國有企業全面預算管理優化對策研究

張云華

摘要：隨著我國經濟的快速發展，企業之間的競爭日趨激烈，國有企業迫切需要通過加強管理提升其自身競爭力。全面預算管理就是提升國有企業核心競爭力的重要舉措。國有企業全面預算管理是以戰略規劃為導向，通過全員參與管理、業務全覆蓋、流程全程跟蹤，進而實現企業最優資源配置，助推企業實現其短期和長期目標的重要管控方式。本文在分析國有企業全面預算管理優化的重要性基礎上，探討了國有企業全面預算管理現狀和存在的問題，并針對性的提出了完善企業全面預算管理的對策建議。

關鍵詞：全面預算;預算管理;國有企業

預算指以價值形式對企業生產經營和財務活動所做的具體安排;預算管理是指采用價值形式對企業經營活動進行預測、決策和目標控制的管理方式;全面預算管理其實就是一個工具，目的是為了對業務進行事前計劃、事中管理、事后的復盤和總結，和績效進行掛鉤。在全面預算管理實施過程中，通過數據化的方式表現出企業發展是否健康，當然數據化的目的不是為了就數論數，而是通過數據找出企業在管理和運營過程中體現或者反映了哪些問題，然后針對問題進行梳理、優化。全面預算管理是國有企業內部管控的主要方式之一，對現代企業的規劃和發展起著重大推動作用，隨著國有企業所處內外部環境的快速變化，企業應重視全面預算管理，以便更好地進行資源分配，確保企業經營目標的實現。

一、國有企業全面預算管理現狀和存在的問題

（一）全面預算管理缺乏協同意識

全面預算管理是一項綜合性非常強的管理工作，涉及企業的全部業務且需要各部門共同完成，很多國有企業對全面預算管理認知極為有限。

首先，管理層對全面預算管理的認知浮于表面，不夠全面。在預算過程中只關注財務指標而忽略非財務指標，導致預算指標與企業自身實際情況完全脫節。

其次，企業很多中層執行人員不重視，認為預算就是財務部門的事情。預算編制的前期分析、研討工作流于形式，全面預算全程都由財務部門自導自演的情況十分普遍，在此種情形下編制的全面預算，除出現預算數據與實際情況嚴重不符外，輕則影響參與配合預算工作的積極性，重則產生抵觸情緒，導致責任難以下分到具體部門、崗位，實際執行過程中出現各經營環節無法銜接的問題，部門之間矛盾重重。

此外，企業基層員工認為預算與自己沒有關系。由于預算目標未下分到具體崗位具體人員，也沒有與績效掛鉤的配套措施，責任難以落實，由之導致一些員工將預算高高掛起，導致企業就像一盤散沙，缺乏協同意識，難以實現既定目標。

（二）全面預算管理編制方法單一、不靈活

目前，在全面預算編制過程中，許多國有企業仍以增量預算法為主要編制方法，即依據上年實際發生的數據指標來預測和編制下年的財務預算目標。這種方法簡單、省時省力，同時也存在很多不足：

第一，難以適應當今快速變化的市場環境，單純參照歷史數據指標編制有其局限性，缺乏科學性。

第二，增量預算法中各指標的增減變化，多數情況都是根據自身經驗進行判斷，無法保證其合理性。

第三，宏觀環境下，各種政治經濟因素變化都將對企業經營情況產生影響，單純通過增量預算法難以保證預算編制的質量。

第四，當國有企業內外部環境發生變化時，很難適時做出調整，導致全面預算失去了其對于企業的引領作用。

（三）全面預算管理組織架構不健全

部分國有企業預算管理組織架構體系未設立或設立不全面，這是導致預算執行不力的一個主要原因。全面預算組織架構不合理的企業中，很多企業全面預算管理過程中權利、責任、利益不相匹配，業務部門參與度較低，出現財務部門為主業務部為輔的情況，這樣往往導致全面預算管理執行困難，全面預算前期編制不合理，偏離企業發展戰略目標。

（四）全面預算管理的考評機制不完善

目前，國有企業的績效考評重點為預算指標的完成情況，并結合實際情況總結管理經驗和成果。預算績效考評作為全面預算管理工作中的重中之重，對下一年的工作開展起著非常重要的指引作用。但是當前國有企業考評存在兩方面的問題：一方面，績效考評指標主要以收入、利潤等財務指標為主，非財務指標融入較少，帶有一定片面性，易導致看重眼前利益而忽略長遠利益;另一方面，考核結果沒有和員工的直接利益掛鉤，或者作為激勵作用的工資和績效占比較小，難以調動企業員工的積極性和主觀能動性，進而影響企業預算目標的實現。

二、當前企業全面預算管理問題成因

一是不重視編制過程。很多國有企業并不重視全面預算管理編制前的準備工作，預算編制前期的預測、調研、分析流于形式，業務部門并未參與且抱有抵觸情緒，部門之間、崗位之間未進行充分溝通，預算數據缺乏科學論證，且都認為預算就是企業為了削減成本而制定的一個游戲規則，最終預算就淪為財務自娛自樂的一場數字游戲。

二是預算目標與戰略目標不一致。很多國有企業的預算指標是遵循上級指標，簡單將各預算指標分解下發執行，未考慮預算目標與企業發展戰略目標的一致性。也有一些國有企業的全面預算指標是由不了解企業發展戰略目標的財務或中層管理人員編制的，這樣可能導致在實現短期經營效益和指標的同時，違背了企業的長期發展戰略規劃，影響企業的可持續發展和長遠目標的達成。

三是缺乏“彈性”管理。企業全面預算管理的各項預算指標一般都只設定了一個絕對指標，且獎懲過于寬泛和籠統，這樣導致在全面預算執行過程中“破罐子破摔”和“見好就收”現象時有發生。

“破罐子破摔”情形。在全面預算執行過程中，如果預算目標定得過高，業務部門覺得難以完成預算目標，那可能就會放棄努力，例如：某企業在11月份如果僅完成收入預算指標的50%，那么該員工可能會選擇不干了，因為他們知道，再怎么努力也不可能100%完成任務，而完成99%和50%區別并不大。

“見好就收”情形。在全面預算執行過程中，如果預算目標定得過低，也存在其弊端，業務部門在完成預算目標之后會放棄努力。例如：某企業在11月份就已經完成收入預算指標，那么員工會停止接收訂單或者將訂單延期至下一年，因為他們不想超額太多，擔心領導“鞭打快牛”，下一年的目標定得更高，所以他們超額之后就不再努力。

三、完善國有企業全面預算管理的對策和建議

（一）提升對全面預算管理的認識

針對缺乏協同意識的問題，企業應遵循“戰略先行，戰術在后”的原則，確保全體員工均對公司戰略有一定認知的基礎上，以公司戰略發展規劃為導向，高度重視全面預算管理理念的全員宣傳、培訓，并將其融入企業文化之中，全面提升全體員工對全面預算管理的認知度。對于企業來說，各個層級的員工都應該對全面預算管理精準認知、全面了解，深刻意識到全面預算管理不只是財務的事情，而是各部門各崗位共同參與、相互協作支持的過程，使全面預算能夠層層分解、下分，責任落實到各部門、細分到各崗位，精細化到細枝末節，企業能在全面預算的執行過程中，掌握所有花銷的源頭和來龍去脈。另外，全面提升企業整體對全面預算管理的認知度，加強加深實施精細化管理，可以全面提升事前發現問題、解決問題的能力，大大降低事中、事后的沉沒成本，持續優化企業整體流程。

（二）重視前期準備工作，靈活選用預算編制方法

全面預算編制前，預算編制人員需要全面了解公司業務，同時需要對經濟政策、市場環境有一個精準的把握，在預算的編制過程中，除需要參考歷史相關數據外，還需要將企業戰略發展規劃、目標，以及新生事項、預期事項結合起來，方可編制財務預算，并以此為基準編制資金預算。

企業預算指標的制定過程要充分溝通，目標要從公司層面下沉到各個部門，再從部門下沉到每個崗位的每個員工，然后員工對目標進行分解和量化，難以量化的指標要盡可能細化。在分解過程中，要從上至中、中至基層建立自上而下的指導、溝通、疏導體系，引導員工思考問題、創新求變、積極解決問題、分析原因;同時，要建立從基層到中層、從中層到頂層的自下而上的反饋機制。員工要主動向上反饋，獲取評價反饋，根據實際情況修正完善方向，敢于挑起目標責任，推動目標達成。

在預算的編制過程中應及時與業務人員溝通，獲取支撐財務指標的非財務指標依據，全面預算管理應針對不同的經濟業務類型，結合企業的發展階段和業務特性分別選擇適當的預算編制方法。如銷售預算應重點結合：①銷售業務特點，如：產品特性、渠道、季節性等;②市場和預測分析，如：競爭對手、市場需求、品牌認知度、市場占有率、區域分布等;③營銷方案，如：廣告投放、促銷活動投入、營銷策略等;④銷售數量和單價等實際情況，選擇目標利潤法、定性分析法、市場占有率或增長率法等編制方法。

（三）建立健全全面預算管理組織架構

全面預算管理應根據企業實際情況搭建完備的預算管理組織架構，這是企業全面預算管理工作良性執行的基礎。對于國有企業來說，全面預算管理組織架構更應該結合自身實際情況進一步完善。

首先，國有企業應當設立全面預算管理委員會，該委員會直屬董事會管理，對董事長負責，負責全面預算的決策性事項，根據董事會的年度發展戰略目標來制定詳細具體的預算指標，并在全面預算編制過程中對整體指標進行分析，確保各項指標平衡合理。全面預算管理的最高權力機構為預算管理委員會，至少應包括各部門主要負責人，負責人一般由企業最高負責人來擔任。

其次，國有企業應當設立全面預算管理辦公室。該辦公室主任可由總會計師或財務總監擔任，牽頭部門可以是財務部，其他各職能和業務部門配合協作。編制各部門預算是該辦公室的主要職責，同時還要做好各部門預算方案的平衡、管控，并上交給預算管理委員會審批。該辦公室是全面預算工作的運營部門，全面預算管理委員會對其進行指導牽引。

最后，國有企業應設立全面預算執行部門。預算執行部門是負責全面預算執行的主體，通常是指這些企業的內部單位，如企業內部職能部門及其下屬子企業等。預算執行部門主要負責定期分析預算與實際偏差并及時上報，在日常經營中執行平衡預算。預算執行計劃也是根據企業實際經營情況和預算管理委員會下達的預算目標編制的。

（四）加強過程管控與制度建設，優化預算考評標準

全面預算管理應加強過程管控，深入分析已發生成本費用的各個環節，預算目標在執行的過程中財務部門應協同各業務部門于每季、每月，如果條件允許也可以每周、每日專門針對預算指標完成情況進行確認、分析、交流，定期、及時對過去的成果和不足進行思考、總結、優化，實行結合實際情況對經營過程實行標準化、流程化以及不斷優化完善的管控模式。為保障全面預算管理的過程管控得以實施，應加強預算制度建設，國有企業的預算管理制度主要包括：①預算考核制度，預算考核結果應納入績效考核體系，預算考核制度依據企業自身情況建立健全，并做到獎懲分明，有獎有懲;②預算執行監督和分析制度，為提高預算管理對經營業務的管控能力，建立健全企業預算執行的監督和分析制度是一個重要的前提保障;③預算授權控制制度，強化預算責任、嚴格預算控制，應以建立健全企業預算授權控制制度為基礎保障;④預算編制制度，預算編制依據清晰合理、內容全方位無死角、方法科學且程序規范，以及預算管控目標可被企業各個層級普遍接受、通過努力可實現、與業務假設條件匹配，應建立健全企業預算編制度，約定規范的預算編制依據、內容、程序和方法。

預算考評作為全面預算管理最后的一個節點，為了及時發現經營活動中存在的問題和風險，需要采取措施糾正偏差，為企業預算目標的實現提供合理可靠的保證，可通過定期或不定期、靜態或動態的預算考核。預算考評過程中，財務數據指標的考核很重要需要引起重視，同時非財務指標也應予以重視，以確保考評工作全面、合理、有效，另外考評結果應直接與獎懲績效掛鉤，這樣才能提升員工積極性，達到應有的激勵效果。

四、結束語

全面預算管理的最終目的是梳理業務流程、優化資源配置，最終突破現有的資源和能力，達成企業戰略發展目標。在全面預算管理過程中，要做到以下幾點：

首先，應遵循以戰略目標為導向的原則確定公司的預算目標，結合企業內外部環境的實際情況制定，目標定得不可太高也不可太低。預算目標是戰略規劃和經營目標在預算期內的具體化、詳細化，應秉持戰略先行，保持與戰略規劃經營目標一致的制定原則。

其次，全面預算管理應重視前期預算過程的編制，融入全面管理的理念，強調全方位發現問題、解決問題，持續優化整體流程的過程，流程優化了，效率就高，效率一高效益就好了，這樣易達成目標且人員精簡。

最后，全面預算管理應建立健全制度體系，明確預算管理過程中的職責分工、反饋機制、審核權限及流程等，完善的制度體系是全面預算管理得以良好實施的基礎，同時也影響著最終考評結果的公平、公正。

總之，全面預算管理在國有企業的經營管理中充當著穿針引線的角色，將運營過程中的各個環節緊密銜接、持續梳理優化，不斷促使企業更具核心競爭優勢，指導推動國有企業充分發揮自身優勢。

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