公司上市前后人力資源管理策略研究

高蝴蝶

（寧波天虹文具有限公司，浙江 寧波 315601）

一、大型制造業集團在上市前后面臨的人力資源問題

大型制造業集團公司在籌備上市期及上市后的3年內在人力資源管理上的問題主要表現為6個方面。

（一）缺少人力資源規劃

人力資源與企業戰略脫節［1］。人力資源部門沒有結合公司的發展提供人力資源中長期發展戰略，人力資源年度工作計劃只是碰到問題解決問題，每天做“救火隊員”，關于未來的人才需求、人員結構調整、市場人才供給分析等問題極少被人力資源部門關注到。

（二）核心人才短缺

公司上市涉及大型的組織調整和人員調整，在公司組織架構調整、新建工廠、并購其他公司等情況下，公司面臨人才大量短缺的問題，包括組織架構調整后新增的管理崗位；新建工廠所需的管理人員、核心技術人員、銷售人員等；在并購其他公司后需要派出的財務總監和副總經理；公司上市后新增的證券、法務、審計等職位對應的人才需求，這些高級別的人才都存在短缺的情況。此外，并購后對方公司的人才流失、新人員補充等方面都存在人才短缺的問題。

（三）現有人員關鍵能力缺失

現有人員能力素質與公司最新發展要求不匹配。現有人員多為隨公司一起發展起來的老員工，這部分員工往往存在現代管理理念和能力缺失，跨地區、跨行業、跨工廠的管理能力、專業能力缺失，英語聽說讀寫能力、電腦應用能力不足等問題。

（四）內外薪資不平衡

公司擴張后需要大量的高素質人才，高素質人才往往對應高薪酬，高素質人才外招后，就會出現內外部人員薪資不平衡的問題。公司原有低素質人員占領公司高職位，導致低素質人才管理新招的高素質人才，低素質人員不善管理，高素質人才不服從管理，管理出現混亂。如果沒有完善的薪酬體系、晉升體系、人才退出機制，內部管理就會一團亂，出現新進的高素質人才不能有效發揮作用，老員工不斷要求加薪帶來困擾等問題。

（五）人才流失嚴重

現有內部員工抵制公司新的管理模式，排斥新來的人員，外部人才無法融入公司現有企業文化，導致內外部人才大量流失。同時，若公司原有的核心人才因在公司變革中未受到重視而受挫流失，則會導致管理混亂，人心惶惶，員工提心吊膽，連帶普通員工也會產生離職的想法。

（六）人力資源體系不健全

人力資源各項體系制度流程不健全，需快速搭建。公司需要結合發展實際逐步完善組織架構、崗位體系、培訓體系、晉升體系、任職資格體系、績效體系、薪酬福利體系以及企業文化體系等，同時輸出對應的管理制度和流程。

二、大型制造業集團在上市前后人力資源管理策略

以上六大問題是大型制造業集團公司在籌備上市期及上市后的3年內在人力資源管理方面普遍存在的問題。這些問題的產生主要是因為民營企業對人力資源管理不重視，人力資源部的工作以事務性工作為主，人力資源管理工作的開展沒有得到足夠的重視，長期以來，人力資源發展落后于公司業務發展，而公司上市的節奏加快了人力資源發展的節奏，致使問題重重。基于以上情況，人力資源部需要在公司上市前后做好以下工作，以滿足公司業務發展的需求，保證公司上市后正常運轉。

（一）基于能力素質模型進行人才盤點及規劃制定

構建全方位的能力素質模型，搭建人才評價體系。對現有組織、崗位、人員進行盤點，輸出人力資源現狀分析表，包括年齡結構、工齡結構、學歷結構、地域結構、九宮格地圖等；結合公司的發展戰略，制定人力資源3～5年戰略規劃，包括中長期人才需求計劃、員工培養晉升計劃、培訓計劃、薪酬福利計劃、激勵計劃、梯隊儲備培養計劃（接班人計劃）、信息化計劃等。

（二）基于能力素質模型對人才進行選拔

基于能力素質模型對人才進行選拔，建立內部競聘機制、輪崗機制，優先進行內部招聘，當內部招聘無法滿足公司人才需求的時候啟動外部招聘，外部招聘的渠道可以根據需求選擇獵頭、RPO（招聘流程外包）、崗位外包、網站招聘、現場招聘、新媒體渠道招聘等［2］。此外，也可以采取內部員工推薦的方式進行人才選拔，因為外招花費的精力較多，可以考慮使用招聘系統，這可以簡化招聘流程，提高招聘效率，同時也能有效建立外部人才庫，可以使用大易、E成科技、北森等比較專業的招聘系統。另外企業需結合歷年的人員流動情況進行預警，做好人才梯隊儲備，建立公司內部人才庫，不能等人員離職后再補招，要將招聘周期控制在1個月以內。

（三）開展職業生涯規劃及員工關懷

根據能力素質模型及人員盤點結果為員工制定職業生涯發展規劃及培養計劃，并定期進行跟蹤考核。職業生涯發展是80后、90后員工比較看重的一個方面，企業需為員工打通晉升發展通道，讓員工清楚地知道自己下一個階段的發展目標是什么，需要具備哪些能力，需要參加哪些培訓，學習哪些知識，參加哪些實踐等，并為員工提供各類學習機會，如學歷再造、外出培訓、ELN學習平臺、企業參訪、同行交流會等，建立對應的考核、激勵、晉升機制。

員工關懷是企業人力資源發展到一定階段必須重視的一個問題，也是企業文化建設的重點。企業發展前期可以由人力資源部做一些員工關懷的工作，如生日宴、趣味活動、定期面談、家屬慰問、生病探望、旅游活動等，隨著企業發展壯大，人力資源部無力承接員工關懷工作的時候可考慮第三方專業的EAP（員工幫助計劃）服務。

（四）薪酬福利體系搭建

搭建公司薪酬福利體系，根據市場薪資調研結果及公司薪酬定位確定薪酬水平，進行崗位價值評估，輸出薪級薪檔表，結合公司各類人員的情況確定薪酬結構，套改優化，制訂長期福利計劃，結合人員盤點結果按能力、業績付薪。對管理干部采用聘任制，任職期滿后可考慮連任或解聘，避免一人長期固定在一個崗位上，缺乏危機感，跟不上公司的發展節奏，一直占著這個崗位使新鮮血液無法加入，最后變成不專業的人管理專業的人，能力不強的人管理能力強的人，形成惡性循環。但也需注意解聘后薪資不能同步降低，通常來說，薪酬不變，福利會跟著職位進行調整，如果調整后不再聘用原來的人則可以考慮薪酬同步調整。

結合企業實際情況實施彈性福利制度。彈性福利給了員工更大的選擇權，員工可以根據自己的喜好選擇想在哪方面進行消費，同時福利設置要融入公司的企業文化，可以設置一些小的即時激勵，以積分的形式，提高員工的積極性和能動性，活躍組織氛圍；對核心管理、技術人員要實行長期激勵機制，做好留人計劃，前期可考慮企業年金，公司上市后可考慮長期股權激勵方案，讓員工對企業產生歸屬感。

（五）制度流程體系建設

人力資源部要根據重要程度和緊急程度及內部流程關聯性，按計劃逐年搭建人力資源管理體系，修訂內部管理制度流程，輸出人力資源管理相關制度，如組織及崗位設置管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、考勤管理制度、員工關系管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、企業文化管理制度、人事檔案管理制度、晉升管理制度等。在人力資源管理體系建設過程中也可以借助第三方專業的人力資源咨詢機構，如美世、翰威特等增強人力資源體系搭建的科學性。

（六）人力資源組織架構優化

搭建人力資源三支柱模型［3］，引進e-HR（電子人力資源管理）系統，人力資源管理進行到一定階段的時候需要做專、做精。一方面，要成立COE（人力資源專家中心）管理團隊，搭建人力資源管理各個體系；另一方面，需要成立BP（業務合作伙伴）團隊，了解業務，基于業務的發展提出人力資源的需求，不能讓人力資源脫離業務發展；同時還要搭建SSC（共享服務中心）團隊，使用e-HR系統簡化流程，集中處理事務性工作，減少工作量，讓人力資源管理人員將更多的精力投入核心工作中。另外，信息化系統通過長期的數據積累也能輸出大量的數據報表，對數據進行比對分析，從而為人力資源管理決策提供足夠的依據。

（七）人力資源風險管控

人力資源風險管控是企業快速發展過程中的重中之重，要特別注意以下幾點：在招聘環節給候選人發了錄用通知后卻取消崗位不錄用的風險；入離職過程中關于勞動合同簽訂、續簽、解除的風險；經濟補償金、工傷賠付風險；績效管理中關于績效工資、末位淘汰的風險；薪酬中關于加班費、最低工資、社保繳納的風險以及其他勞資糾紛等等［4］。人力資源要做好對風險的把控，針對個別風險大的崗位可以通過外包來轉移風險。