淺談平衡計分卡在某集團分支機構負責人績效管理指標中的應用

曹尹俊

摘要：平衡計分卡追求的是財務與非財務的平衡，結果與驅動的平衡，內部與外部的平衡，長期與短期的平衡，讓分支機構明白為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標;為使客戶滿意，我們應該給客戶提供什么樣的服務;通過內部流程與學習成長，我們應該達到什么樣的流程和內部能力標準，最終通過平衡計分卡的有效運用，替代原有的單一指標，形成平衡計分卡的指標體系，從而指導分支機構有效達到戰略目標。

關鍵詞：績效;指標;平衡計分卡

一、研究背景及問題

隨著中國經濟的快速發展，和競爭的加劇，越來越多的民營 企業，當在具備一定的規模復制化能力及優勢后，開始將擴張的目光放向全國，在中國300多座地級市進行全國性規模化復制擴張，成為諸多企業家在企業發展路上的共識。

在規模化擴張的路上，存在以下諸多現實障礙，

（一）企業資金實力要求極其雄厚

首先在企業的資金實力上，一定要具備雄厚的現金流支持，才能做到全國各城市的快速復制，因為開一家分支機構，從啟動資金，到后續的運營，直至運營至盈虧平衡，有著很長的資金虧損周期，而如果大量的鋪設分支機構，必然涉及到大量的現金流占用，若是快速擴張的戰略，現金流的占用及消耗，將更加巨大，對企業的經營將形成巨大的挑戰。

（二）客戶的獲取，產品的提供，服務的質量要求越來越高

一般民營企業在規模化擴張至異地后，由于缺少監控和培訓，人才質量及忠誠度大大下降，導致客戶獲取難度加大，產品斷供，服務低下，質量不合格等等問題接踵而至，對企業規模化擴張造成致命影響。

（三）操作流程標準化難以有效實現

在規模化擴張的榜樣中，餐飲和零售業無疑是最佳實踐案例，麥當勞、肯德基、沃爾瑪均實現了成功的規模化擴張戰略，而在規模化擴張戰略成功因素中，操作流程的標準化是關鍵的因素，通過流程的標準化，降低為客戶提供產品及服務的誤差率，使企業對客戶的展現面，通過產品和服務呈現一個統一的VI和產品體驗。

（四）人才制約企業發展

要想實現為客戶提供優質的產品及服務，以及內部標準化的操作流程，人才是最關鍵的因素，尤其是公司遠離企業發展地，將業務發展到異地時，不管是企業對員工的知識技能、底層素質、價值觀的要求，還是尋找合適的員工，難度均極大的上升，成為企業規模化擴張中最重要和最關鍵的因素，而在異地團隊中，分支機構負責人成為最關鍵的人才。

分支機構負責人為突破以上障礙的關鍵因素，績效管理無疑是一劑良藥，能有效輔助這個目標的達成。那么我們如何通過在績效管理來牽引和輔助企業核心目標達成？我們如何讓績效管理發揮他的戰略落地工具作用，讓分支機構負責人成為經營管理的落地的傳承人？如何通過績效管理讓分支機構負責人既關注結果，也關注過程？如何讓績效管理能通過分支機構負責人發揮戰略導向和文化牽引作用？這些都是本論文所即將探討研究的。

二、平衡計分卡研究現狀

在歐美國家，績效管理的發展速度十分快，但在實際過程中，發現績效管理還是存在非常多的不足地方，Robert Kaplan和David Norton于是在1992年，發表了《平衡計分卡》，這一舉世巨作，正式標志了平衡計分卡的誕生，文中對平衡計分卡進行了詳細的描述，闡述了平衡計分卡的效果，成為平衡計分卡發展歷史上的第一個里程碑。Robert Kaplan和David Norton于第二年又在《哈弗商業評論》發表了《Putting the balanced scorecard to work》，將平衡計分卡如何和戰略結合進行了詳細的闡述，成為平衡計分卡發展歷史上的第二個里程碑。Robert Kaplan和David Norton在1996年在《哈弗商業評論》第三次發表關于平衡計分卡的文章，《Using the Balanced Management System as a Strategic Management》，強調了平衡計分卡的重要性，同時將平衡計分卡的框架介紹了出來。在1996年這一年，他們又出版了第一步平衡計分卡的專著《The Balanced Scored》，將平衡計分卡的每個模塊，細節進行了詳細的闡述和講解，并且介紹了平衡計分卡實施的具體細節，將平衡積分卡理論系統地展示到了世人面前。

三、某民營財稅集團企業案例

某民營財稅集團企業為一家成立7年的全國性集團企業，以下簡稱“企業D”，企業D是一家基于財稅SaaS系統，為客戶提供公司注冊、代理記賬、商標注冊等基礎服務，并縱向孵化稅務籌劃、資質許可、政府項目申報、專利等增值產品，為軟件服務行業賦能的科技公司。現有員工千余人，在全國20多個城市開有直營分公司，年營業額在2億元，累計服務企業客戶20萬+。自創立以來，致力于為企業客戶提供高質量、多領域、多元化的產品服務。

（一）企業D的誕生

企業D誕生于深圳，企業創立時，行業內許多財稅公司多為粗放產業、投機增長、低端業態，發展模式不可持續，財稅行業亟待優化升級，企業D立志于打造一套標準化服務和產品，深度挖掘客戶需求，搭建配套增值產品;與此同時，希望能給行業帶來一些變化。

（二）開始規模化發展與擴張

企業自成立開始，歷經了多輪融資，借助資本和經營模式優勢，從深圳出發，開始了全國擴張之路，相繼在廣州、上海、重慶、成都、西安、南京、杭州、蘇州、鄭州、武漢、海口等重點城市開設了分公司。

（三）目前分支機構負責人績效管理指標情況

1、目前分支機構負責人績效管理指標概況

隨著公司的快速擴張，目前各城市業務均全面鋪開，各城市（以下簡稱分支機構）的組織架構采用總經理負責制，即分支機構負責人作為該分支機構的全面負責角色，集團總部通過分支機構負責人來對分支機構進行控制，集團戰略導向和文化牽引也依靠分支機構負責人來完成，分支機構負責人在集團起著至關重要的紐帶作用，而績效管理在總部對分支機構目標管理、文化傳承起著至關重要的作用。

在分支機構目前的日常績效管理中，主要還是以毛利為主的財務指標考核方式，毛利是指商品銷售收入（售價）減去商品原進價后的余額。

2、目前分支機構負責人績效管理指標所存在的優勢。

（1）目前的考核方式以考核“毛利”為主，可以讓作為被考核對象的分支機構負責人，有效聚焦到財務指標上，不被其他非財務指標牽絆，將提高毛利作為分支機構經營的唯一目標，對分支機構“毛利”財務指標的提高起著重要的激勵作用。

（2）只以“毛利”作為考核指標，指標的唯一性，能讓分支機構團隊整體目標聚焦，避免了指標過多，導致的目標分散性，能有效地凝聚團隊力量，形成組織目標經營上的短暫優勢。

（3）“毛利”指標簡單易懂，不管是管理者，還是基層員工，對“毛利”的定義，以及提高毛利的方法，都遠遠超出對其他指標的理解，便于團隊整體在目標執行過程中，執行效率的提升。

（4）“毛利”指標的提高與分支機構團隊所有成員利益息息相關，更能調動全體員工的積極性，讓全體員工能將“毛利提高”與“自身收益提高”相鏈接，讓分支機構在日常管理中，能夠更加有效地進行管理，從而統一基層員工與分支機構負責人之間的利益訴求，讓分支機構負責人和基層員工在日常工作交流中，朝著“共贏”方向努力，而不是“零和博弈”。

3、目前分支機構負責人績效管理指標所存在的不足

雖然目前分支機構負責人的績效管理指標存在如上的諸多好處，但是依然存在很多不足：

（1）指標單一，讓分支機構負責人關注重心失衡。分支機構負責人承擔職責重要，但是僅考核“毛利”指標，讓分支機構對其他方面的關注明顯偏少;

（2）企業核心經營指標“利潤”沒人關注，導致毛利高，利潤少，甚至虧損的現象屢屢發生，給企業經營造成嚴重影響，企業經營始終是要產生利潤，企業在社會才有價值，對企業家和員工才能成為一個長期發展的平臺，企業沒有利潤，不僅對國家是一種資源占用，對企業家和員工也會造成重要影響和打擊，所以只關注“毛利”，而沒有“利潤”，是有失偏頗的;

（3）只關注短期，嚴重無視長期發展，只關注了“毛利”這個短期財務指標，但是諸多影響企業實際經營的長期目標無人關注，導致組發展只重視了短期利益，而忽略了各組織的長期發展利益，往往短期內會有一些改善，但是因為過于關注短期，而失去了很多長期發展所需要的關鍵成功要素。

4、目前分支機構負責人績效管理指標調整所面臨的機遇

目前分支機構普遍遇到“業績目標”越來越難達成，單一“毛利”指標所體現出來的局限性，對分支機構經營的指引性越來越弱，越來越多的分支機構負責人開始認識到變革才是唯一的辦法。

5、目前分支機構負責人績效管理指標所面臨的挑戰

當然變革也會遇到巨大的挑戰，平衡計分卡由于指標多，理解難度高等特點，都對執行和貫徹造成了巨大的挑戰。

四、平衡計分卡在分支機構負責人績效管理指標中的應用

在國內績效管理實踐領域，目前存在多種理論和實踐方法，但經過上述SWOT分析，及本文論述重點，采用平衡計分卡方法對上述問題進行解決。以下講述，基于平衡計分卡理論，對分支機構負責人績效管理指標進行重構。

（一）整體目標

整體目標，是平衡計分卡所有維度服務的最終目標，對于分支機構而言，核心目標是讓股東投資能產生長期利潤價值，因此“為集團貢獻利潤”，是所有分支機構存在的目標，所以一個明確值的話，目標應該為“為集團貢獻利潤XX萬”。

（二）財務維度

從財務維度，可分兩個角度來分析，一個是擴大營收，一個是節約成本，可以理解成“開源節流”為主的目標。

從擴大營收，開源角度，核心是“營收成長戰略”，因此提出“開創營收”、“以良好的品牌形象”的開拓市場目標，根據這兩個目標，它對應的是“營收”的固定值量化指標，和“營收增長率”的同比指標，因此從財務維度的開源角度，我們分析可得出以下基本指標，“新產品銷售收入”、“新產品銷售收入增長率”、“增值產品收入”、“增值產品收入增長率”、“營業收入”、“營業收入增長率”。

從縮減開支，節流角度，核心戰略是“生產力提升戰略”，因此提出“改善成本結構”

、“提高資產利用率”兩個基本目標，分析得出“人效提升率”、“投資回報率”指標。

（三）客戶維度

從客戶維度，可以先從客戶分析入手，定位客戶的角色，再從“產品/服務特性”、“關系”、“形象”三個方面來分析。

關于客戶的定位說明，公司是處于財稅行業，客戶主要為企業客戶，即俗稱B端企業。

1、“產品/服務特性”角度

該角度通常分四個方面：質量、時間、數量、成本，所以從這四個方面，為了達到公司整體目標，設定如下目標，“為客戶提供有積極意義的建議”、“辦結時間快”、“操作無差錯，服務完美”、“性價比高”，通過如上目標，可分析得出“服務失誤指數”、“交付時長”、“客戶滿意度”、“市場占有率”、“訂單轉化率”這些指標，用于激勵分支機構，去提高為客戶提供的產品/服務的質量，降低交付時長，提高產品產出數量，降低客戶購買的成本。

2、“關系”角度

該角度通常分兩個方面：服務和關系，所以從這兩個方面，為了達到公司整體目標，設定如下目標，“便利”、“反應迅速”、“解答全面”，通過如上目標，可以分析得出“客戶續費率”、“客戶復購率”、“客戶消費增長率”、“客戶轉介紹率”，通過這些指標，去引導和激勵分支機構負責人，提高客戶續費率、客戶復購率，去多賣增值產品，和維護好客戶關系，讓客戶提高消費，從而促進財務指標的改善，和整體經營的改善。

3、“形象角度”

形象角度，更多的為公司品牌方面，品牌更多的價值是提高自身的吸引力和知名度，降低企業的經營成本，從客戶角度出發，則為降低客戶的選擇成本，和做決策所需要花的時間，所以分支機構的目標可以設定為“成為當地的品牌商”，“靠譜的企業”這些目標，根據這些目標，可以分析得出“轉化時長”、“轉化成本”指標，激勵和引導分支機構負責人，去改善自身在當地形象，提高企業分支機構在當地的影響力，從而降低轉化時長，和轉化成本。

（四）流程維度

在流程維度，一般分“創新流程”、“客戶管理流程”、“業務流程”、“合規流程”四個方面分析。

1、創新流程角度

作為直接面對市場的企業，需要不斷推陳出新，才能有競爭力，而作為集團營銷的最前端的分支機構，同樣需要管控好自己的產品和服務創新流程，不斷推出高新產品，不斷創新體驗，從而讓客戶有良好的體驗。

從以上分析可以得出的指標為“增值產品銷售額占比”、“銷售增長率”、“新產品銷售額占比”、“銷售增長率”。

2、客戶管理流程角度

讓客戶管理有效，名單不遺漏，降低客戶流失風險，進而提高客戶的復購率和轉介紹率。

從以上分析可以得出的指標為“客戶增長量”、“客均消費”、“復購率”、“轉介紹率”。

3、業務流程角度

業務流程是公司核心命脈，針對公司的核心業務流程，始終需要保持的目標即高效運作，有效運營，作為財稅公司分支機構，核心流程從營銷、商機跟進、成交一直貫穿到交付、售后跟蹤。

從以上分析可以得出的指標為“商機挖掘量”、“辦結時長”、“失誤率”、“交付準確率”。

4、合規流程角度

該流程主要是讓分支機構保持風控，企業經營是逐利的，但是在追求利潤的同時，也需要承擔社會責任，為社會公益和社會風氣的良好貢獻力量。

從以上分析可以得出的指標為“風控率”。

（五）學習與成長維度

學習與成長維度雖然排在最后，但是是最核心的維度，是企業和分支機構能力的源泉，它是分支機構經營最重要的核心要素，學習成長維度中，分“人力資產”、“信息資產”、“組織資產”幾個方面。

1、人力資產角度

人力資產主要指員工的能力，目標應為讓員工能力得到提升，從而讓組織保持整體戰斗力，比較重要的衡量分支機構人力資產的指標為“員工離職率”、“員工滿意度”、“員工收入增長率”三個指標。

2、信息資產角度

信息資產也是分支機構整體能力的構成部分，當企業運用良好的工具，比如信息系統、做單系統、營銷系統，可以將企業整體經營效率指數級提升，從而增強企業整體經營實力，比較重要的指標為“系統使用率”。

3、組織資產角度

組織資產主要指激勵、授權和協作，是企業整體組織力量的集合，如果沒有有效的組織，那么再有能力的員工，也是一群散兵游勇，再有用的系統，如果沒有有效的管理，也只是成本的損耗，因此激勵、授權和協作，可以讓員工為分支機構追求利益最大化，讓員工有權做決策和采取行動。進行有效管理的一個重要目的，即讓員工與企業目標保持一致性，從而讓員工創造更大的利潤，這個角度關注的指標可以為“員工行動一致率”。

五、總結

平衡計分卡追求的是財務與非財務的平衡，結果與驅動的平衡，內部與外部的平衡，長期與短期的平衡，讓分支機構明白為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標;為使客戶滿意，我們應該給客戶提供什么樣的服務;通過內部流程與學習成長，我們應該達到什么樣的流程和內部能力標準，最終通過平衡計分卡的有效運用，替代原有的單一指標，形成平衡計分卡的指標體系，從而指導分支機構有效達到戰略目標。

參考文獻

[1]Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance[J].Havard Business Review，1991，70（1）：70.

[2]Kaplan R S，Norton D P.Putting the Balanced Scorecard to Work[J].Havard Business Review，1993.71（5）：134-140.

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[4]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，平衡計分卡[M]，廣東經濟出版社，2004。