石油企業財務共享模式下的財務轉型探討

段蘭軒

（中石化石油工程地球物理有限公司地理地質信息勘查分公司，湖北武漢 430000）

0.引言

石油企業的發展不但關系到社會各界生產生活的正常運行，而且與國家整體發展水平及戰略性政策的實施息息相關。作為維持社會正常運轉的基礎性行業之一，石油企業在當前市場環境中所面臨的形勢日益嚴峻。尤其是在大數據背景下，各行各業的內部控制管理水平都得到了明顯的提升，而石油企業卻受制于公司規模龐大、人員密集度高、綜合管理較為困難等因素的影響，很難實現對其實際發展狀況的整體把控，因此致使其在社會發展的過程中，極易遭受環境和政策等方面的沖擊。

1.石油企業內部推行財務共享模式的基本概述

所謂“財務共享”，指的就是企業在財務管理的過程中，通過對統一的系統平臺、統一的會計核算方式以及統一的操作流程等手段的利用，來實現對相關管理模式及信息的共享。從一定程度上而言，財務共享的本質就是在信息時代的發展過程中，在逐步加強對相關技術平臺應用程度的基礎上，全面推動企業內部進行管理模式的優化與創新，并立足于財務共享的平臺機制，促使我國各大企業之間能夠實現對彼此財務數據信息的獲取和分析。而在石油企業內部全面推行財務共享模式，不但能夠提高石油企業財務管理部門的工作效率，而且還可以從根本上實現對企業經營活動的監管與調控。

2.石油企業財務共享模式下實現財務轉型的重要意義

在石油企業中推行財務共享模式，有利于提高企業的管理效率，在降低財務工作安全風險的基礎上實現對其各部門的綜合管控。由于我國石油企業分公司的網點分布較為分散，人員規模較大，因此在我國交通運輸壓力逐年攀升的時代背景下，很難對在全公司范圍內做到精準管理。而共享模式的推行，不但簡化了上級管理部門對分公司進行統籌管控的相關流程，而且數據信息的同步更新也為其對分公司預算情況、收支問題等方面的核查提供了方便。在石油企業中推行財務共享模式，有利于提高企業內部財務管理工作的規范性和針對性，保障企業內部有形資產和無形資產的安全。在傳統的財務管理工作中，由于其自身的宏觀調控能力較差，因此在對各部門的業務活動進行處理時，往往會因監管不力而導致成本控制缺乏嚴謹性。而財務共享模式的推行不但簡化了管理部門的工作流程，而且實現了各部門管理目標與企業戰略的直接對接，從根本上保障了企業資產的安全，推動了企業管理水平的提升。

2.1 制約財務轉型的因素分析

財務共享在大型央企中并不多見，沒有相關的成功經驗可以借鑒。中石化當前制度并不能完全適合財務轉型工作的要求。財務轉型的匹配制度比較落后，是限制財務工作轉型的重要原因。如何穩定基層財務隊伍，如何明確崗責體系，是財務共享亟待解決的問題，需要完整的配套制度加以細化和真正落實。

2.2 缺乏明確的操作指引

伴隨著財務轉型工作的深入開展，轉型操作指引缺失的矛盾凸現出來。有些財務人員對轉型的高度、意義和急切性認識并不充分，并沒有意識到財務的深度融合，財務轉型并不僅僅是財務人員轉崗，它的主要內容包含財務預算、財務決策、稅務籌劃、財務分析等財務管理的方方面面，并要與項目管理、采購管理等經營管理相融合。沒有明確的操作指引，容易使轉型結果與轉型目標發生較大偏差。因此，制約基層財務轉型工作深入發展的另一個因素是缺乏完善的行動規劃和詳細的實施方案[1]。

2.3 現行模式不能完全適應轉型需要

財務共享作為新型事物，當前在銷售企業只是完成了上線，邁出了財務共享的第一步，離成功還有很大的距離。財務轉型包含管理方式上的轉變，要提倡矩陣式的管理方式，加強業務部門專業線路引導的作用下，強調財務的業務服務功能，同時考慮業務服務中財務約束。在當前模式下，直線管理方式占多數，財務管理和業務指導的連接不到位，制約財務工作對業務工作的引導和促進作用。近些年來，中石化推出了ERS、EM等系統，在對接的過程中發現了銷售企業輔助管理系統沒有真正的上線或者實質性的操作。

3.制定可行性方案，形成個性化財務管理模式

由于石油企業內部結構較為復雜，傳統的財務管理方案很難對其所有的經濟活動進行全面的監督管控，不但加大了企業整體的運營成本，而且嚴重降低了各部門的工作效率。在此條件下，就要求其能夠立足于企業發展建設的實際情況，通過對財務報告的客觀分析，全面挖掘出自身的發展優勢，從而制定出切實可行的發展方案。同時，為了構建出符合企業實情的財務管理模式，就要求上級管理部門杜絕盲目借鑒，應通過對企業運營各階段實際數據的分析，建立出具有針對性的模式和機制。

3.1 進一步構建石油企業特有的財務共享中心

（1）為了加快企業內部財務共享中心的建設進程，就要求企業能夠加大對國外公司先進經驗的學習力度，在廣泛吸取他人經驗的同時，通過對自身實際狀況的把握，來實現財務共享中心的個性化定制；（2）為了保障財務共享中心的專業性和實效性，就要求相關人員能夠與時俱進，保持與企業發展狀態及運營方向的步調一致，在明確發展目標的同時，保證財務信息共享系統的普適性，從而實現總公司和各級分公司的共同發展；（3）為了增強財務共享中心的完善程度，就要求管理部門能夠及時收集各部門員工的評價信息，通過對系統的客觀反饋，來對其進行直觀的調整和優化，從而提高財務共享平臺的利用率[2]。

3.2 加強石油企業財務管理的信息化建設

隨著我國互聯網信息技術的不斷發展，信息化水平已然成為衡量一個企業是否擁有發展潛力的重要因素。石油企業要想提高整體的信息化建設水平，首先，就要求其必須在推動財務共享模式的基礎上，加強對企業內部員工信息技術的培訓，同時，還需加強對財務部門管理人員的會計知識培訓，以確保其能夠綜合掌握會計管理與財務信息共享的相關內容；其次，為了豐富財務部門的人才結構，石油企業還需建立內部選拔與社會招聘并行的工作機制，在為財務管理工作激發出源源不斷的活力與激情的同時，為企業各部門提供強有力的后盾支持；最后，為了能夠加快石油企業的財務轉型，還要求石油企業能夠在全面提升管理人員工作效率的基礎上，增強其促進企業發展的信心。

3.3 細化石油企業內部傳統財務部門的職位分類

在傳統的財務管理模式中，部門內部對職位的劃分較為籠統，這不但員工之間崗位職能混雜，而且大大制約了部門工作的規范化程度。因此，就要求石油企業能夠對財務部門的職能職責進行全面的調整細化，徹底摒棄傳統管理模式。在此，本文主要提出3個細化方向[3]：

（1）對會計型員工進行分類。該部分員工在財務處理過程中，主要負責對經濟活動往來過程中的收支狀況進行查驗稽核，在保證財務數據信息的分類歸納與準確匯總的同時，為后續分析工作的開展打好基礎；（2）對管理型員工進行分類。該部分員工主要負責對各部門業務的開展狀況進行跟蹤分析，在企業財務管理工作中擔當“紐帶”的角色，他們不但要保證財務數據信息的準確性和實效性，而且還要幫助上級管理部門進行決策；（3）對綜合型員工進行分類。該部分員工是財務管理中的基層，更是其他業務活動正常開展的最有力支撐。

4.結語

在財務共享模式下推動石油企業財務工作的轉型，既是大數據時代賦予石油企業的重要使命，又是當前社會經濟發展趨勢所為其指出的前進方向。因此，為了幫助石油企業能夠更好地應對經濟發展過程中所面臨的諸多問題，提高各部門對戰略性目標任務的執行力度，并從根本上降低傳統財務管理工作所帶來的負面影響，就要求其能夠從轉型方案的制定、個性化平臺的建設等方面出發，針對具體問題提出詳實可靠、切實可行的解決措施，從而推動企業經濟水平的上升，并進一步實現其自身的可持續性發展目標。