國有資本投資公司全面風險管控體系建設思考

戴銀

（云南華葉投資有限責任公司，云南 昆明 650011）

一、引言

國有資本投資公司，即以國有資本設立的、以投資為主要業務的公司制企業，通過履行出資人的監管職責實現國有資本保值和增值。本文對國有投資公司在企業管理的全部環節及經營過程中風險管理的特點、存在問題及有效方式進行逐一梳理，期望為國有投資公司實現風險管理提供一定的思路。

二、風險管理的定義

2006年6月，國資委在發布的《中央企業全面風險管理指引》中指出“本指引所稱全面風險管理，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法”。當前，風險管理已深入企業經營管理的各層面和各環節。除董事會、經理層、職能業務部門和各級員工的架構層次，還囊括了戰略規劃、職能確認、業務及項目等經營環節，每一架構層次及經營環節都涉及風險管理目標和內容。基于內外部環境的不確定性，風險管理旨在識別一經發生即會影響主體的潛在事項，力求將風險控制在風險容量內，為企業經營管理目標的實現提供有效保證。由于國有企業具有特殊性，國有資本投資公司在風險管控體系建設方面的探索應基于體制的特殊性進行研究。

三、國有資本投資公司特點及建立全面風險管控體系的問題

（一）國有資本投資公司（以下簡稱“國資投公司”）的特點

國資投公司主要開展投資相關業務，包括股權及實體投資，模式較為單一，幾乎不涉及產、供、銷等業務單元；國資投公司的投資涉及面較廣，只要在行業或企業戰略范圍內，都可以進行相關項目的投資，但業務、行業的內容卻又不盡相同。因此在進行體系設計時應秉承以內控為基礎、流程為導向的宗旨；與私營企業追求經濟效益最大化的目標不同，國資投公司的投資方向主要受國家戰略指引，需要在保證社會效益的前提下適度追求經濟效益。

（二）建立全面風險管控體系的主要問題

第一，投資缺乏自主性、靈活性，容易導致投資行為與市場脫節。國資投公司的投資往往根據政府或上級主管部門的指令進行，缺乏自主性和及時應對性，先期無法根據市場實際及競爭狀況制定科學的發展戰略，量身定制投資模式。

第二，國資投公司的體制特殊性，導致規范與效率無法兼顧。國資投公司的管理流程較為復雜，項目啟動需要根據投資金額的大小經歷漫長的審核及批準流程，往往是審批尚未結束，市場就已發生變化，決策效率和對市場反應的靈敏度低，無法抓住稍縱即逝的不易機會取得投資先機。

第三，投資過程監督機制不完善，監管體系存在漏洞。國資投公司和投資決策的上級主管部門基于各自的“本位主義”，易導致監管體系及監督機制的設置不合理，在實際運營中出現“真空”及“盲區”的情況。

第四，國資投公司的決策者在項目決策階段普遍具備較高的風險防控意識，對投資項目設定了較高的“準入門檻”，但在項目進入實際運營期后，管理及風險監督強度大幅度下降，甚至后期的管理僅停留在財務運作監管方面，相較于私人資本投資項目全程跟進、即時解決的模式，國資投公司缺乏有效的風險應對和控制機制。

四、建設全面風險管控體系的建議

（一）建立基于全面預算管理、成本管理等理念的內控體系

1.構筑全面的風險管理組織體系需要設立專門的風險管理機構，涉及對象包括國資投公司的法人治理結構、內部審計（內控部門）、法律事務部門、財務部門及其他職能部門。所有部門需圍繞投資項目的安全性和實施進展情況進行全方位的分析、研判及跟進，并定期上報結果。

2.包含風險管理的所有職能部門，應形成分工明確、各司其職、相互聯系、相互配合的有機整體，保證在熟悉各自職責基礎上，針對投資個案中存在的風險進行聯合診斷及精確評估；在不斷積累經驗的過程中強化組織系統的聯動性，使系統能夠在風險發生前預警、風險發生時及時干預，聯合其他部門開展風險應對工作。

3.建章立制。結合公司業務實際，制定企業投資戰略、財務、法律事務、人力資源、銷售、安全管理、環境保護等各項專業性規章制度。以風險管理基本流程為基礎制定相應規章制度。規章制度的制定必須權責清晰、同時設置可操作性強的聯動及相互制約機制。

（二）建立以業務流程為導向的全面風險管理體系

1.梳理基本業務流程，建立以流程為導向的全面風險管理體系。國資投公司基本業務流程包括投資規劃制定、投資計劃編制、可行性研究、項目評估論證、審批備案、項目啟動、調整變更、項目監督及評價管理等。通過梳理業務流程，以企業價值最大化為首要目標設定風險管理目標，圍繞目標識別風險管理事項，開展風險評估、應對及監控相關工作。

2.體系建立過程中的注意事項。首先，全面風險管控機制要求在量化分析結果的支撐下，向上級決策部門報告戰略規劃、重大項目決策等方面存在的風險。必須通過國資投公司內部的制度、流程、財務內控審理等，結合業務層面的管控和運營，不斷發現、處理公司整體層面的戰略風險。因此，構建完善的內控體系，采用全面預算管理制度及成本管理會計制度，不斷優化業務及風險梳理流程至關重要。其次，風險管理應作為一項戰略而存在，以支持國資投公司整體經營戰略目標的實現。風險管理機構應當按照風險識別、風險級別測評、風險應對方案制備、風險實時監控四個環節，對投資項目中的潛在風險依次開展工作。最后，國資投公司內控體系與風控體系雖存在一定的關聯，但須保持各自的獨立性，如果在職能方面出現重疊的情況，很可能導致兩個部門都忽略同一項目中存在的風險。最佳方式應是將監督審核工作納入常態化管理清單，通過分析識別投資項目的潛在風險，進行追蹤式處理。

（三）建立風險管控機制的有效措施

提升高層管理人員的風險管理能力。由于國資投公司的高層決策權具有相對集中性，風險管理水平很大程度上受高層管理人員的風險偏好、處理風險事件的態度、方法影響，因此提升高層管理人員的專業素質，增加他們的風險管理知識儲備至關重要。同時，國資投公司在選擇高層管理人員時，風險管理能力是一項不可或缺的考察指標，只有高層管理人員具備風險管理理念，才能讓公司上下重視風險管理。

全面增強國資投公司員工的風險管理意識。風險管理具有整體性特點，員工的任何行為都可能給公司帶來潛在風險。因此在國資投公司內部倡導并強化全員風險管理意識非常必要，須由高層管理人員逐級傳遞給每位員工，逐漸形成固定的員工職業素養及規范準則，幫助公司持續長遠發展。

建立健全風險管理組織架構。十九大黨章要求強化各級黨組織在國有資本投資、運營公司中的領導核心和政治核心作用。國務院2018年7月下發的《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》，其中一條基本原則即要求強化黨的領導，將企業黨組織內嵌到公司治理結構中。因此，國資投公司可在黨組（委）層面，探索建立“四會一層、五位一體”工作格局。即在原《公司法》中要求的“三會一層”治理權責基礎上增加黨組（委）會權責，形成“四會一層”格局，由此確立黨組織“把方向、管大局、保落實”，股東會、董事會進行重大經營決策，經理層負責具體執行，監事會開展經營監督，職代會工會等群團組織聽取民意的“五位一體”權責架構。在健全完善相互制衡機制，需設立風險管理委員會和風險管理部，并強化其職能。

按照上述框架及舉措，國有資本投資公司可以在整體層面制定風險戰略，實現新型內控體系建設、完善風控管理制度，全面優化組織職能，最終形成較為完善的風險防控體系，從根本上提高風險管控效率，避免國有資產的損失。