基于勝任力模型的企業銷售工程師招聘策略研究
——以福建MD暖通設備銷售有限公司為例

楊 航

（福州大學至誠學院，福建 福州 350002）

一、前言

近年來，國有品牌企業充分地引進國外的先進技術，節約時間和資金，整合國內的創新力量，市場從外資企業長期壟斷轉向國內外品牌共同競爭的局面。中央空調行業的市場競爭不斷升級，暖通企業的銷售渠道和模式不斷改變和深化，對銷售工程師的能力與素質的要求也不斷提高[1]。本文對福建MD暖通設備銷售有限公司的招聘現狀與存在問題進行分析，將勝任力模型應用到該企業銷售工程師的招聘實務中，以提高其員工招聘的有效性，使其在同行業的業務競爭中保持人才優勢，進而引領市場優勢。

二、公司簡介

福建MD暖通設備銷售有限公司成立于2010年，是MD集團中央空調事業部所轄的福建分公司，負責MD集團的暖通產品（如大型中央空調、多聯機組、輕型商務空調、空氣能熱水機等）在閩的銷售管理、工程設計、安裝及維修服務等。通過幾年的運營管理，公司的年銷售額由成立之初的2000萬增長到年度的3.3億元，不斷呈跳躍性增長趨勢，取得了傲人的成績。公司員工目前有60人左右，下設銷售部、設計部、財務部、市場部、售后部、行政人事部等相關部門。

三、福建MD暖通設備銷售有限公司招聘現狀及存在的問題

公司招聘的主要崗位是銷售工程師。不同于傳統空調，中央空調所涉及的項目主要是大型辦公樓宇、酒店、廠房等建筑，是典型的項目式銷售。除了與客戶簽訂銷售合同，銷售工程師需要涉及項目前期的招投標與項目后期的安裝、調試等工作。因此，企業對銷售員的綜合素質和技術能力的要求較高，招聘難度高。公司目前通過互聯網招聘和內部推薦等方式招聘員工。前者招聘渠道每年的投入3000—4000元左右。該企業招聘流程如下，由銷售部經理提出申請，經總經理批準后遞交給人事部，再由人事部將根據需要安排招聘渠道。如采用網絡招聘方式，由人事部初步篩選簡歷，為應聘者安排第一輪面試，通過初步篩選后再安排銷售部經理進行面試、甄選。在最終錄用前安排總經理進行面談，合適則錄用；采用內部推薦，過程相對簡單，直接安排推薦人進行面試，合適即錄用。

該企業招聘存在的主要問題為以下三個方面：

1.缺乏詳細的招聘計劃和規范的招聘標準

招聘面試主要有人事部、銷售部經理、總經理等不同層級、多個部門的人員參加。招聘人員通過與應聘者進行簡短交談的方式做出決策，選拔錄用的結果受面試官主觀因素影響較大。對面試具有最終決策權的銷售經理和總經理由于經常身處一線市場，沒有經過科學的人力資源培訓，缺乏有效的面試提問技巧及掌握不同測評工具的使用方法，在面試中提問的問題與考察的重點都取決于面試官的興趣和自身的工作經驗，缺乏科學性。

2.新員工的離職率高，招聘的重置成本高

相較于老員工，入職一年期以內的新員工的離職率明顯更高。造成新員工高流動性的主要原因有，面試過程注重對面試者知識、技能以及工作經驗的考察，卻忽略對其潛在能力、素質的全面評估。通過一段時間的培訓和工作后，發現員工素質與崗位要求距離較大，或因為其個性、溝通能力、勤奮度上不符合崗位特質。新員工的頻繁離職，會導致招聘周期長、招聘重置成本高等問題[2]。當出現崗位缺口，行政人事部需要在較長周期內反復招聘新員工。

3.入職新員工的質量不佳，部門領導和客戶的滿意度不高

雖然經歷了多輪的考察和測試，在面試階段那些被認為是合格甚至表現出眾的新員工，在實際工作中卻得不到部門經理和客戶的認可，被認為與工作崗位的匹配度并不高。招聘來的新員工無法勝任崗位，業績水平遠遠低于平均員工的業績，工作的適應期較長，大多需要一年以上才能達到最低業績要求。同時，新員工的客戶滿意度較低，常常受到經銷商的投訴。作為公司的銷售工程師，其主要職責是加強公司與經銷商之間的聯系，而不是直接銷售產品。處理不好與廠商的關系說明其素質與崗位要求不匹配，突顯現有招聘體制的弊端。

四、基于勝任力模型的銷售工程師的招聘優化策略

傳統招聘只重視學歷背景、工作經歷和其他顯性條件，忽略對隱性的特質的考察，從而導致低效招聘[2]。為解決以上問題，本文根據該公司的行業、規模、目標崗位等特點，選擇了快速、低成本的專家小組法通過建立銷售工程師的勝任力模型對其招聘流程進行優化。

1.構建銷售工程師的勝任力模型

（1）召集專家

為了成功開發出勝任力模型，必須組建專家建模小組。把公司銷售部經理、總經理、行政人事部召集在一起，并外聘請一名專家顧問，組建成建模專家小組。

（2）崗位分析

針對銷售工程師的崗位職責及承擔崗位應具備的資格條件，制定崗位規范及崗位說明書。銷售工程師主要是渠道維護與經營，而非產品的直接銷售。重點在于維護公司與經銷商之間的聯系，協調廠商關系，共同發展。暖通銷售工程師兼具銷售與渠道管理的雙重職責，應成為公司與經銷代理商之間溝通的橋梁，使經銷商能了解并支持公司的各項銷售政策，也使公司能掌握一線各代理經銷商的實際運營情況。

（3）獲取勝任力特征

在建立勝任力模型前要對績效標準進行分類。卓越績效是什么標準，一般績效是什么標準，什么是績效差者。通過關鍵事件訪談法提煉出暖通銷售工程師的勝任特征模型，發現績效優異者與績效平平者行為的差異，識別銷售工程師的勝任特征。

（4）輸出勝任力模型

由專家組分析討論，將勝任力特征歸納和總結，形成該職位的勝任力模型。專家獨立對勝任力特征的重要性做出評定，依次闡述評定理由并交流討論，直到專家意見趨于集中，最后匯總結果，形成最終的勝任力列表。最后結合專家在討論中的發言、解釋與舉例，為每一項勝任力編寫行為指標，完善勝任力模型，并采用專家打分法確定各個指標的權重。

（5）驗證模型

最后，通過對在崗的暖通銷售工程師進行隨機抽查，檢驗指標及模型的可行性。可采用訪談法選取績效卓越者、績效一般者和績效較差者分別進行詢問。通過采納不同績效水平者的意見，分析其相關性，必要時對其勝任力清單中的要素進行更換與調整。

表1 銷售工程師的勝任力模型

2.勝任力模型指導的候選人簡歷篩選

企業的招聘信息往往側重于公司宣傳、工作內容以及基本任職條件的介紹，千篇一律、沒有特色的企業招聘信息難以被應聘者所識別。同時也導致企業接收到大量無效的應聘簡歷，招募成本大大增加。基于勝任力特征發布招聘信息時明確說明崗位需要的素質和能力特征，顯示行為化的工作內容介紹和高績效的標準要求。這樣具體又個性鮮明的招聘信息很容易被目標應聘者識別，從而降低無效應聘者的數量[3]。

3.面試準備及選拔

傳統的招聘方式在面試時通常是基于簡歷的面談以及基本資格的確認，收集應聘者的信息比較封閉，對應聘者的考核也偏向于知識性的考核，沒有具體針對性的評價。基于勝任力模型的招聘的形式更加多樣化，會結合行為事件回顧方式，對面試者過去關鍵經歷的事件進行行為分析，還會采用角色扮演、文件筐、無領導小組討論等方法對求職者的個性、動機進行測評。

4.最終確定錄用

按照面試環節中各面試官對面試者各勝任特征的打分，再把各項得分乘以各勝任特征的對應權重，計算每個面試者勝的總分數，選拔最符合崗位勝任力特征的人選。針對勝任力模型中n1到n7的勝任力指標，我們用Xti來表示第t位面試官對某一位面試者的第i項特征指標的打分，αi表示第ni個勝任特征指標所占的比重，在匯總m位面試官的打分后，某個面試者的最終面試總分Y可以用m位面試官的平均打分值來表示：

如此，可根據面試總分將錄用人員進行排序，在參與面試的人員中確定最接近招聘需求的最終錄用者。

五、結語

應用勝任力模型之后的錄用、甄選工作更加高效，使招聘流程更加科學、規范。全面、細致地考察面試者顯性、隱性的特質，為企業選拔最適合的人才。