房地產企業全面預算管理研究

施德雷

摘要：近年來在“房住不炒”政策的指引下，各地政府加強宏觀調控，堅決執行穩定房價政策，房地產企業生存壓力增大。在行業大環境整體收緊的情況下，房地產企業必須通過加強內控制度建設，提高精細化管理，進一步提升企業核心競爭力。通過實行全面預算管理這一重要的企業管理手段，可以提升企業精細化管理水平，加強企業內控制度。在全面預算管理過程中發現問題，并采取有效措施進行管控，成為當前財務工作的重要組成部分。本文以房地產企業為切入點，對全面預算管理中存在的主要問題及防范措施進行了探討。論文對于同類企業加強全面預算管理也具有一定的參考價值。

關鍵詞：房地產企業;全面預算;預算控制

在當前宏觀調控的大背景下，房地產行業依靠土地紅利等外力因素進行發展已經不切實際，必須通過加強內部企業管理，激發企業內部潛在能力，才能提升企業競爭力和生存能力。全面預算管理作為企業管理會計的重要手段，在提升企業精細化管理水平，加強企業內控制度管理方面，起到積極的作用。基于此，本文從房地產企業全面預算管理入手，深入分析全面預算管理過程中存在的問題，并對相應措施展開探討。

一、全面預算的概念及特點

全面預算管理是實現企業戰略目標的重要途徑，主要以經營目標和財務目標作為切入點，運用科學系統的管理方法，對企業資源事前進行統籌規劃和配置，過程中加強監督分析并及時反饋，以便改善或調整企業經營活動，事后進行對比分析得出相應經驗教訓，為后續項目更有效利用企業資源提供參考，從而確保實現企業戰略目標，確保企業高效可持續發展。

全面預算管理主要特點如下：

（一）全方位性

全面預算管理是將實現企業戰略目標作為最終導向，包含對企業財務資源的分配、控制和評價，同時涉及采購、生產、銷售等企業經營活動中所有非財務資源的調配、利用。將所有業務類和財務類的資源真正融合起來，達到資源最佳利用效果，實現企業經營管理目標。

（二）全員性

在預算編制、執行和考評過程中，要求企業全體員工共同參與，通過各部門和員工共同參與，加強溝通和交流、積極配合實施，提升整體工作效率，促進全面預算管理工作有效開展。

（三）全過程性

全面預算管理通過事前統籌規劃和配置，事中加強預算控制和監督，反饋預算執行情況，根據市場變化及時調整經營活動，事后評價預算執行結果，并進行業績考核，實現不斷的調整、執行、再調整，為企業創造經濟效益。

二、房地產企業特點分析

房地產企業具有資本投入大、施工環節多、開發周期長、涉及產業鏈復雜等特點;且房地產企業基本上均按每個地塊單獨進行項目管理，將重要節點作為主要控制點，涉及開工建設、開盤銷售、項目結算等關鍵點。在整個開發周期內如果沒有前期規劃、過程控制、事后考評，企業不僅對當前項目的管理處于失控狀態，更阻礙了企業未來的發展。

我國房地產企業涉及稅費較多，主要包括與銷售有關的流轉稅金及附加;與人員配置和職工薪酬有關的個稅、工會經費、殘保金等;與資產配置和占用有關的土地使用稅、車船稅、房產稅、契稅等;而與房地產企業整體運營情況息息相關且對房地產企業影響較大的則是土地增值稅和企業所得稅。作為國家宏觀調控的重要手段，土地增值稅實行超率累進稅率制且稅率極高，如何合理籌劃收入與成本的關系使得土地增值稅率最低，企業利潤最大，是房地產企業必然考慮的問題。通過全面預算管理，在項目初期確定項目目標利潤并細化分解，執行過程中加強預算控制，隨時關注收入成本預測情況、及時測算土地增值稅的稅負情況，以實現企業最終稅負最低，利潤最大的目的。

房地產企業屬于典型的資金密集型企業，大部分房地產企業采用較高財務杠桿進行融資，高收益的同時也帶來高風險。房地產企業想要得到持續高效發展，必須保持充足的現金流，通過實行全面預算管理，加強現金流管控，可以時刻關注現金流與財務風險狀況并及時采取應對措施。

三、房地產企業全面預算管理存在的問題

（一）預算管理與企業戰略管理相背離

企業通過整合資源、追求長期利潤最大化、提高整體價值，進而實現小企業做大、大企業做強的戰略發展目標。而現階段，大部分房地產企業預算管理僅僅關注企業現金流最大化、銷售收入最大化，追求企業短期效益。甚至部分管理人員追求個人利益最大化，將全面預算工作向有利于個人利益方面傾斜，導致全面預算管理工作與企業整體戰略偏離，導致企業預算管理與企業戰略管理相背離，不利于企業戰略管理目標的實現，企業的長期利益受損，可持續發展受到影響。

（二）全面預算管理的相關制度不健全

房地產行業僅僅經過大約20年的發展期，行業發展周期短，全面預算管理工作尚在不斷探索、不斷完善階段，尚未形成行業內成熟的全面預算管理體系。部分房地產企業較為關注資金流及短期經濟效益，對長期發展戰略的謀劃未引起足夠重視，導致預算管理相關制度嚴重缺失。

全面預算管理缺乏完善的制度保障和規范的體系建設，主要表現在未建立有效的預算管理組織體系，未明確預算管理權責范圍，企業對全面預算管理工作缺乏整體統籌規劃，預算管理工作停留在財務部門內部管理，將全面預算管理當作財務預算，未充分考慮經營活動的預算管理工作。

（三）預算管理模式更新不及時，編制不科學

傳統預算管理模式在預算編制階段主要依靠人工，編制方法簡單，缺乏利用信息技術進行統計分析的手段，預算指標沒有經過嚴密的推敲，習慣于以歷史數據為基礎的增量預算，不能綜合考量內外部因素變化的影響，指標設定明顯不合理，導致過去不合理的支出雖有調整，但可能會繼續保持，需要增加的投入預算仍不能得到滿足。比如有的銷售額預算和銷售面積預算比例明顯與當地房價不符、銷售回款指標與銷售額指標之間缺乏關聯性。指標制定不科學，全面預算管理目標與實際運營數據差異較大，如果目標過低則員工無需努力即可實現，如果目標較高則實際執行難以落實，導致預算管理失靈。

（四）預算管控過程薄弱

大多數房地產企業預算管理重編制輕執行，在執行過程中管控意識薄弱，針對不同性質和重要程度的預算指標的管控方法單一，甚至缺乏必要的預算控制措施。管理人員過多應付大量日常審批事務，財務人員不能有效發揮監督作用，沒能及時識別和控制實際與預算目標之間出現的偏差。

預算執行過程中對預算差異的分析不夠深入，差異分析僅僅停留在簡單的數據對比等方面，不能有效借助網絡技術、大數據信息技術等手段實現數據的收集和量化分析，對信息收集整理不全面，難以確定預算差異產生的本質原因，無法將預算管理工作與企業經營狀況有機的聯系在一起。

企業的經營活動本身是一個動態的過程，大部分房地產企業的預算管理缺乏動態管理的意識，在預算管控過程中對國家宏觀調整、經濟環境變化等外部環境因素不敏感，對預算調整不及時，導致企業預算管理失靈。

（五）人員素質不高，員工理解不透徹

預算管理是一項綜合性工作，需要相關人員不但具有財務知識，還需要熟悉相關的業務知識，甚至需要了解和掌握計算機信息技術。當前房地產行業主要由財務部門主導全面預算管理工作，一方面業務部門員工對此項工作的認識不足，參與度不高。另一方面預算管理人員素質普遍不高，預算工作僅僅停留在編制階段，為了預算而預算。此外，財務人員對本單位業務不了解，當實際與預算出現偏差時，無法結合業務活動，找到產生偏差的真正原因，進而無法提出有價值的決策信息，預算失去應有的作用。

四、加強房地產企業全面預算管理的對策建議

（一）確保預算目標與企業戰略目標相一致

全面預算管理作為企業實現戰略目標的重要工具和途徑，應當在全過程應當始終保持與企業戰略目標的一致性，并跟隨企業戰略規劃的調整做出相應變更。

首先，企業要在綜合考慮內外部環境影響及自身發展需要后，經過科學研究制定戰略目標，分解并編制戰略規劃，進而確定企業預算年度預算目標。

其次，企業因各種原因調整戰略目標時，需根據調整情況重新設定預算目標，預算編制及管控方式等均需適應企業戰略的調整，以實現企業的可持續發展。

（二）健全全面預算管理體系

房地產行業對我國經濟發展具有舉足輕重的作用，且房地產關乎民生，所以國家對房地產行業的宏觀調控非常重視，從國家層面陸續出臺過一系列指導意見和政策，包括《管理方法》《實施細則》《評估與激勵》等。房地產企業在發展過程中，在嚴格遵守國家規范制度要求的同時，也可以借鑒一些成熟企業的全面預算管理制度，結合自身實際情況，建立完善符合企業實際的、切實可行的企業規章制度。

首先，明確預算管理組織框架，完善預算管理決策、管理、執行三級管控結構，建立規范的權責分離制度。建立以企業董事會、預算管理委員會為決策層，以職能部門管理層為管理層，以各業務部門為執行層的預算管理組織體系，從而保證全面預算管理實現全員參與，全方位、全過程的管理。

其次，完善全面預算管理制度。企業預算管理要與企業經營管理相匹配，相關制度文件要包括分析、執行、控制、考核等全流程管理，明確預算管理要參與調控和監督經營活動的全過程管理。

（三）建立信息化預算管理平臺

建立科學的信息系統，通過強大的信息管理系統提升全面預算管理的水平。一方面利用專業化的管理軟件，比如房源信息管理、物業管理、銷售管理、工程開發管理等專業化較高的軟件對經營活動進行管理。另一方面針對預算管理工作，建立相應的信息化管理系統，在預算編制階段，全面收集企業財務和非財務信息，依托信息系統科學合理的編制預算。在預算執行階段，通過信息系統控制預算指標，建立預警機制。建立包括對可控開支項目預算執行強制控制等措施，對預算指標的總體執行情況進行分析、預算指標之間實時對比分析、以及時間進度對比分析等進行信息化處理，并及時發出信息系統預警。

（四）加強預算執行的過程管控

房地產行業應注重預算執行的過程管控，首先依據年度預算方案，落實經營目標責任，將預算目標分解至季度、月度，并結合績效考核進行過程管控;其次，預算管控部門對整個執行環節保持有效監督，定期分析預算執行情況，及時發現問題，發布預警通告，為管理決策提供參考;再次，完善預算調整流程，對于因企業內外環境出現重大變化等非主觀原因導致實際執行出現較大偏差，需要通過嚴謹、有效的預算調整程序來調整預算，積極的應對偏差，確保年度經營目標達成。

在具體實施方面，明確預算管理操作細則，建立標準預算管理流程：

首先，預算編制階段，建立預算編制上報、統籌下發、預算調整等審批流程。可以實行上下結合方式，明確下級部門編制預算初稿;上級部門根據企業總體戰略目標，結合下級部門預算初稿和企業實際情況，通過科學合理的細化銷售、成本、費用、資金等目標，進一步分解年度、季度、月度預算指標。

其次，預算執行階段，建立嚴格的管控制度。根據預算指標性質和重要程度，通過不同審批流程，實現預算分級控制。各級業務部門及時發現、分析和反饋在預算執行過程中發現的偏差和問題，預算管理部門對預算實際執行情況進行定期分析，通過分析了解市場動向、洞察企業內部管理薄弱環節，及時提供調整經營和財務策略的參考建議。建立定期預算分析制度，強化預算分析功能，為后期全面預算管理工作積累經驗、總結教訓。將全面預算管理工作打造成包含編制、執行、反饋、調整后再執行的動態閉環工作。

最后，建立關鍵指標考核體系，形成權責利相結合機制。建立和完善以預算管理為目標的獎懲制度，運用價值分解原理，結合崗位職責，自上而下，層層分解，形成考核指標與權責利相結合機制。對重點業務預算和現金流量等加強控制和考核，確保重點業務預算的有效執行。

在重視預算目標完成的同時，也要考慮預算管理過程中的組織工作、工作質量等因素。獎懲措施必須合理和可行，真正做到獎罰分明，提升員工對全面預算管理的重視程度，增強員工責任意識，提高員工參與積極性。

（五）提高對全面預算的認識、完善人力資源保障機制

首先，房地產企業要充分認清社會發展趨勢，深刻理解全面預算管理工作的重要意義，高度重視全面預算管理工作。

其次，完善人力管理體系。一方面加強對現有管理人員的專業培訓，可以利用專業機構和專業人員進行專業培訓，引進先進管理經驗和方法。另一方面積極引進綜合性專業人才，制定專業人員培訓計劃，有重點、有目的的培養符合現代企業管理要求的創新型人才。

再次，強化基層員工的素能建設，通過開展職能培訓、經驗交流學習、將實踐能力納入考評范圍等方法，強化全面預算管理意識，將員工的專業知識和預算管理有效結合起來，實現企業預算管理的全員性、實效性。進一步提高財務人員綜合素質，利用財務理念與預算管理高度相似性，發揮財務人員帶頭作用，為企業全面預算管理提供人才保障。

五、結束語

房地產企業由于開發周期長、經營活動復雜、未來不確定因素多等特點，有必要實行全面預算管理。在全面預算管理過程中發現問題，通過不斷改進和完善全面預算管理制度，建立符合企業實際情況的全方位、全過程以及全員參與的全面預算管理方式，進一步提升企業綜合管理水平，提高企業核心競爭力，最終實現房地產企業的持續高效發展。

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