A機場集團公司全面預算管理研究

吳紹芬

摘要：全面預算管理作為一種促使企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的有效管理工具越來越受到企業(yè)的重視和關(guān)注，并逐漸成為企業(yè)內(nèi)部管理和控制的重要手段，提升全面預算管理水平，有利于規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理和提升外部市場競爭力。我國民航體制改革已逐步深化，全面預算管理作為企業(yè)規(guī)范內(nèi)部管理的重要手段成為越來越多的機場集團的首要選擇。文章以A機場集團公司為案例，對其全面預算管理問題展開研究。文章首先闡述了全面預算管理的內(nèi)涵、特征，集團企業(yè)特點及全面預算管理的作用，詳細分析了A機場集團公司全面預算管理的現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)A機場集團公司存在全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高、全面預算管理的基礎(chǔ)環(huán)境不利于實現(xiàn)案例公司的戰(zhàn)略規(guī)化、全面預算管理考核指標沒有充分融入本單位的戰(zhàn)略目標等問題，最后從加強全面預算管理意識、強化全面預算過程控制、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導、引入信息化系統(tǒng)支持、建立完善的預算監(jiān)督體系等方面提出改進建議措施。為集團公司進一步加強全面預算管理提供了參考價值。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;機場集團;管理會計

國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中發(fā)展和生存，就要重視自身競爭力的提高，優(yōu)化資源配置，提升國有資產(chǎn)保值增值。而為了應對這些挑戰(zhàn)，越來越多的國有企業(yè)開始關(guān)注并重視全面預算管理，特別是對于大型集團企業(yè)，全面預算管理能明確并量化公司的經(jīng)營目標、優(yōu)化資源配置，為企業(yè)最終目標的實現(xiàn)提供有力保證，避免國有資產(chǎn)的流失，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。目前，該管理手段還存在許多問題，為此，本文以A機場集團公司為例，研究了目前國有企業(yè)全面預算管理存在的問題，并針對機場集團的全面預算管理問題探討了解決措施。

一、全面預算管理的內(nèi)涵、特征

（一）企業(yè)全面預算管理的概念

預算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，全面預測和籌劃未來期間的經(jīng)營活動，并根據(jù)經(jīng)營活動預測出對應的財務狀況，從而科學、合理地配置企業(yè)各項資源;監(jiān)督和分析整個預算的執(zhí)行過程， 評價和反饋預算的執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整和改善經(jīng)營活動，推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一系列管理活動。

（二）企業(yè)全面預算管理的特點

第一，全過程及全方位。即全面預算管理應涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等全部業(yè)務活動，并貫穿于這些業(yè)務活動的全過程，預算責任體系“橫向到邊，縱向到底”。

第二，全員參與。即公司全體員工參與全面預算管理，包括全面預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核整個管理過程。

第三，戰(zhàn)略導向。要根據(jù)公司五年規(guī)劃及近遠期戰(zhàn)略目標編制全面預算，要將公司的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿全面預算管理的全過程。

第四，權(quán)責利對等。全面預算管理要體現(xiàn)權(quán)力和責任的對等，確保切實可行，促進權(quán)責利統(tǒng)一。

二、集團企業(yè)特點及全面預算管理的作用

集團企業(yè)是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團公司具有自己獨特的特征，一是由多個企業(yè)法人組成。二是組織結(jié)構(gòu)具有多樣性和開放性。三是規(guī)模巨大。四是生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。

由于集團公司的特殊性，決定了其財務管理具有不同于一般企業(yè)的特殊之處。首先，集團財務管理主體具有復雜化性，與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應，呈現(xiàn)出一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特征。第二，由于集團是以資本為紐帶形成的多法人集合，因此集團核心層對其他層次的控制成為其財務管理的核心。第三，母子公司之間以資本為紐帶聯(lián)系在一起。第四，由于戰(zhàn)略與集團的生存發(fā)展息息相關(guān)，因此集團財務管理更加突出戰(zhàn)略性和宏觀性。而全面預算管理正是以集團戰(zhàn)略為導向，通過事前預算、事中執(zhí)行、事后考評加強對集團分子公司的控制，使各母子公司之間協(xié)調(diào)一致，統(tǒng)一朝著戰(zhàn)略方向去努力，因此，全面預算管理對于集團財務管理具有重要作用。

三、A機場集團簡介及全面預算管理存在的問題

（一）A集團公司簡介

2003年底，依據(jù)國務院6號文件的統(tǒng)一部署要求，原民航某省管理局進行機場屬地化體制改革，實行徹底的政企分開，A機場從原民航某省管理局行政體制剝離出來，下放地方管理。與此同時，趕上C機場集團實施戰(zhàn)略擴張，在全國進行機場收購，經(jīng)與A省人民政府多次協(xié)商，雙方達成承債式收購模式。A機場與當?shù)仄渌Ь€機場重組為A集團，為C集團的全資子公司，是一個純粹的獨立運營，自負盈虧的企業(yè)實體，企業(yè)性質(zhì)為全民所有制企業(yè)。

C集團作為全國大型機場管理集團，很早就選擇了全面預算管理作為集團內(nèi)部管理的重要手段，A集團作為C集團的全資子公司，也較早開始開展全面預算管理工作。

在對接母公司戰(zhàn)略后，A機場集團確定了“建設(shè)特色旅游機場群、打造同層級領(lǐng)先機場、成為國內(nèi)一流機場管理公司”的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）A公司全面預算管理存在的問題

1. 全面預算管理意識有待改進

A公司存在全員上下全面預算管理意識淡薄現(xiàn)象，整體預算工作未做到全方位、全員參與等，相應預算編制人員也只是把全面預算當成一項一年2次的工作在做，而不是一項管理工具，管理人員對全面預算管理的作用認識也不夠深。

2. 全面預算管理組織架構(gòu)有待完善

A公司為了有效組織和領(lǐng)導年度預算工作的順利開展，成立了全面預算管理委員會和全面預算管理委員會辦公室。集團公司總經(jīng)理是全面管理委員會主任，副總經(jīng)理均在副主任之列，財務總監(jiān)作為常務副主任主抓全面預算管理工作。制度規(guī)定總經(jīng)理辦公會議是全面預算最高決策機構(gòu)。全面預算委員會辦公室作為日常辦事機構(gòu)，包括規(guī)劃發(fā)展部、財務部、市場銷售部、人力資源部。審計部、辦公室等其他二級機構(gòu)均為預算執(zhí)行單位。制度對各單位的職責闡述較為清晰。