建筑業財務管理存在的問題及對策

張慧 鹽城經濟技術開發區社會保障管理中心

引言

進入21 世紀以來，建筑行業市場格局不斷發展變化，產業結構轉型升級帶來市場競爭越來越激烈，企業利潤空間被進一步壓縮。本文主要研究目前建筑業財務管理的不足和薄弱環節，之后結合市場競爭需要提出了優化改進財務管理的對策和建議。

一、建筑業企業財務管理模式分析

（一）建筑業企業財務管理現狀

我國建筑行業是和國家改革開放進程同步發展和進步的。自20 世紀80 年代至今，建筑業不僅完成了國內基礎建設市場的轉型發展，也積極響應國家“走出去”發展戰略，形成了一大批大型、特大型建筑集團企業。近些年，在美國對建筑行業的年度承包商250 強的排行榜上，國內已經有40 多家企業榜上有名。建筑企業隨著資本從國內向國外市場拓展，經營規模不斷增長，產業鏈條也不斷延伸。建筑業企業在行業高速發展初期，規模開始擴張時，大部分形成了分散式財務管理模式，財務管理活動主要是內部基層單位的財務部門進行負責。建筑業項目比較多，而且分布地區比廣而分散，當時這種財務管理模式更加利用基層業務單位發揮出工作的主動性和積極性，經營管理權讓基層單位在短期內更好地主動拓展市場。在財務分散管理模式下，業務單位的管理權限較為充分，各單位的財務管理部門主要是為業務工作提供財務服務，財務管理流程、財務管理政策都由業務單位自行負責管理調整，因此能較為靈活地適應市場發展變化。但隨著建筑企業規模持續擴張，這種管理模式也帶來了成本管控難、組織機構層級多、風險管控不力等問題，特別是在建筑行業紅利減少時，粗放式經營的邊界收益不斷縮小，讓建筑企業意識到財務管理的重要性。

（二）建筑業財務管理的重要性

進入21 世紀以來，社會主義市場經濟體制機制日益健全完善，建筑行業的發展也朝著制度化、規范化、流程化和現代化發展。建筑工程項目數量的增加，吸引更多企業進入建筑產業，也帶來建筑行業更為激烈的市場競爭。建筑業內部出現了一波大浪淘沙的企業更迭，在市場更加嚴峻的挑戰下，企業的生死存亡和持續發展都面臨巨大困難。在此背景下，建筑企業要以不斷強化管理來提高自身市場競爭實力，以企業的管理優勢、技術優勢來站穩腳跟，贏得更多市場份額。其中財務管理的重要作用也日益彰顯。提高財務管理水平，能促進企業資金利用效率不斷提高，良好的財務管理工作效率和質量，能為建筑企業獲得更好的利潤發揮強有力的推動作用。

二、目前建筑業財務管理模式的不足分析

從目前來看，建筑企業財務管理工作的主要精力集中在基礎財務業務交易處理過程中，財務管理控制、財務管理決策等綜合型功能發揮上比較薄弱，日常比較煩瑣的重復性和交易性業務占據了財務管理部門大量的人力、精力和時間，財務管理在為企業持續發展戰略提供重要支撐作用上未得到充分體現，財務管理控制、財務管理戰略發展等促進企業市場核心競爭價值的職能發揮不好。調查研究發現，目前建筑業財務管理模式存在的不足主要有以下四點。

（一）內部財務管理制度體系不夠健全完善，不符合企業發展需要

建筑企業的生產過程有著其特殊性，以建筑項目為載體的日常生產處于相互獨立的狀態，企業內外部各種資源的流動性非常大，內部進行管理控制的難度相比其他行業更加凸顯。這種情況下，現有財務管理制度體系難以適應企業規模和業務拓展的需要，在控制能力上表現得軟弱無力、效果不好。如建筑企業月末存貨量占比會出現超出實際成本很多倍，導致企業資金經常周轉困難。企業固定資產管理的內容復雜，建筑設備管理分散、種類多，屬于不同項目現場自行使用管理，導致企業存在大量臨時采購固定資產情況，企業對該類資產情況不明、底數不清、管理不善。管理流程執行不暢、管理監督環節力度不足，導致建筑業財務管理中很多環節被人為鉆空子、謀私利，企業利潤流失現象比較普遍。

（二）預算管理系統不夠成熟科學，執行難度大效果較差

建筑企業雖然已經意識到實現全面成本預算管理的重要性，成立了內部預算管理部門，以年度預算計劃指導基層單位開展月度預算管理工作。但是從調查中發現，建筑企業的預算管理工作并未站在為企業戰略發展提供有力保障的高層次上開展，而只是停留在為企業生產經營、建筑施工提供成本參考的低層次水平上。大部分建筑企業的內部成本預算管理系統不夠完善和科學，在執行預算的質量和監督預算管理成效的體制機制上還處在起步階段，難以發揮出成本預算管理體系的重要作用。特別是在面對建筑業項目種類越來越多，項目規模大而復雜的情況，現有預算管理系統沒有及時進行升級完善，導致預算管理和現有企業快速發展的需求不匹配，預算管理制度的執行受到很多阻礙。

（三）企業資金管理壓力大，工程款回收問題長期存在

建筑業的項目施工周期普遍較長，對資金的周轉需求很大，是典型的資金密集型企業。建筑業的工程款回收不及時就會形成壞賬、呆賬，累計數量過大會直接威脅企業的正常生產資金鏈。現在建筑領域中因為競爭導致大部分工程項目都不再是預付款的施工模式。建筑企業在承攬建筑項目之后，需要自行墊付工程啟動的資金，只有在工程按照合同要求完成一定進度工作量之后才能獲得工程進度款項，這些款項是項目后續建設的資金來源。但是建筑企業同時施工的項目比較多，資金墊付能力是有限度的，一旦預定的工程進度款無法在約定時間內收回，就會導致企業資金鏈出現斷裂風險，帶來停工等巨大損失。

（四）項目成本管理壓力巨大，項目完工后核實虧損現象越來越多

建筑企業主要是按照合同訂單要求進行生產施工，成本管理控制必須在保證項目工程質量的前提下進行。在現在建筑行業利潤空間進一步被擠壓的情況下，減少成本支出、減少工程返工和建筑材料浪費等，才能保證建筑項目的利潤。但目前建筑項目的成本管理是財務管理的薄弱環節，存在的問題表現為：建筑項目的采購權限下放給項目負責人，因為采購環節不公開透明，導致材料采購價格存在高于市場價的現象經常發生；或者是市場同等價格采購的材料質量不過關，導致材料浪費，重復采購，增加額外成本支出；材料進場領用管理中，制度不健全，領用量控制較為松散，領用后是否用完等后續管理空白，材料浪費現象隨處可見；勞務分包、專業分包中招標單價高于市場均價，實際結算量超過計劃量等情況也很常見。

三、建筑業優化改進財務管理工作的對策建議

（一）建立和企業持續發展戰略相匹配的財務管理模式

建筑企業要著力構建以內部價值鏈為中心的財務管理體系，建立以財務部門為中心，各業務部門發揮主體作用的環狀管理體系。建立完善相關體制機制，讓施工建設的實物流和價值流按照項目施工生產過程進行流動，實現財務和業務部門之間的信息流動順暢。財務部門以實物流和價值流同步為目標，采用先進的互聯網信息技術，動態掌握企業所有項目資金的流動情況，掌握每筆交易工程中項目的邊界利潤和價值增長過程，定期以財務管理報告等形式為企業高層管理者提供決策參考依據。

（二）不斷優化完善企業應收賬款的管理流程和管理力度

從源頭樹立應收賬款回收意識，對參與招投標的單位進行全面的信譽、經濟、實力和技術上的綜合能力評估，篩選掉不符合設定條件的建設單位。對準備參與的建設項目，企業要組織財務、預算、技術、管理和設備等多部門進行標前會議，結合企業自身情況和資金風險、建設風險等多種因素進行研究討論，對沒有邊界效應和效益的項目不能參與投標。要在應標之前對風險有深入思考認識，并制定應對風險的應急方案。壓縮管理層級，精簡管理機構，強化各部門之間的協調配合，完善項目建設基礎資料，及時向企業財務管理部門上報生產進度、產值、成本等準確數據，保證向甲方申請的工程進度款項資料符合回款需要。實行工程項目款項責任制，將回款責任落實到人頭，回款完成情況納入工資績效考核范疇。針對項目周期長，工程質量保證金回收需要延長3～5 年的情況，定期進行應收款項清理，和工程建設部門強化協調，對達到收款條件的工作抓緊催款。

（三）持續強化成本費用控制管理體系建設

財務部門要作為牽頭部門，建立成本費用控制目標控制體系，實行總額目標和過程目標控制相結合的預算控制模式，對預算執行結果進行嚴格考核問責。不斷健全完善成費用管理制度，圍繞每一項成本費用建立相配套的管控制度、支撐措施。實行全員全成本全過程的成本費用管控，以項目建設的關鍵點作為成本控制節點，以財務管理視角去開展業務工作，促進財務管理工作和業務管理融合的深度和廣度。

結語

在信息技術、人工智能技術推動新的商業模式不斷涌現的市場挑戰下，建筑行業必須著力強化財務管理，進一步提高成本管理水平，以財務管理和業務管理的持續深入融合，助推企業實現高質高效發展。財