基于HCDC公司經營現狀的成本管控分析

張 強

（河北電信設計咨詢有限公司，河北 石家莊 050000）

一、通信設計企業成本管控的背景及意義

隨著我國通信行業的快速發展和整合重組，通信行業市場競爭異常激烈，通信運營商面臨著很多方面的壓力和挑戰。同時，通信設計規劃行業的整體費用也在逐漸降低，通信設計規劃企業運營需要的資金成本逐漸增加，通信規劃設計企業的經濟面臨巨大挑戰。

通信規劃設計企業的勘察設計費取費標準需根據國家法規要求，方可在此基礎上以招投標的方式確定商務折扣。由于市場競爭的加劇，設計費折扣系數呈現逐年降低的態勢，運營商的通信工程建設規模及投資縮減，直接導致通信規劃設計企業收入的下降。

因此，為了保證通信規劃設計企業在行業中得到良好的發展，保持優先的發展地位，需要加強通信規劃設計企業的運營成本費用管理，進而對提高企業整體運營效率具有相當重要的意義。

二、通信規劃設計企業成本管控現狀

基于通信規劃設計企業各項成本影響因素，目前通信規劃設計企業成本管理存在很多共性的問題。首先，受行業內外部各種因素影響，很多通信設計規劃企業成本管理缺乏系統性，很難實現權責明確的管理目標，不利于通信規劃設計企業的長遠發展。其次，隨著通信設計市場環境和通信設計業務形態的變化，業務人員設計成本節約意識尚未及時轉變；同時，財務人員對新業務的理解和支撐能力不足，對設計成本的管控，僅停留在核算和監督基本職能上，與財務業務一體化要求差距較大。

三、HCDC公司經營情況實證分析

1.HCDC公司成本利潤率分析

通過對企業近4年的成本利潤率的對比分析（參見表1）可以看出：

表1 2017-2020年成本利潤率 單位：萬元

自2017-2020年，HCDC設計公司成本利潤率逐年降低，由2017年的14.72%，降低到2020年的7.52%，降低7.2個百分點，在一定程度上說明成本費用控制軟化，盈利能力減弱。通過以上成本利潤率的比較和相應利潤總額、總成本絕對量的對比，結合近年來設計公司實際市場承攬和交付情況，亟須注重對成本費用的合理控制。

2.HCDC公司成本結構分析

通過2020年成本費用構成明細（參見表2）可以看出，該成本由通信設計規劃業務性質所決定。首先是通信設計規劃業務項目成本費用近50%左右取決于設計階段，即設計人員的人工成本是總成本費用的絕對組成部分；其次為材料及研發費用的支出，兩者占總費用近30%；最后為協作費用、銷售費用、管理費用及其他雜費，合計占20%。

表2 2020年成本費用構成 單位：萬元

四、強化HCDC公司成本管控的對策及建議

通過以上對當前通信設計規劃企業成本管控存在的問題以及公司成本利潤率和成本結構的簡單分析，可以清晰地看出，要強化HCDC公司成本管控，應從梳理公司成本費用管控體系、開展成本費用對標分析等措施入手，依據收入成本匹配原則，分別從設計成本（人工成本）、材料成本、銷售費用、管理費用等方面進行源頭管理和過程控制。

1.建立HCDC各部門的成本費用管控體系

各部門要重新建立和完善《成本控制和降低方案》，梳理成本管控流程，形成權責明確、責任落實、相互監督和互相配合的成本責任制，各主要職能部門需清晰以下成本管控職責：

（1）人力資源部門組織完善工時定額標準；

（2）技術業務部門要組織修訂和完善材料消耗定額；

（3）經營管理部門要及時掌握市場信息，探討各分院、分公司布點的合理性；

（4）綜合事務部門要組織修訂和完善管理流程和制度；

（5）服務保障各部門要加強采購、物資、車輛、維修等各項費用預算標準；

（6）計劃財務部門要依據各部門實際運營情況，加強成本核算的基礎工作，制定嚴格的成本開支范圍和標準。

2.注重HCDC企業各項運營成本的管控

（1）設計成本費用管控

從以上成本構成圖中可以看出，一個設計項目近50%左右的成本取決于設計階段。因此，HCDC公司要十分重視設計成本的控制工作，需對成本管控模式進行以下調整：一是HCDC公司所屬各經營實體人工成本的核定，需按照“當年新承攬*系數”確定總成本80%（系數的確定參照前三年上述費用占當年承攬平均值）；二是當年“收入、回款*系數”（收入、回款權重各占10%）確定總成本20%，（系數的確定參照前三年上述費用占當年收入、回款平均值）；三是各預算單位定崗定編完成后，人工成本按照人力資源部核定的人工成本額度控制。各部門要提高人員復用率，降低資源的浪費，從而提升設計項目的經濟效益。

（2）研發費用成本管理

HCDC公司作為高新技術型企業，研發費用的規范管理是高新技術企業認定的重要條件，也是充分享受高新技術企業15%的低稅率優惠的重要條件。公司需依據經營形勢合理加大研發材料等費用的投入，創新業務部門需積極爭取高新立項，財務部門準確核算研發活動支出，合理歸集匹配各高新項目費用。

（3）外協成本費用管控

HCDC公司業務管理部門需對以前年度傳統業務承攬結余進行清查統計，夯實截至目前結余承攬（立項、未立項）家底。同時，各部門需上報結余承攬對應未開票外協費用，清理核實后，建立臺賬，便于對公司今后一段時期的重大決策，提供數據支撐。

對今后除以上統計承攬以外發生的外協費，要嚴格控制，只有在公司無技術能力或專業人員確實不足的項目，方可批準使用外協。

（4）管理費用成本管控

財務部門需加強管理費用成本預算管理，控制不合理的開支；嚴格履行費用項目審批規定和流程，對各部門審批費用的合理性進行監督；對各部門招待、電話、辦公“三項費用”，超額部分在年終獎扣除到部門。

（5）統籌公司資金使用

HCDC公司需以財務部門為中心，各部門相互配合。一是要加強應收賬款管理，強化通報考核，督促并協助業務部門盡快實現資金回款，提高應收賬款周轉率；二是要加強資金支付管理，對大額資金支付通過承兌匯票等付款方式，適當延緩資金支付時間，相當于供應商提供免費融資；三是要加強存貨和發出商品管理，逐步降低庫存規模，減少資金占用；四是要充分利用銀行增值產品，盤活公司日常沉淀資金，創造資金增值收益。

3.推進HCDC公司成本費用對標管理和分析

財務部門應加強成本對標分析，細化成本分類，通過與業務承攬、交付指標對標分析，發現日常成本管理中存在的問題，及時糾偏；合理確定成本驅動因素，逐步實行成本定額與預算總額控制相結合的成本管理模式；完善各項費用的明細登記制度，為成本費用對標管理和分析積累基礎數據。

財務部門需充分發揮成本費用綜合管控職能，堅持價值導向科學配置成本費用資源，根據行業發展趨勢，積極地調整公司的成本控策略，為提升HCDC公司總體成本費使用效益保駕護航，切實保障公司“低成本運行、高質量發展”目標的實現。

五、結語

企業成本的管控，非一刀切式地壓縮，而是要明確成本配置導向。成本優勢對企業的生存和發展至關重要，HCDC公司需強化一切影響成本因素的管理范疇，增強全員責任成本意識，形成處處把關、層層控制、人人參與的成本管理與控制局面，把開源節流、降低成本落到實處，從而不斷提高企業的盈利能力。