基于4C理論分析COSTCO在中國臺灣地區的營銷策略

梁宗玉

（1.天津仁濟和科技有限公司；2.南開大學商學院 天津 300071）

引言

隨著全球經濟的飛速發展，大型城市的消費地點出現了從攤販自由市場到超市、便利店的轉變。倉儲式賣場購物在這個浪潮中取得了巨大的成功，從而成為一種重要的商業模式被廣泛學習和采用。

曾經作為“亞洲經濟四小龍”之一的中國臺灣地區，其經濟在20世紀80年代后取得了突飛猛進的發展。與此同時，人們對生活品質的追求也越來越高，中產階層消費者的理智消費與品質消費趨勢愈發明顯。大型倉儲式量販制賣場模式自20世紀末進入中國臺灣地區以來，始終處于零售批發市場激烈的競爭環境之中。由于嚴重的同質化競爭和電商的迅猛發展，大型商超在中國臺灣地區業績下滑明顯，部分國際跨國超市集團經營捉襟見肘，有些已退出臺灣地區市場。但是，面對如此激烈的競爭環境，COSTCO Wholesale Corporation（簡稱COSTCO，又名“好事多”）在中國臺灣地區仍舊取得巨大成功。作為倉儲式量販制賣場模式中的佼佼者，其成功對大陸地區批發零售業發展有著重要的借鑒和啟示作用。

文章將首先介紹研究案例COSTCO公司，然后基于市場營銷學中的4C理論分析COSTCO在中國臺灣地區的營銷策略，并進一步探討了COSTCO在中國臺灣地區營銷策略的成功對于中國大陸地區倉儲式購物發展的啟示。

一、案例簡介

COSTCO成立于1976年，是全球第一家會員制的倉儲批發賣場,總部位于美國華盛頓州，2019年度報表顯示，截至2019年全年營業額超過1494億美元，在全球共有785家門店，24．3萬員工，服務會員人數超9000萬，營業額近1500億美元。2020年榮登《財富》雜志全球最受贊賞公司榜單第9位。2020年1月，在全球最具價值500大品牌中排名第77位。

COSTCO的商業模式有異于傳統超市，它精選3700-4000個庫存量單位，以極低的商品毛利率銷售，主要靠會員費盈利（綜合毛利率可達13%），會員會費占企業凈利潤幾近100%。其一向秉持的經營理念是盡可能以最低價格為會員提供高品質的商品。售賣的商品以高品質的生活快消品為主，大部分商品是知名品牌，包裝簡單實用，同時依據當地資源和需求提供特色商品。COSTCO也擁有自己的自有品牌“Kirkland Signature”，通過與知名品牌的代工廠合作，提供價格低廉且品質良好的成衣、日用品、食品等。在全球市場中，COSTCO的營業額與利潤增長趨勢穩定，毛利率保持在11%左右。最近5年每年新增開店數量在25-33家。

二、COSTCO在中國臺灣地區市場的4Cs營銷組合策略

市場營銷學中的4Cs理論包括顧客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、溝通（Communication）四個部分，是從客戶視角分析公司的營銷策略。以下將基于該理論具體分析COSTCO在中國臺灣地區采用的營銷組合策略。

（一）顧客（Customer）策略

在市場定位方面，COSTCO有著清晰的目標客戶群體。其目標顧客定位在中產與高產階層收入群體，因為該群體有足夠的購買能力，且擁有追求高品質消費的特性。目標市場一般在人均可支配收入達到發達水平的國家或地區，并通過不斷調研目標市場客戶群體的變化以決策最佳進入時機。中國臺灣地區在1993年人均收入便已超過了1萬美元，達到COSTCO目標地區市場的標準。雖然很多人質疑COSTCO走入新興經濟體的決策，但是COSTCO卻在中國臺灣地區取得了巨大的成功，2014年總營收就突破600億新臺幣，2017年該地區的13家分店中，內湖、臺中和中和三家店的業績均擠進全球門店排行榜的前10名。

在顧客需求方面，COSTCO通過打造“集成產品體系”來滿足顧客的整體需求。COSTCO將賣場不僅作為一個只銷售產品的場所，更是集一系列的產品銷售和打包服務于一體的模式，所以COSTCO將賣場打造成一個有機產品整體，圍繞顧客提供的是整體解決方案。

集成產品體系由三個部分組成。首先是會員服務體系，COSTCO采用入鄉隨俗的體驗式會員服務模式。每個人可以體驗2次，根據喜好和體驗情況決定是否辦理付費會員卡，在拉近與客戶距離的同時，也不把潛在的顧客“拒之門外”。其次是知名品牌的引流，為了使得顧客能夠不斷有物有所值的體驗，COSTCO定期增加國際知名品牌商品的銷售力度，例如香奈兒、Tommy、Lamer、Godiva巧克力等。同時結合中國臺灣地區本地的知名高檔產品，如名牌的高山茶、高端金門高粱酒等，讓消費者感觸到賣場本地化的經營融入模式。最后是自有品牌體系，在原有Kirkland品牌建設基礎上，不斷改進并精選品種，避免部分產品銷售不暢等問題。比如COSTCO減少服裝、鞋帽等對品牌偏好度較高的產品，加強保健品、農產品、預包裝食品等品牌敏感度相對較低的產品建設，保持高品質低價格，通過營銷數據分析不斷優選品種來甄別品牌建設。

（二）成本（Cost）策略

COSTCO的成本策略包括低成本策略、錨定價格策略和最優成本組合策略。首先，COSTCO通過不斷優化采購、物流運輸和存儲等商品全部流通環節，盡可能地降低商品成本，進而通過盡可能加大單品采購量來壓低單品成本。其次，基于錨定效應，COSTCO現有定價策略是不能存在過高毛利，任何商品定價毛利率在1%-14%之間。利用錨定價格策略來引導顧客關注自有品牌等性價比高的商品，同時提高自由品牌建設和擴大銷售數量，以提升整體利潤水平。最后，通過引入樸素式創新理念達到最優成本組合。基于樸素是創新的“雙恰當”的原則，COSTCO通過精細的市場調研和地區差異化經營，恰當地滿足客戶需求，同時通過內外部交易的不斷整合優化，合理運用資源來進一步降低經營成本。

（三）便利（Convenience）策略

如何使得顧客以各種渠道便捷地獲得信息和入口成為了一個重要的問題。首先很多中國消費者不熟悉COSTCO企業和其運營模式；其次在很多新興經濟體國家和地區文化上沒有先交“入門費”再進場消費的習慣，盡管COSTCO有兩次可以退會員卡的規定，但還是阻止了很多不習慣的顧客于門外；再者，偏遠的賣場使得顧客時間成本高，交通成本增加。

針對以上問題，公司采取如下相關便利策略：首先，為減少很多消費者不愿意消耗過多路途時間成本的問題，COSTCO采用“N+m”模式設立“衛星式”會員體驗店，N指一個城市或者目標市場有幾個大型的倉儲式會員制量販賣場，m指設立幾個“衛星式”會員制體驗店。“衛星式”會員制體驗店專注于會員體驗，店鋪力求面積精簡，人員精簡，極少現貨商品可當場取貨，大多以網絡配送模式配送。該種模式在滿足盡可能多的會員輻射的同時又可以減少總體投資規模，增加顧客獲取的便利性，更節省時間成本，可以用更少的投資覆蓋城市布局。其次是借助新技術和新通訊來發展線上模式。面對電商不斷擠占實體店銷售問題，COSTCO不僅發展賣場模式，還兼顧電商發展模式，特別在通過網絡銷售商品的包裝上可以改進的模式，以適應小家庭化的變化需求。具體來講，對保質期短的商品增加小包裝銷售模式，對衛星式體驗店的商品進行網絡配送，還可以采用消費者拼購等新的電商銷售方式等。

（四）溝通（Communication）策略

增進溝通會使個人顧客對企業保持黏性，了解需求和售后評價是重要的溝通營銷策略，以消費者為中心實施有效溝通是企業保持領先的重要策略。但COSTCO 在與顧客互動方面存在一定的不足。雖然COSTCO通過開設體驗式消費點搜集顧客偏好和意見，并通過寬松的退換貨條件來增加顧客滿意度，但是與此同時顧客退換貨中存在的不誠信問題也造成了很大的負面效果。

COSTCO應完善現有的溝通策略，切實解決與客戶溝通中存在的問題。首先，基于已有的會員體驗服務，進一步提升客戶溝通效率。對于到店體驗的非會員，通過限制體驗次數，在了解目標市場客戶需求與消費文化的同時，進行漏斗式的目標顧客的引流和篩選。對體驗式會員可以通過進一步的觀察獲得詳細的數據，并結合其偏好進行深入的信息交流，同時加強回訪，以便為修正營銷策略和改進客戶獲取渠道，積累更多的客戶數據；其次，隨著科技的發展，日常生活中的溝通交流方式也發生了巨大的變化。COSTCO作為傳統的零售企業，應當采用多渠道的互動方式。新一代的消費群體對移動網絡互動的模式更加青睞，可以運用公眾號推文、抖音短視頻等新模式發布訊息，在拓寬信息傳播渠道的同時提升時效性和便捷性。此外，應增加智能客服、小程序等方式，保持與客戶的持續互動溝通。在線下的賣場中也可以增加智能化的設備，增加與客戶的交流渠道，獲取更多的信息；最后，針對由于客戶不誠信引起退換貨資源浪費問題，COSTCO可以基于其會員服務模式，通過“管家式”服務更準確分析客戶需求細節以減少顧客的不滿意退貨，增加多種形式溝通，開發智能化問答軟件和互動交流軟件對有疑問顧客及時解答和溝通，也可以避免因不必要的誤解而退貨。

三、結論與啟示

本文以中國臺灣地區COSTCO為例，利用市場營銷學中4C理論對倉儲式會員制量販賣場進行了分析，主要結論如下：首先，COSTCO將目標顧客群體定位在中高端消費群體可以更好保持顧客黏性和穩定性，以減少因價格變動對消費者需求的影響；其次，COSTCO通過結合多種產品與服務打造出的“集成產品體系”可以有效提升顧客滿意度，形成了其獨特的競爭優勢；再次，通過精細化的成本控制與資源整合，COSTCO始終保持著極具競爭力的價格策略；最后，多層次的門店布局與新零售渠道的拓展，極大的提升了會員購物的便捷性。

本文的分析也為中國大陸相關企業的管理實踐提供了豐富的啟示：首先，零售類企業可以通過制定出一套適合自身的“集成產品體系”，不斷更新產品體系，滿足市場需求，形成自身的獨特競爭優勢，避免進入價格戰的惡性競爭中；其次，基于樸素式創新視角，引入“雙恰當”原則運營，企業在滿足顧客需求同時還可節省社會整體資源；最后，零售企業亦可以借鑒COSTCO的會員制模式，改變傳統的盈利模式，以此來應對互聯網經濟發展對傳統零售行業的沖擊，保持競爭優勢和盈利能力。