自主性協同：基層場域下沉干部治理行動的策略改進
——以社區疫情防控為例

呂培進，陶 東

（1.華東政法大學 政治學與公共管理學院，上海201620；2.呂梁學院 經濟管理系，山西 呂梁033000）

干部是黨執政興國的重要資源，是國家治理的中堅力量。中國共產黨歷來高度重視干部隊伍工作，把干部選拔、培養、使用和管理工作擺在組織工作的首位。2021年9月1日，習近平總書記在中青年干部培訓班的講話中指出，“年輕干部生逢偉大時代，是黨和國家事業發展的生力軍”，并對干部提出了“經常撲下身子、沉到一線”“擔當干事”等要求［1］。干部下沉一線，既是干部培養鍛煉的重要途徑，也是國家治理的重要舉措。

新冠肺炎疫情發生后，基層社區成為實施聯防聯控、群防群治的第一線，推動治理重心下移，推動干部力量、更多資源、更優質服務、更精細化管理向基層下沉，是打贏疫情防控阻擊戰、整體戰的關鍵環節。2020年2月10日，習近平總書記到北京市朝陽區安華里社區調研慰問時強調：“干部重心要下移，力量要下沉，支援社區工作，構筑起疫情防控的人民防線。”［2］全國各地黨員干部積極響應習近平總書記、黨中央和地方各級黨委號召，身先士卒、挺身而出、下沉一線，充實、加強了基層疫情防控力量。2020年9月8日，在全國抗擊新冠肺炎疫情表彰大會上，習近平總書記專門提到并表彰了“下沉干部”。下沉干部協同參與，不僅體現了黨的強大動員力、號召力、凝聚力，還突顯了下沉干部的重要功能和主體角色。在協同治理理論角度，協同高效的治理行動是有效治理的重要基礎和前提。協同治理強調通過多元化治理主體的協商合作、協調互動與行動協作構成整體系統，克服個體功能有限性，促進和實現系統整體功能發揮。因而，下沉干部協同治理行動的改進，對于基層治理空間優化和治理效能拓展具有重要意義。

一、文獻回顧與問題提出

（一）協同治理的理論回溯

協同治理（collaborative governance）與整體性治理、網絡治理、合作治理等在理論淵源上具有近緣性。這一理論主要建立在20世紀70年代赫爾曼·哈肯（Hermann Haken）創立的“協同學”理論和20世紀90年代興起的公共治理理論的基礎上［3］。然而，在協同治理的概念界定和內涵解釋上，學界至今尚未達成一致結論。Reilly關注了政府與公民在治理行動中的協同現象，將協同治理描述為有關政府機構和相關公民基于共同追求采取的方向一致的行動［4］。Stoker則從運行層面對協同治理進行探討，指出協同治理意在強調指導集體決策制定的規則和形式［5］。Ansell和Gash提出了較為規范的協同治理理論框架，將協同治理定義為“一個或多個公共機構，將非國家的利益相關者，直接參與集體決策過程的一種治理安排；是一種正式的以共識為導向的協商性的，旨在制定或實施公共政策，或者管理公共項目或資產的過程”，強調基于共識的集體決策，認為協同治理的本質體現為共同決策過程［6］。協同治理理論還得到了更為廣泛的應用和拓展，如Emerson和Nabatchi的整合性協同治理框架認為，協同治理行動在特定協同動力機制下形成動態、循環的閉環迭代系統［7］。諸多理論框架的提出，拓展了協同治理理論的適用性，其應用逐漸擴散至市場治理、技術治理、文化治理等諸多領域。

國內學者對協同治理的理解各有側重，主要有模式論、協作論、關系論、目標論、決策論等主流觀點。模式論將協同治理理解為多主體力量參與的具有協商、合作特征的治理模式，其運作需要建立配套的激勵、監督、獎懲機制［8］。治理協作論強調協同治理重點在于處理好協作關系，認為協同治理就是解決好分工和協作兩方面，通過合理分配策略建構有效協同，而關鍵在于信息共享、數據流通，技術支撐、制度激勵和協同文化是促進要素［9］。關系論主張協同治理關鍵在于建構“平等合作伙伴”性質的合作關系，認為協同治理致力于建立基于共同目標的平等合作伙伴關系［10］。比如，有學者將協同治理的本質特征和本質屬性歸于協同合作［11］。還有學者指出，協同治理就是以互信互賴的良性互動關系更好地處理公共事務，強調主體間的互動、合作和信息交流［12］。目標論認為有效協同治理應率先聚焦于共同目標的確立和達成，爾后以預先制定的規則和秩序為指導，促進多方參與主體的共同努力、互動行動與合作實現共同目標［13］。決策論則認為協同治理目標在于構建一種正式化、商議性、基于共識的集體決策過程［14］。

在協同原理角度，協同建立在以“序參數”為核心的支配原理和自組織原理之上，強調基于子系統自發運動基礎上的結構和秩序生成［15］。從我國當前協同治理的理論認識和治理實踐來看，協同治理主要停留在建構性協同的治理層面，存在過于強調協同的機械性建構，而忽視了協同的自主性和有機性，在一定程度上抑制了協同主體的能動性發揮，不利于協同系統的良性有效運行，妨礙了協同治理的效能提升。主要癥結在于自上而下的建構路徑通常會弱化能動者角色及其主動作用［16］。在協同學原理角度，協同是量子及其子系統間自由競合的現象，既有賴于一定壓力、溫度等外部參數條件，又取決于量子自身的開放式自主性旋轉［17］。賦予量子自主轉動的能力和自由轉動競合的空間，對于促進協同競合格局形成尤其重要。就協同治理而言，協同自主性的增進關鍵在于協同主體自主性得到充分擴張。只有協同主體具有了協同的自主性，才能有效激發協同主體合作、互動、協同的靈活性和適應性，促進協同系統自我修復、自我完善，保持協同治理的可持續性。

（二）自主性協同的命題提出

在理論層面，自主性是社會科學領域的重要議題。馬克思較早地關注了政治學領域國家自主性問題，以斯考切波、諾德林格等為代表的學者延續了這一研究［18］。拉索爾（M.A.Wrathall）將自主性理解為主體自我發起行動的能力［19］。研究表明，自主性對促進社會整合、創新社會治理、提高服務效率具有顯著助益性［20］。國家、政黨、社會、地方政府、社會組織、村落、家庭等均有其自主性，此外還有關于工作自主性（job autonomy）的討論。地方政府的自主性，是指地方政府在處理關系事務時，表現出不受中央政府束縛的獨立性和能動性［21］。工作自主性則是強調員工在工作安排、決策制定、任務選擇、作息平衡等方面具有自我裁量的權利和能力［22］。諸多研究表明，較高的工作自主性對于員工績效提升、創新行為、積極性提高、效能感增強、組織公民行為作出等具有顯著影響［23］。因為，自主性體驗在提升個體能力感知、激發責任意識、強化職業認同感和快樂感方面具有促進作用［24］。有學者將自主性界定為“行動主體按照自身利益訴求作出行動的能力”，自主性可通過培育、賦予和塑造來激發、發展、強化和擴張［25］。自主性強調權利公開、自發自愿性參與、維護自身利益、自主行為能力、自主權利和行動空間，突出行動者自我意志、自主參與意識、內在性參與動機與動力、自主選擇權與意愿、協商與表達、自適應行為［26］，因應環境變化采取相應行動［27］，非完全按照外部意志和剛性制度規范來采取行動。自主性思想也被引用于治理理論之中，形成了以自組織為核心的組織理論、組織模式、治理理論和治理模式。自組織強調主體的自愿選擇、自主行動、自我控制和自己負責。自組織治理因其基于自主性的高效化治理優勢，成為受諸多學者推崇的社會治理范式。同時，自主性理念也為協同創新發展提供了科學化理論借鑒。

從協同學原理和協同治理理論源頭看，理想高效的協同應是自主性的協同，而非出于機械建構的協同。同時，從實踐和經驗角度，基于自主性協同思想的自主性組織及其自主協調的組織和治理方式，有助于激發集體行動創造性。在協同程度方面，自主性協同是一種高度的協同，而建構性協同是一種相對低度的協同。基于自主性協同的治理更加有效、高效。本文融合自主性理論、協同治理理論和自組織理論，提出自主性協同的概念和協同模式，意在提升協同的自適應性、韌性和可持續性，為協同治理實踐效能提升提供理論指導，推動協同治理由“建構性協同”向“自主性協同”的轉向和治理協同的本原回歸。自主性協同不同于建構性協同，是自主的協同、柔性的協同、有機的協同和可持續性的協同。自主性協同強調治理主體超越固化的硬性規制要素束縛，自覺自發自愿地維護協同格局的能力和狀態，體現對個體權利的尊重，以現代智能化信息技術、創新性制度供給、系統化網絡為支撐，關注情感、意愿、精神和價值等柔性要素。自主性協同是人本主義導向的協同治理模式，聚焦于協同系統和協同機制本身的自適應性和韌性，以自組織為原則、以治理參與主體的自適應能力培育為路徑，致力于最大程度地發揮各主體自我優勢，強調協同治理有機共同體的形成，促進治理主體內部優勢互補、資源互濟、互促互動，拓展協同治理的適應性、韌性和可持續性，實現協同系統自我修復、自我適應和協同能力的自我拓展，進而能夠有效提高協同治理整體效能。自主性協同思想業已在軍事作戰指揮、人工智能技術領域得到拓展應用［28］。

二、分析框架：協同行動系統框架

協同治理行動能否達成受多重因素影響，與協同情境、協同主體、協同系統和協同行動密切關聯。不同治理情境下，行動主體及其內部關系、行動目標和任務、行動績效等有所不同，這必然要求建立與之相適應、相匹配的協同機制、協同系統，并采取與之相配稱的協同行動策略。基于系統論、協同論和治理理論，本文提出“情境（situation）—行動者（actor）—協同（collaboration）—行動（action）”的協同行動系統分析框架，以探討社區場域下沉干部的協同治理行動，分析協同行動運作機制和內在邏輯，為下沉干部協同治理行動改進和整體治理效能提升尋找合理化理論進路。第一，情境。主要指協同主體所處的客觀場域、外在環境和特殊情景。情境是影響治理行動的重要因素，而城鄉社區、基層社會、應急情景、居民生活空間以及所具有的環境資源條件等，是下沉干部協同治理行動的客觀基礎。第二，行動者。主要指協同治理行動主體。下沉干部是社區疫情防控的重要參與主體之一。同時，基層社區干部、居民、企業、社會組織等，也是重要行動者。但是，各行動者的身份、角色、權利、義務、職責有所不同。第三，協同。主要指協同機制和方式。效率是協同的直接目標和核心價值追求。協同具體包含信息溝通、共識達成、一致性目標、合作契約、協商決策、協調控制六大結構要素。實踐中協同類型有多種，本文對建構性協同和自主性協同兩種協同機制和方式探討后發現，二者內在機制特征有所不同（見表1）。自主性協同更加強調行動主體的自愿性、自主選擇性、協商調整性和價值整合性，更加尊重主體合作協同意愿，且行動調整空間較大。從價值中立角度看，建構性協同與自主性協同各有其存在邏輯、比較優勢和客觀適用性，難以判斷各自優劣。然而，在應急治理情景之下，建構性協同是基于建構主義思維形式化層面的構造化協同，這種協同難以適應危機應對、應急處置客觀要求，是相對低度低效的協同，可能會使主體陷入協同行動困境，而自主性協同則能表現出相對高度高效的協同優勢，能夠有效避免“協同失靈”風險。第四，行動。主要指協同主體基于協同采取的客觀行動的行為選擇、行動方式、行動步驟、實施策略和集體行動。在不同協同形式和機制之下，協同主體行動及其效能有所差異。

表1 建構性協同與自主性協同的機制特征

三、下沉干部協同治理行動的社區經驗：以疫情防控為例

（一）社區突發事件情境的協同應急響應

新冠肺炎疫情發生后，我國各地社區迅速響應。一是設立社區協同應急指揮機構。各地社區迅速成立社區疫情防控指揮機構。有的地方建立市、縣（市、區）統籌、街道協調、社區（網格）牽頭負責的指揮體系，賦予社區黨組織對各類力量統一調度權和封閉管控統一領導權，要求下沉干部參與社區組織協調。有的社區設立一線指揮部，以小區、樓門棟為單位配置人力，將工作事項、責任落實到人。二是明確協同應急目標和任務。地方各級疫情防控指揮部迅速以網絡會議等形式對協同應急作出部署。有的專門印發工作通知，明確組織摸排、發熱患者轉送等工作。三是統一發布協同應急信息。專門發文明確社區內部統一信息發布權，設立應急投訴平臺，發布信息和防控指揮命令，暢通信息溝通。

（二）下沉干部協同主體的動員參與

下沉干部參與，有效推動了財力、物力、補給資源下沉，緩解了物力短缺、財力短缺等難題，使群眾得到關懷和照顧。其一，組織動員。一些地方明確要求“未上班在職機關黨員干部到所在社區報到”，廣泛動員屬地社會組織、物業企業、志愿者等力量參與防控，協同作戰。其二，人員選派。有的市迅速下發通知，要求廣大黨員干部到居住地社區或聯系結對社區報到，將政策性好、素質高、有專長的下沉干部與地方干部結對開展工作。其三，組織化管理。一些地方統籌領導社區并聯合黨組織共同工作，研究制定政策指導社區黨組織班子建設，對下沉黨員干部實施日常監管。有些地方社區積極推進下沉黨員干部組織化建設，指導成立臨時黨支部、臨時黨小組，引導下沉干部服從社區黨組織統一管理、指揮、調度，以包社區、樓棟、樓門、崗位的形式，實現“定崗定責”。

（三）建構性協同機制創設

地方社區積極探索構建協同機制，創設協同治理運作機制。第一，管理協調機制。下沉干部的組織、選派、到崗、運作等，均有政策指導和規范化程序保障。各地方還創新政策舉措，解決干部下沉經驗匱乏、制度不足和實際執行難題，如推行“下沉干部輪換”制度。第二，治理協同機制。一方面，促進縱向“上下協同”。另一方面，促進橫向“水平協同”，尤其是下沉單位、下沉干部與社區其他參與者的協同，增進下沉共產黨員與民主黨派、無黨派人士的協同。第三，干部管理培育機制。干部下沉能有效解決干部經歷經驗不足、基礎不牢、培養歷練不夠的難題。各地積極推動優秀年輕干部奔赴疫情防控主戰場，服務民生一線，學本領、長見識、煉才干。第四，激勵約束機制。許多地方出臺配套激勵制度和措施，加大一線干部表彰獎勵、就地考察、提拔使用力度。一些地方還順勢推行干部管理、選拔、晉升改革，強化干部實戰的能力、經驗和表現考察。

（四）任務型與常態化相結合的協同行動實施

地方和社區主動將任務型防控與常態化治理有機銜接，靈活調整下沉干部工作任務。其一，目標任務導向的治理行動。在疫情暴發階段，地方和社區把下沉干部工作的重心放在社區疫情管控、防控治理上；當地方疫情得到有效控制、趨于穩定后，便迅速調整戰略，將下沉干部轉移到復工復產工作中。其二，任務型防控行動為主。下沉干部具有信息、資源、技術、學識等特長優勢和較強自律意識、自律能力，能夠勝任諸多工作，還兼具網格員職能，維護網格安全穩定。有的下沉隊員還發揮專業技術特長提高工作效率，如用計算機編程技術制作“核查小程序”。其三，常態化治理行動為輔。一些地方嘗試建立干部下沉常態化機制。如，以“街道吹哨、部門報到，社區吹哨、黨員報到”為抓手，把黨員干部下沉社區的經驗做法制度化，服務于平時治理和戰時應急。

四、社區疫情防控中下沉干部協同治理行動存在的問題

（一）協同主體與風險情境不充分適應

其一，風險情境的治理行為異化。強建構性協同與特殊治理情景、治理任務的交疊，客觀導致了一些下沉干部，尤其是年輕干部的不適應情形，誘發了行為異化現象。比如，有的下沉干部對分派的工作挑肥揀瘦、偷懶耍滑；有的有畏難、厭戰情緒，工作作風浮漂，敷衍應付；有的以自我為中心，畏首畏尾，缺乏沖勁和擔當；還有一些干部缺乏調查研究，辦事決策不切實際，莽撞、草率行事，缺乏計劃性、策略性，效率不高；有些甚至不服從基層統一管理、調配，做事憑心情、講條件，妨礙了工作推行。其二，強建構性協同導致的個體自主性缺失。這些現象，不僅與其個人思想不積極、缺乏奉獻服務意識等有關，還與地方在特殊情境下采取的強建構性協同機制有關。危機情境下，一些地方干部下沉的運作邏輯，建立在科層化體制的制度驅動和壓力任務驅動基礎上。有些干部下沉一線，一方面是出于自主自愿，另一方面可能是出于組織號召和動員，而組織內的號召、動員有別于外在社會的志愿機制［29］。當真正在一線工作時，其客觀困難、各種風險和不確定性，可能會使個別干部產生緊張心理和焦慮情緒，誘發消極配合的行為異化現象。

（二）外部行動主體與社區內部要素有欠兼容

其一，社區物理空間的兼容性阻隔。疫情防控中，下沉干部是社會外部的援助力量，其參與必然會改變社區原有秩序，部分下沉干部與居民間可能產生張力。同時，下沉干部進入一個陌生社區環境中，難免產生不適感，通常還會遭遇與社區阻隔問題。其二，少數地區對下沉干部的不信任。有地方在決策、指揮時，將下沉干部邊緣化，不愿意征求、聽取下沉干部的意見和建議。有些社區和居民對下沉干部存有偏見，認為他們不熟悉當地的人和事，甚至連站崗值守、入戶排查都做不了。其三，社區“內部人”的誤解［30］。下沉干部與社區內部缺乏有效聯系，受社區熟人社會環境影響的判斷和認知［31］，容易導致作為“陌生人”的下沉干部遭受“冷漠”“排斥”［32］。缺乏信息公開和有效的彼此間的交流溝通，會加劇“兼容性阻隔”的發生，影響基層協同治理的效率和效能，減損協同治理的效果。這也側面暴露出了建構性協同有界封閉的運行系統缺陷。

（三）協同主體與協同機制存有張力

其一，壓力型動員機制的張力。干部下沉雖是一種治理機制、治理方法，但其設計、執行、實施是在科層制框架之下進行的，其運行的環境、載體、條件保障是在國家化的政治組織體系及其權力系統、體制系統下運行的。強政治性帶來的必然是強制性、約束性和壓力性。其二，科層制慣性束縛的阻力。有些地方的干部下沉，并未擺脫權力科層系統的束縛和慣性。原因在于忽視了“干部下沉機制的有效運作，必須依靠與之相契合的溝通機制、激勵機制”［33］，否則會面臨陷入科層制窠臼的風險。科層制的最大弊端在于其嚴格、分明的層級、等級制度［34］，這種等級制度形成了固化的“命令—服從”“指揮—聽從”關系，且具有強大制度張力和制度慣性。而突發公共事件催生的效率性、制度化、臨時性干部下沉，與長久穩固的常態化科層制度之間必會產生巨大張力，科層體制慣性也會給下沉干部帶來工作方式、方法的慣性，而這也會引發不相適以及沖突現象。當同時缺乏有效的約束性制度和必要的激勵措施時，必會出“怠惰應付”“你有政策，我有對策”等行為異化現象。

（四）主體行動與協同系統適配性不足

其一，有效溝通不暢。建構性協同的溝通方式具有“自上而下”特征，不足在于缺乏有效的“自下而上”信息反饋，且行動主體間信息傳遞也是通過“自上而下”的方式進行，難以做到直接信息交互，影響溝通效率和效果。下沉干部并非社區自主選擇和雙向平等、自愿選擇的代理人，缺乏溝通、缺失共同達成的契約以及彼此間信息不對稱，都會使他們與基層干部、群眾、其他行動者之間缺乏信任、理解，造成互相猜疑。治理、決策時的意見分歧也會影響雙方關系和諧。其二，知識經驗和能力培訓不足。有些年輕下沉干部缺乏基層一線工作經驗，不懂得如何與群眾溝通。還有個別下沉干部不注意工作方式、方法，未能避免與居民發生矛盾、糾紛。其三，建構性協同的機制缺陷。疫情防控需要行動者或參與者具有默契、共識、合作和步調一致的行動。而下沉干部與基層干部、群眾、志愿者等多元參與主體缺乏合作歷史，彼此間工作經歷、閱歷、先驗缺乏共性，難以達成共識，容易造成摩擦。此外，激勵不到位、不及時、不精準以及過于強調逆向激勵等原因，也會造成激勵效果不佳，難以形成強大激勵合力。

五、走向自主性協同：下沉干部協同治理行動的策略改進

特定的治理情境需要與之相匹配的協同機制和協同治理模式。在應急治理情境下，基于建構性協同的協同機制和協同治理模式表現出一定程度的不適應性，制約了下沉干部協同治理行動效能，因而推動“建構性協同”向“自主性協同”的轉向尤為必要。

（一）自主協同：增強協同主體行動自主性

重點在于增強下沉干部主體參與協同治理的自愿性、自主性。其一，增強下沉干部的政治意識。下沉干部不僅肩負繁重的政治性、行政性任務，其治理行動、治理行為和表現，關乎黨和政府的社會公眾評價和認可度。因而，下沉干部必須具有較強的政治意識、大局意識、責任意識，扎實完成各項治理任務。其二，培育下沉干部的公共意識和公共精神。下沉干部能否自覺、自愿、有效地與基層力量達成治理的配合與協同，很大程度上還取決于下沉干部的公共意識、服務意識、責任心、公德心、公益心、榮譽感和志愿精神的保有程度。因而有必要對下沉干部實施全過程教育、培訓。以黨的宗旨、社會主義核心價值觀指引下沉干部自覺服從大局，遵從制度和集體決策，建立可持續組織承諾。其三，提升下沉干部思想素質。黨員干部負有踐行“群眾路線”、為民解憂紓困的義務和職責。下沉干部不僅要講政治，顧大局，按政策辦事，為群眾辦急事，解難事，站在群眾的角度思考問題，還要有責任和擔當，在關鍵時刻挺身而出，堅決克服形式主義、官僚主義，為社區群眾做實事、做好事。

（二）柔性協同：優化協同行動機制

關鍵在于構建任務型協同治理網絡，克服傳統科層制弊端。其一，以機制創新增強協同柔性。治理機制創新，在于突破舊有的科層化體制范式，建立自主性協同機制，嘗試構建以自主性、自愿性、主動性、合作性為特征的任務型組織。以團體利益形塑、有效溝通、對話協商、內部協調、共識達成、自主參與、主動性配合為切入點，增強任務型組織運作活力、效率和效能。探索建立下沉干部所在單位黨組織與街道、社區黨組織常態化合作聯建機制，擴大協同機制柔性。其二，提高協同主體間融合度。社區層面，應努力增強社區的包容性、開放性，以寬容、積極姿態對待下沉干部，處理好分工與合作關系，加大信息公開、信息溝通力度。地方和社區要擺脫對下沉干部的完全依賴思想，以積極主動作為提高社區治理能力，給予下沉干部應有的尊重、關愛，支持、配合、輔助他們的工作。同時，下沉干部應積極轉變身份、角色和態度，主動融入社區和基層群眾，用行動感化社區干部和群眾。其三，建立常態化干部下沉機制。要積極推動機關企事業幫扶單位參與社區共建，將下沉干部戰時管理與平時治理相結合。

（三）有機協同：改進協同運行系統

主要在于促進協同行動主體與協同情境、多元主體的融合，改善協同溝通機制。其一，再造社區共同有機體。重在創新社區管理方式、方法，充分整合參與主體，形塑與再造社區治理有機共同體，增強社區治理的彈性和適應性。社區應以創建抗逆性、智能化、現代化社區為載體，推動大數據、人工智能、區塊鏈技術在社區管理的應用，建立有效的社區風險災害預警、應急信息溝通等多元化治理機制，并將下沉干部、社區工作者、外部志愿者、社會組織、物業公司、社區自組織和居民等，納入常態化治理、決策、溝通、執行體系，明確各自的功能、職責、權利和義務，發掘社區潛在治理力量和功能。其二，增進社區與下沉干部溝通和認同。地方和社區應主動與下沉干部對接，利用好其長處和優勢為基層服務，充分尊重下沉干部意見，建立雙向互動機制；同時注意下沉干部和社區內部力量的銜接與融合，增強彼此信任、理解，以透明性管理、規范化工作程序、共識性決策、有效領導力提高社區協同治理成效，增進群眾對下沉干部的身份認同。其三，推動下沉干部與社區共建共治共享。地方、社區和下沉干部要積極培育社區共同體文化，共同確立社區建設目標和愿景，將韌性社區建設、社區戰時應急與平時規劃、建設和發展相結合，促使各方行動主體共同參與社區公共事務，共享社區建設、治理和發展成果。

（四）持續協同：強化協同外部支持

重在運用激勵政策、現代科技工具和科學方法為協同提供外部支持。其一，強化下沉干部管理激勵。首先，規范制度、程序。要加強配套政策制定，規范干部下沉程序，明確下沉干部職責、任務分工、工作形式和內容。其次，加強考核、管理和激勵。把下沉干部考核評價擺在基層一線，及時幫助他們解決家庭、生活困難，建立跟蹤評價、信息反饋、錯誤苗頭提醒制度。再次，建立正規化管理機制。要積極推動下沉干部管理屬地化，賦予下沉地基層黨組織對下沉干部進行監督、評價的權利。此外，要強化下沉干部正向激勵制度。其二，強化精神激勵。基于價值、精神的治理行為驅動更具自主性。要建立針對下沉干部的正向精神激勵機制，讓他們準確進行自我價值定位，增強下沉干部可持續協同治理力。其三，科技支撐。要在突破傳統科層化權力、人治化權威主導的管理和協調機制同時，以技術治理工具應用為適應性替代，運用現代智慧治理技術，實現工作任務的電子化、實時化分配，強化操作的自主協同。依托技術工具，制定工作規劃和計劃，分派工作任務，積極變革傳統的以人為主導、為主要路徑的管理方式，逐步向以制度、計劃、規劃、智能決策方案為執行依據的模式轉變。同時，改善信息供給，促進信息共享和信息點對點實時交互，提高基層多主體行動者的協同公共治理和公共服務效率。

六、結語

下沉干部協同參與應急治理的機制，體現了黨中央和地方各級黨組織處變不驚、運籌帷幄、協調各方的強大動員力、領導力和治理力，體現了我國社會主義制度的優越性。下沉干部協同參與治理機制，也必將納入我國治理體系和治理能力現代化建設的戰略框架體系之中，能夠持續、有效引領和推動我國現代社區治理走向更加科學化、規范化的建設、治理和發展道路。而這種治理機制、治理模式和治理經驗也是值得其他國家借鑒的。