集團企業現金流管理中存在的問題及對策

羅杰 中聯重科集團財務有限公司

引言

做好現金流管理工作對大型企業集團的長期經營和健康發展起著至關重要的作用，然而在集團實際運營過程中，在現金流管理上存在著資金預算管控體系與指標考核體系不協調、缺乏對現金流集中管理的重視、現金流量表的制定缺乏標準型和導向性以及缺乏健全的現金流管理制度等問題。

一、企業集團現金流管理概述

近數十年來，隨著市場的激烈變化，脫實向虛、短債長用等流動性風險的不斷“爆雷”，企業對現金流管理也越來越重視。現金的流動對于企業而言相當于血液流動于人類，而對大型的企業集團來說，由于其內部包含眾多子公司，它會涉及很多不同的行業，各個子公司之間也有不同的運營模式和組織架構，雖然在集團企業內部，母公司與子公司分公司在資金上可能早就形成了穩定的紐帶關系，他們之間互相聯保已經成為常態，這就需要我們更加重視現金流的管理，因為任何一個子公司的資金鏈斷裂都可能在企業集團內部引發一連串的“多米諾骨牌效應”。同時，還要注重企業集團的資金進行全面統一的管理，在促進整個集團公司的資金進行均衡的流動，促使管理者有意識控制來促進公司全面發展。值得注意的是，我國市場上的集團企業由于行業特性和公司特點等等差異，會造成企業集團對其自下分、子公司難以集中的難度，出現涉嫌預警不及時，資金流動性風險等問題。

二、現金流管理工作中的存在的問題

（一）資金預算管控體系與指標考核體系難以協調一致

一般而言，利潤和收入在一個企業集團的指標考核體系中是最核心的內容，即使某些企業集團將現金流管理作為考核體系的核心，在全局管控體系中也存在著許多問題。比如業績指標考核上，存在權責發生制和收付實現制的不同統計口徑，會造成體系管理的側重點發生偏差。另外，編制現金流量表數據還原時，會增加巨大的工作量。除此之外，由于企業集團的內部結構復雜，各分、子公司各有自身特性，對于資金管控和核算模式存在差異，以及各層級之間的關聯較少，這些問題都導致了企業集團難以以一個總覽的監督，進行統籌管控各成員單位的資金預算，所以經常出現經營中的正常支付被生硬的資金預算審核砍掉的情況，以現金流預算去指導審核合理的資金預算的方式難以實現。

（二）缺乏對現金流集中管理的重視

在一般情況下，我國集團企業會將現金流的管理委托給集團資金管理職能部門或集團所屬財務公司進行管理。在管理過程中，普遍存在一個問題是：大部分的職能部門或財務公司并沒有充分發揮其專業特性，未現金流的管理擺在管理目標的“頂端”，而是普遍性的扮演一個“銀行”的角色。雖能很大程度解決了資金的集中管控問題，但是如同前文的論述，財務公司依然無法保證資金集中管理和貸款控制等經濟行為能與企業集團的大發展戰略相契合；除此之外，現金流的預算考核與公司企業內部成員的資金管控也存在較大的相斥問題，某些單位在明顯存在現金流短缺的情況下，利潤表呈現良好的盈利信息，依然可以取得集團內部貸款支持，但現金長期短缺的情況始終無法解決。

（三）現金流量表的制定缺乏標準型和導向性

現金流量表的出現需要追溯到二十世紀后期的美國格蘭特公司，當時該公司在明顯盈利和日潤豐富的情況下依然倒閉，這促使當時美國的會計行業非常重視，為解決這個問題，就逐步建立了現金流量狀況報表。但是現實中的現金流量表缺乏執行的標準。普遍存在的情況是現金流量表與企業的資金預算系統難于匹配，難以預先片段資金情況；同時資金預算系統也難以參照現金流量表執行預算情況，現金流量表無法發揮其作用；其次，利潤和收入終究是各行的企業最為重視的一個指標，現金流是否充足和均衡的問題難以獲得足夠的重視。

（四）缺乏健全的現金流管理制度

現金流涉及管理面廣，缺乏健全的現金流管理制度是普遍存在于我國大型企業集團的現象。企業在現金流制度上局限在資金使用授權管理，或其他形式上的管理，未將現金流管理核心植入制度中，無法實現對流入、流出的資金進行有效的約束，這就導致了企業集團的資金流轉不順暢，結果導致無主動管理的意識，同時缺乏相應的管控依據，企業集團內部內耗，最終資金流失。所以，企業集團建立一套邏輯性強、指導性強、管理有利的現金流管理制度十分重要。

三、解決現金流管理問題的建議

總的來說，一個企業要進行現金流管理最首要的就是確立“開源節流”的思想，在這之中的“開源”指的是要促進企業的生產經營，努力盈利，詳細而言首先就是要努力提高企業的經營水平，提高資產質量，產生現金流，形成良好、穩定的現金流循環；其次是建立暢通的融資聚到，進行合理科學的融資，使企業的流動性得到保障；而“節流”的含義則是節儉支出。在這方面首先強調，支出必須基于流入的規模，如果規模上難以控制，現金赤字越大，流動性風險越大；另外，對于企業集團投資方面給予積極的管控建議，促使企業集團投資的資金盡量能獲取最大的收益，提高投資的回報率，同時確保資金安全。總體而言，企業集團要做好現金流的管控，主要就是牢牢把握一個思路，必須以現金流作為企業集團經營管理的核心，筆者將從以下幾個方面詳細論述。

（一）運用信息技術手段統籌管理現金流

我國大數據等高新互聯網技術在當今已發展得較為成熟，企業在日常工作中結合互聯網技術也逐漸成為常態。首先，搭建數據信息平臺，整合現金數據的管理模塊；與合作的金融機構，搭建“銀企直連”，實現時時數據共享；將集團所屬所有的子、分公司財務、資金數據納入平臺統一管理；通過信息化系統，提升會計核算效率；處理、分析大量數據信息的同時，完成現金流報表統計。致使現金流數據信息能充分發揮作用，及時察覺潛在風險，也能對企業集團整體的現金流管理起到統籌作用。

（二）建立和完善現金流管理體系保障全程控制管理

一般來說，現金流的管理模式是固定的，這套模式包括統收統支、撥付備用金、資金結算中心或集團財務公司等。這里需要強調的是，真正企業集團的頂層設計必須基于財務公司或者資金結算中心等支付平臺，也是系統化管理的基礎。一個完善的現金流管理體系，需要將集團企業內部所有部門、分公司的現金流進行全程管理和控制的。具體來說，現金流管理體系中需要將事前、事中、事后的管理控制都包含進來，才能真正意義上做到管理“無死角”。企業的財務部門承擔企業集團內部全面預算和對外融資的職能職責，是做好企業集團的現金流全程管控的保障。在事前控制方面，財務部門應當做好集團企業的現金流相關指標的制定工作，對集團企業內的各分、子公司的經營預算情況納入定下相應的現金流管理目標；在事中控制上，嚴格、全程監管預算執行情況，數據一旦出現偏離預算，及時預警，出現問題及時解決；在事后控制上，務必在分公司、子公司內建立關于現金流的考核機制，在事前預算、事中控制兩道關口的出現異常之時，能夠快速反應，組織相關人員進行積極反饋，積極補救，避免流動性風險的出現。

（三）建立有企業集團自身特點的現金流管理文化和工作原則

在我國目前的經濟環境下，重視現金已經是非常重要的經營觀念，著名的海爾集團就將現金流視為比利潤更重要的標準。努力建立全集團的現金流管理思想，堅持預算全面覆蓋、資金全部歸集的理念，強化預算執行管理的同時，對資金支付上，確保剛性支付得到保障的同時，可靈活、最大化使用非現金支付方式確保非剛性支付。

（四）建立有效的考核機制是確保現金流管理目標實現的關鍵

建立科學的預算指標體系是做好現金流管理的基礎。對于企業集團總部而言，要立足于全集團的高度，詳細調查研究，合理利用現金流量指標體系，將企業的戰略目標進行科學的規劃，尤其注重在制定預算目標的時候切忌盲目，過高或者過低都會影響集團全體的發展和持續經營。其次，企業集團應該建立目標利潤的單獨賬戶，將企業集團旗下各單位的現金流進行明確的歸集，真正做到集團統一調度。

（五）重視現金流的日常管控

除了對現金流日常預算執行情況實現過程控制外，對存貨和應收賬款加強現金流日常運營管理的重點關注對象。企業集團可以通過多種手段進行加強控制，具體而言包括：企業集團將應收款項的賬期整理歸納，對所有應收款項的金額、存量等具體情況加以明確；逐級編制二級子公司的應收款項賬齡情況表；明確各單位要的責任，做到筆筆有對應的負責人，直接“點對點”管理；再次，加強合同管理也是保障現金流管理順利進行的重要條件，企業集團要以合同條款進行業務跟蹤，控制風險；最后，加強企業集團內部的經濟秩序管理，嚴格控制企業內部互相占用資金的情況。

結語

現金流的管控工作是當下企業集團需要重點關注的問題，在本文中筆者針對企業集團現金流管理存在的問題分別提出運用信息技術手段統籌管理現金流、建立和完善現金流管理體系保障全程控制管理、建立有企業集團自身特點的現金流管理文化和工作原則、建立有效的考核機制以及重視現金流的日常管控等建議，希望這些建議能對我國大型企業集團的現金流管控工作起到一定幫助。財