礎制度之一，是為公司解決的人才培養難題的有效手段。在前期設計和落地實施過程中應該從公司業務部門的實際需求和痛點出發，需要人力資源部和業務部門的雙向配合直面落地實施過程中可能會遇到的問題。由人力資源部根據業務部門的實際需求從人力資源角度進行專業化地牽引和指導，做好必要的考核和激勵支持，業務部門在專業的引導和支持下配合梳理部門已經積累下的知識體系和培養資料，做好徒弟、導師的崗位考核和監督工作，這樣才能打造堅實可靠的人才培養體系，為公司源源不斷輸送和培養優秀人才，為實現公司健康持續發展提供人力資源保障。

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