淺談集團企業如何加快推進財務轉型

王景寶 中國石化銷售股份有限公司山西朔州石油分公司

目前，國際國內經濟環境形勢復雜多變，企業要獲得經濟增加值的不斷提升，實現健康長效發展，就必須要順應宏觀經濟形勢的變化，根據自身所處的行業環境，找準發展方向，把握發展機遇，適時調整經營和財務戰略方向，才能確保公司總體戰略目標的實現。集團企業財務戰略的實現需要有高素質的財會隊伍做支撐，需要有高效率的財務管理做保障，需要財務工作從以核算為重點向資源整合、價值引領和風險防控等為重點進行轉變，這就是財務轉型，但是財務轉型并不是一蹴而就的，需要有一個過程，那么如何加快企業財務轉型的步伐，是我們必須正視和高度關注的課題。

一、加快財務轉型，首先要加強財會隊伍建設，促進財務人員效能轉型提升

隨著財務共享模式的廣泛推廣運用，集團企業的財務核算模式更加規范，財務數據更加真實完整，既提高了企業內部財務工作的工作效率，又可以有效控制企業財務成本，從而提高財務效益。財務共享后，企業內部要迅速優化調整財務組織機構，完善財務管理體制機制，加快實現財務工作由核算型向管理型轉變。

(一)踐行“大價值”財務理念定位

職能清晰，定位準確，工作才有責任心，團隊才有使命感，才能為財務轉型“向哪轉”“怎么轉”的問題解決打好基礎，營造起各司其職、各盡所能、各展其才的良好氛圍。

首先，構建起價值管理各層級主體。構建“基層財務、中層財務、高層財務”三個層級管理主體，確定各自價值管理重點與運行模式，暢通自下而上的價值創造節點與路徑。“基層財務”專注“價值發現”，踐行“人人都懂財務”的理念，抓實全員成本目標管理，促進基層深入挖潛，解經營難點、除效率痛點、堵效益漏點，優化日常運行流程，推進財務績效指標的落地落實。“中層財務”專注“價值挖掘”，抓好決策落實和服務支持，重點做好預算執行、經營分析、資金收支、風險管控以及資產稅務等管理工作，實現效益最大化運行。“高層財務”專注“價值創造”，發揮戰略支撐、決策支持和價值引領作用，重點做好戰略預算規劃、資源優化配置、資本運營、價稅管理、風險管控、政策研究、經濟利潤分析評價等，實現價值一體化統籌。

其次，設置價值管理各主體崗位。以管理職能為特征劃分，從“核算會計”逐步向“業務會計、服務會計、管理會計”三個崗位角色轉型，讓財務、業務人員在各層級價值管理模式中找準定位、對位匹配、提升能力、發揮作用。在“基層財務”層面，強化基層單元中人人都是“業務會計”的理念，引導更多人熟悉財務知識，發現價值“創造點”，從生產經營源頭、業務前端就融入價值思維。在“中層財務”層面，以“服務會計”為主要力量，做好財務端對業務端的服務溝通和指導協同工作，重點為管理層和業務人員提供全面完整的基礎資料、準確及時的會計信息、高效管用的財務建議。在“高層財務”層面，以“管理會計”為主要力量，履行好戰略支撐、預測分析、預算管控、決策支持、管理會計工具開發應用等核心職能，為集團高層提供決策所需財務信息，成為轉型后的中堅力量。

最后，培育價值管理各崗位能力。集團企業一方面要從財務、經營、操作技能、信息系統、管理會計、綜合素質等各個方面，制定出財務人員能力素質提升培訓規劃，目標是全方位提升各層級財務人員價值管理能力素質，為更好履職打好基礎。另一方面要建立起財務績效評價體系，按照籌資、投資、成本、效益等完成進度和質量，分層次進行評價，依照積分制管理辦法，量化到崗位，評價到個人，做到履職有要求、干活有標準、工作有評價，為動態化培養、使用、評價財務人員提供依據，為考核兌現奠定基礎。

(二)實施“大崗位”職責優化設置

實施大崗位職責優化是向復合型人才轉型的必然要求,既可以使財務隊伍更加精干，又同時可以減少協調成本，提升財務效率和質量。

首先，要優化崗位設置，引導管理轉型。企業需要將以前基于核算流程和部門分割形成的崗位進行梳理，以“有利于創造價值、有利于提高效能、有利于防范風險”為方向，撤銷非必要崗位，弱化會計核算職責，突出價值取向，提高崗位融合度，引導財務人員從以前注重單項職責、單個環節的財務工作為主，向全業務、全價值鏈的復合型管理轉型。

其次，要優化崗位人員，引導能力轉型。財務共享后，財務隊伍也要緊跟形勢適時“瘦身”，難度小的崗位按照“一人多崗”來要求，綜合性要求高的崗位按照“一崗多責”來配置，不斷豐富崗位內涵，挖掘人員潛能。比如：預算崗位既要承擔預算評價等職責，又要賦予其價值引領的職能；分析崗位既要求負責財務稽查，又要賦予其出具管理會計報告和建議等工作。

最后，要優化崗位職責，引導職能轉型。崗位設置要堅持“職責清晰、責任落地”的基本原則，制定詳細的崗位說明書，突出轉型工作要求。比如：預算管理崗位，要以價值為主線將戰略規劃目標與年度預算目標進行統籌；資產管理崗位，要突出盤活創效，從業務后端核算向全生命周期管理轉型；資金管理崗位，以創造凈現金流為導向，從收付核算向現金流和資本管理轉型等等。

二、加快財務轉型，其次要把握業財融合方向，提高財務人員價值引領能力

集團企業面對日趨激烈的市場競爭，要想保持新鮮持久的生命力，就必須改變傳統的經營管理模式。業財融合是推進企業發展的新管理模式，不僅可以加快財務轉型，提高市場競爭力，還可以為企業的發展創造更多的經濟效益。

(一)找準業財融合切入點

企業在落實戰略目標時，要堅決貫徹“以最小投入創造最大價值”的理念，以市場為導向，以實現資產效益最大化為目標，以財務管理滲透到生產經營各個環節為主線，不斷搜尋并緊緊把握業財融合的切入點。

一是要突出重點領域。企業需結合自身行業實際，深入梳理應納入重點管理領域的范圍，重點領域就是需要業務融合的切入點，比如，在預算、資金、成本、投資、風險等重點領域，要建立起多部門聯合攻關機制，研究明確各職能部門價值管理職責，并設立績效指標體系，壓實責任，嚴格考核，才能取得成效。

二是要查補薄弱環節。在已經明確業財融合重點領域的同時，需要強化全價值鏈管理分析，深入開展價值管理盲點排查，明確財務管理職能延伸的路徑。比如，在項目投資時，通過增設財務管理環節，實現財務管理對項目立項選型、經濟性評價、過程控制、動態測算、后評價等的全覆蓋，為投資決策部門制定針對性措施，并及時提供財務指導，實現投資效益可行。

三是要緊盯異常數據。以深化財務數據分析為抓手，從加強對經營性指標和生產異常、效益異常、管理異常的分析入手，不斷完善“財務反饋—業務改進—跟蹤落實”流程，推動財務分析質量持續提升，通過高質量的數據分析可有效引導一切工作向價值創造聚焦，一切資源向價值創造流動。

(二)抓住業財融合關鍵點

財務轉型必須堅持以問題為導向，要最大程度地將業財融合理念固化到業務流程中，財務專業介入生產經營的深度越強，業務部門傾聽財務專業意見的積極性和配合度才會越高。

一是要嚴格成本費用管控。企業年度預算目標明確后，財務部門要持續深化倒逼降本流程，主動加壓，層層分解責任，關死后門，倒排計劃，逐月檢查，強化激勵，推動各職能部門、各業務線條牢固樹立成本是核心競爭力的意識，深挖降本空間，落實具體措施，實現全員、全要素、全過程成本管控機制。

二是要及時發現管理痛點。財務部門要切實擔起牽頭的主管責任，組織各生產經營單位、部門，深入查找影響公司效益的痛點、難點，緊扣管理重點工作，研究優化思路，集聚優化“點子”，審核增效數據，持續跟蹤督辦，強力推動實施，并把有效措施固化為流程，努力把資源配置到最優，把風險降到最低，把優化增效水分擠至最少。

三是要提升價值引領能力。財務與業務部門要建立起聯動量效測算機制，堅持事前算盈的價值引領理念，持續完善以“緊盯市場變化，超前分析預判，做優做強量價”為核心的量價管理流程，提前參與到企業營銷決策的制定和出臺、企業績效業績的預評和模擬，加強產銷協調，靈活定價機制，為企業高質量發展提供詳實的價值引領。

(三)做實業財融合支撐點

財務部門要根據自身管理現狀和隊伍建設需要，致力于整合公司各項業務信息化系統，改善用活信息化流程，為深化業財融合提供了有效支撐。

一是緊抓穿透式管理實施。集團企業要加快消除不同業務模塊的信息孤島，盡量通過銜接端口實現不同系統之間的自動集成或數據推送，方便穿透式查詢管理，無法集成的業務數據流程向財務提供區域性開放服務，為方便財務信息查詢，提升財務分析質量，充分發揮財務監管職能創造條件，打破“管理圍墻”的束縛，提升管理質效。

二是狠抓信息化效能提升。集團企業要建立上下一體化的智能營銷系統，從消費需求、競爭動態、應對建議等信息的收集，到商品價格、營銷模式、資源成本等政策的發布，再到資產狀況、資金流量、價值實現等指標的管理，實現市場、業務、財務的融合貫通和物流、現金流、信息流的“三流合一”，為洞悉生產經營問題提供詳細的數據支持。

三是大抓管理模型建設。財務部門要持續深化量本利模型效益評價、全價值鏈分析、資產分類評價等管理會計工具的應用，根據生產經營狀況適時確定盈虧臨界平衡模型，在有針對性地制定實施相應價值提升措施的同時，加快實施低無負效資產盤活計劃，推動生產經營提質提效。

三、結語

加快財務轉型勢在必行，掌握轉型方法至關重要。隨著信息化與管理深度的不斷推進，集團企業對財務管理的要求會越來越精細化，傳統財務業務流程的弊端日益凸顯，集團財務管理必須加快轉型。財務轉型人是最重要因素，財務線條的組織架構、隊伍建設、管理理念和員工素質要適應轉型要求。財務轉型的方向要突出業財融合，堅持以價值為引領，找準切入點，抓住關鍵點，做實支撐點，進一步提升業務管理的規范水平，提升財務管理的職能發揮，促進企業發展目標實現。■