國有企業績效激勵改革的實施路徑探索

曾紅

【摘要】證監會2018年9月30日修訂印發的《上市公司治理準則》明確提出， 以績效激勵為基礎構建高管人員與公司績效的關聯機制。 目前， 我國國有企業績效激勵雖然廣泛運用了戰略導向下的總額管理、長期激勵以及個性化激勵等創新模式， 但依舊存在激勵力度不足、激勵考核制度不完善、激勵風險控制不合理以及激勵結構失衡等問題。 為實現國有企業績效激勵改革， 建議從績效激勵管理的戰略理念、頂層設計、效果評價以及模式選擇等幾個方面確定實施路徑。

【關鍵詞】績效激勵;戰略理念;頂層設計;效果評價;模式選擇

【中圖分類號】 F239? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）11-0053-6

一、引言

隨著我國市場經濟改革的不斷深化及市場競爭的不斷加劇， 傳統的以職位為基礎的績效激勵機制已無法適應并滿足企業高管及員工關于物質和精神的兩大需求， 導致企業高管存在“職務消費”和“灰色收入”以及員工積極性不高問題， 績效激勵機制的缺失勢必影響對高管及員工內在潛能的激發， 從而造成企業經營效率低下的問題。 證監會2018年9月30日修訂印發的《上市公司治理準則》明確提出， 以績效激勵為基礎構建高管人員與公司績效的關聯機制。 而21世紀企業最寶貴的資源是人才， 現代企業的競爭本質上就是人才之間的競爭， 因此對人才的績效激勵進行改革非常必要。

目前， 新生代員工因其所處的互聯網社會環境及全民教育背景而具備專業知識豐富、創新能力強、個性自由、動手能力強以及思想獨特等特點， 能夠幫助企業實現生產運營、資金運作以及價值創造的戰略目標， 逐漸成長為企業不可或缺的中堅力量及核心支柱。 如何激勵新生代員工來提升其對企業的忠誠度以及工作的積極性是現階段絕大多數企業面臨的巨大難題及挑戰。 企業在考量自身成本的同時必須對傳統的以職位為基礎的績效激勵機制進行優化和創新以滿足高管及員工關于物質和精神的兩大需求， 通過優化績效激勵管理體系將員工個人的收入與企業的利潤產出進行關聯來提升高管及員工的工作滿意度與積極性， 從而形成企業發展與員工個人發展完美融合的互利共贏新格局。 本文認為， 國有企業績效激勵改革具體可以從績效激勵管理的戰略理念、頂層設計、效果評價以及模式選擇等幾個方面來實施。

二、完善績效激勵管理的戰略理念

績效激勵管理是通過各種客觀條件的改變來激發及增強員工心理層面的行為動機的過程。 傳統的績效激勵管理理念注重通過固定的、單一的物質激勵激發員工的積極性來為企業創造短期的經濟利益， 往往忽視了人才市場競爭環境的變化、企業社會責任、核心員工的個性化需求、短期超額風險暴露情況、企業長期的戰略目標以及員工的精神狀態， 并且我國目前實施的企業績效激勵管理還存在績效激勵力度不足、績效激勵結構失衡、績效激勵風險控制不合理以及績效激勵考核制度不完善等問題。 Porte[1] 將績效激勵定義為人類活動的一種內心狀態， 認為企業應該從員工內心所希望的層面來調動他們的工作積極性， 提高執行力、主觀能動性、創造性， 進而提升企業的經營效率; Ma 和Taneum[2] 認為企業績效激勵制度應該更加注重員工成長、工作自主以及業務成就三個層面的因素。 因此本文認為， 績效激勵管理的戰略理念應該摒棄傳統的以職位為基礎的“平均主義”績效理念， 順應市場經濟改革深化、競爭環境變化以及以90后為代表的新生代員工崛起趨勢， 借鑒國外較為完善的績效激勵理論基礎以及我國實踐， 從動態理念、價值理念、創新理念、風險理念、長線理念、協同理念六個層面進行完善， 詳見圖1。

1. 動態理念。 企業以經濟效益實現戰略目標， 結合市場人才競爭趨勢以及自身業務發展規劃及時調整績效戰略， 確?？冃Ъ畹目傤~變化與經濟效益增長保持同步。 同時， 針對企業業務轉型急需的人才采取差異化競爭策略， 適當提高其績效溢價來突出關鍵崗位的戰略重點。 例如， 企業員工按獨特性和價值性可分為輔助人才、通用人才、異質性人才、核心人才， 對于輔助人才、通用人才可采用固定式激勵模式， 對于異質性人才、核心人才可采用與經濟效益增長保持同步的浮動式激勵模式。

2. 價值理念。 以價值衡量標準及價值思想定位為基石實現注重“投入—產出”效率帶動企業經濟效益提升的價值創造。 企業的價值往往用成本、收益及年初經營目標達成情況、凈利潤增幅等指標來衡量; 價值思想定位往往用股東價值最大化指標來衡量。 過分追求經濟效益會導致企業忽視其社會責任， 因此， 價值理念的衡量標準應該采取經濟利益及社會責任雙軌平行的方式。

3. 創新理念。 企業針對不同類型、崗位的人才采取個性化、多元化的激勵機制。 核心員工的需求往往是多種多樣的， 具體包括： 崗位條件、保障措施、企業歸屬感、薪酬待遇、績效情況、監管情況、合作程度、參與程度、挑戰特征、情感層面、組織認可度、專業領域成長、責任感程度以及成就感程度等。 例如， 華為的總裁獎、高管獎、員工獎、行業獎， 海底撈打折甚至免單的形式， 阿里巴巴的“全橙愛”激勵機制， 都是值得借鑒和學習的。

4. 風險理念。 企業在兼顧自身經濟效益實現的同時加強對風險因素的考量， 結合企業超額風險暴露的情況， 動態地調整績效激勵水平， 引領企業實現高質量、可持續的長遠發展。 例如， 阿里巴巴針對風險覆蓋范圍、超額風險暴露以及風險管控效果， 建立了績效工資延期支付及績效工資追索等制度， 以應對當期收入及風險滯后的矛盾關系。

5. 長線理念。 企業積極探索包含業績股份或限制性股份、員工持股計劃以及虛擬股權計劃等在內的股權激勵政策， 借鑒國外先進的“契約化管理、目標化考核”理念推行職業經理人制度， 引導企業高管人員關注中長期價值創造。 例如， 企業為員工配置股票期權的行為本質上展現出企業對于價值鏈、財務資源、社會資源的預期規劃， 其收益具備動態風險因素， 可以從長遠角度來維系經營者與企業之間的戰略合作伙伴關系。

6. 協同理念。 企業通過綜合考量績效結構、員工福利、保障制度、休閑時間、社會地位以及職業發展等多方面因素來實現物質激勵和精神激勵兼顧的績效激勵模式。 例如： 谷歌團隊建設、團隊旅游以及“gThanks”系統， 通過點贊來加強團隊合作; 德意志銀行的DB-zeitinvest系統允許員工換取休閑時間等。

三、做好績效激勵管理的頂層設計

由于國有企業績效激勵的管理框架規范缺失、認識欠缺、結構失衡以及制度不完善， 不利于企業市場競爭力的提升以及企業的可持續發展。 Anand等[3] 指出， 企業績效激勵制度應該重視員工的個人發展， 并將重點從“評價過去”向“發展未來”轉變， 還應該注重員工社會地位、工作的趣味性及挑戰性、雇傭安全以及發展機會在內的精神層面需求， 并采取分類管理模式來滿足不同類型的員工對于社會地位、工作挑戰性以及發展機會的不同重點需求。 國外關于績效激勵研究的一個重要趨勢是削弱物質激勵的地位， 逐漸提升非金錢因素的精神層面激勵的地位， 這符合馬斯洛需求層次論提出的關于員工生存及安全需求得到滿足后才會更多地關注社會地位及自我價值實現的觀點。 目前， 我國國有企業績效激勵管理存在績效激勵力度不足、結構失衡、風險控制不合理以及考核制度不完善四個方面的問題， 因此有必要做好績效激勵管理的頂層設計。

1. 設立業績分享目標， 實行固定績效激勵與浮動績效激勵雙軌并行方式。 我國商業銀行作為績效激勵改革試點的急先鋒， 采用國際銀行同業基于EVA的業績提成方式， 確保績效總額變動與經濟效益增長保持同步， 然而怡安翰威特咨詢公司的調查數據顯示， 我國商業銀行績效總額占其營收的比例15%與國際商業銀行績效總額占其營收的比例25%還有一定的差距[4] 。 此外， 截至2020年9月我國境內上市公司數量首次突破4000家， 而在2005 ～ 2019年只有1300多家制定了股權激勵計劃， 在我國整體上市公司的數量占比不到三分之一; 并且2005 ～ 2019年的股權激勵計劃僅為3600余個， 按照員工持股計劃存續期限3 ～ 5年來推算， 即使實施了員工持股計劃的上市公司也并不是一直延續其員工持股計劃。 可見， 我國企業績效激勵力度不足。

績效激勵結構失衡主要體現在固定報酬多但浮動報酬少、短期報酬多但長期報酬少、在職待遇多但離職后福利少三個方面。 固定報酬多但浮動報酬少是因為絕大多數企業高管的績效工資、年終獎金以及年底分紅等浮動績效模式尚未普及。 短期報酬多但長期報酬少是因為絕大多數企業的業績股份或限制性股份、員工持股計劃以及虛擬股權計劃尚未形成一定的規模， 企業過度重視短期利益的實現而忽視公司的長遠可持續發展。 在職待遇多但離職后福利少是因為社會保險、醫療保險、住房公積金、退休金以及年金等保障性制度不完善， 現階段普遍存在的“59歲現象”就是企業高管處于對離職后的擔憂中而對公司優質資源進行轉移以此增加自身灰色收入的違規或違法行為[5] 。

績效激勵力度不足本質上是物質激勵不足導致的， 而績效激勵結構失衡本質上是物質激勵與員工的勞動付出脫節導致的， 針對績效激勵力度不足、績效激勵結構失衡的現狀， 可將績效激勵管理的目標設定為業績分享。 業績分享目標有助于提升員工工作的積極性、創新性以及對企業的忠誠度， 在具體設計上應實行固定績效激勵及浮動績效激勵雙軌并行的方式。 其中： 固定績效激勵依據員工的專業知識、工作經驗、技能水平， 以市場為導向來制定標準; 浮動績效激勵依據經濟目標達成情況、凈利潤增幅、績效評價， 以結構為導向并結合年薪制及股權激勵兼顧中長期激勵原則來制定標準。 詳見圖2。

2. 設立風險管控目標， 實現獎勵及懲罰并行機制。 我國績效激勵管理實踐相對于國外而言起步較晚， 部分銀行、國有企業以及大中型民營企業將員工的績效水平與利潤的增長幅度以及經營目標達成情況關聯起來， 卻很少有國有企業考慮風險暴露的情況及其影響因素而動態地調整績效激勵水平。 國有企業的高管層因為績效激勵的影響而盲目追求經濟效益， 必然會導致其冒險投資一些高風險高收益的項目， 項目若成功的確會給企業帶來巨大的經濟利益， 但項目若失敗也會給企業造成極大的經濟損失， 不利于國有企業實現高質量、可持續的長遠發展。

針對績效激勵風險控制不合理的現狀， 可以將績效激勵管理的目標定位于風險管控。 風險管控目標本質上是為了防范企業高管為滿足經濟目標達成、凈利潤增幅、績效評價等激勵條件而主動承擔風險， 投資一些風險高收益大的項目[6] 。 具體設計上， 應實行獎勵及懲罰并行機制： 若高管針對風險覆蓋范圍、超額風險暴露進行了有效風險管控（風險管控效果依據風險覆蓋范圍、超額風險暴露情況來評價）， 企業應該提升其績效獎勵; 若高管過度追求風險， 企業應該采取績效工資延期支付及績效工資追索等方式降低其績效獎勵。 詳見圖3。

3. 設立考核公平目標， 設計合理的考核指標。 絕大多數國有企業的績效激勵考核指標是以凈利潤增幅以及經營目標達成情況為核心來設置的， 企業管理層為了實現經濟目標往往會忽略其社會責任、風險以及經濟周期波動。 若企業不承擔或不合理承擔社會責任， 則可能會因此導致經濟損失、法律風險、道德缺失等， 從而對企業的可持續發展帶來不確定性損失。 企業管理層選擇并購擴張、通過大量舉債加大財務杠桿、放寬信用標準的賒銷政策等風險更大的方法， 會給企業經營帶來極大的隱患。 經濟周期波動會導致企業經營業績波動， 不利于績效激勵的考核評價。 此外， 績效激勵考核操作不夠透明， 員工工作績效的評估在實際工作中大多取決于員工與高管的關系， 監管體系的缺失會導致整個考核工作缺乏公平性及公開性。

針對績效激勵考核制度不完善的現狀， 可以將績效激勵管理的目標定位于考核公平。 考核公平目標先要合理地進行考核指標的設計， 具體指標設計可參考經濟效益、個人能力、工作復雜程度以及工作環境四個方面[7] ， 其中， 經濟效益可以從EVA、利潤增長、成本控制等方面進行考慮， 個人能力可以從知識、經營、技能等方面進行考慮， 工作復雜程度可以從信息化程度、專業化程度等方面進行考慮， 工作環境可以從毒害物、工作地等方面進行考慮。 考核模式設計可采取外部公平、內部公平以及個人公平三軌平行方式， 其中， 外部公平通過市場及行業的績效調查來完成， 內部公平通過不同層級不同崗位的職業分析來完成， 個人公平通過高管及團隊對個人的職業評價來完成， 并在實施過程中進行動態地修正及調整。 詳見圖4。

綜上所述， 績效激勵管理的頂層設計應該以動態理念、價值理念、創新理念、風險理念、長線理念、協同理念六大戰略理念作為導向， 針對績效激勵力度不足、績效激勵結構失衡、績效激勵風險控制不合理以及績效激勵考核制度不完善等問題， 設立績效激勵管理的業績分享目標、風險管控目標、考核公平目標， 并依據績效激勵管理的效果評價進行動態修正及調整。

四、做好績效激勵管理的效果評價

時軍、張紅霞[8] 通過對高管員工薪酬差距與公司績效關系的深入分析得知， 監事會建立獨立考評體系， 使企業各個環節的風險得以有效控制， 管理層和員工能夠積極履行各自職責， 高管員工薪酬差距也能發揮更大的激勵作用， 促進公司績效不斷提升。 目前， 我國主流的績效激勵管理效果評價往往都是企業自身進行評價， 而企業評價體系是以企業戰略經營目標達成情況、凈利潤增幅、成本控制效果、股東投資回報等經濟效益評價為主， 忽視了員工滿意度及第三方評價機構的評價。 例如， 中國石油、中國石化、國家電力等大型國有企業因其自身的特權及壟斷地位， 導致其高管的努力程度與企業自身經濟效益關聯度不高， 經濟效益為主體的績效激勵管理評價方式往往收效甚微。 績效激勵的本質是以績效體系為核心， 通過各種客觀條件的改變來激發及增強員工心理層面的行為動機的過程， 其核心是對人才的激勵， 因此高管及員工對績效激勵管理的滿意度往往是激勵成敗的關鍵。 同時， 企業自身對于績效激勵管理效果的評價可能會因為監管機制的缺乏而有失客觀性、獨立性、公平性、公允性， 因此， 績效激勵管理的效果評價應該從經濟效果評價、風險管控效果評價以及考核公平效果評價三個方面進行。

1. 經濟效果評價。 經濟效果評價的核心在于股東價值的創造， 從短期及長期結合的價值衡量標準綜合考慮國有企業業績標準， 其評價方法有絕對評價法、比率評價法和因素評價法。 絕對評價法可依據期初及期末的EVA、收入、成本、利潤等將本期效益與前期效益做比較， 或者依據經濟目標的制定情況及完成情況進行實際與計劃的比較。 比率評價法可以對績效激勵做確定性分析， 包括盈利能力分析、償債能力分析， 其中盈利能力分析的指標可以參考靜態投資回收期及財務凈現值， 償債能力分析的指標可以參考資產負債率、流動比率、利息備付率。 因素評價法揭示各因素對某經濟效益指標的影響程度， 可以對績效激勵做不確定性分析， 包括盈虧平衡分析、敏感性分析， 其中盈虧平衡分析可以判斷項目抗風險能力的大小， 敏感性分析可以判斷各個因素對項目的影響程度。 本文認為， 應從多個維度評價績效激勵對股東價值創造的影響， 詳見圖5。

2. 風險管控效果評價。 風險管控效果評價是分析和比較已實施績效激勵風險管控方法的結果與預期目標之間的差異， 具體可以從風險偏好和風險容忍度兩個層面進行評價。 其中： 風險偏好是指企業在實現其目標的過程中愿意接受的風險數量， 國有企業在制定戰略目標時應該將企業的風險偏好與既定經濟收益結合起來考慮對風險項目的數量進行限制; 風險容忍度是指在企業目標實現過程中對差異的可接受程度， 具體可以從超額風險覆蓋范圍、超額風險暴露情況兩個方面進行評價。

3. 考核公平效果評價。 考核公平效果評價應該實行企業自身評價、員工滿意度評價以及第三方機構獨立評價的“三軌并行”評價機制。 其中： 企業自身評價可以依據經濟效益的成果來界定， 具體可以用EVA、利潤增長、成本控制等財務指標進行評價; 員工滿意度評價可以通過問卷調查的形式完成， 問卷設計重點針對員工努力程度而獲得獎勵的可能性、獎勵的價值及公平性; 第三方機構獨立評價則依據經濟責任、社會責任、風險管控進行獨立、客觀、公平、公允的評價。 詳見圖6。

五、基于生命周期的績效激勵管理模式選擇

目前， 我國國有企業績效激勵管理大多選擇績效激勵與企業經濟效益掛鉤的短期物質激勵模式。 劉藝潔[9] 通過普通員工薪酬激勵與企業績效的實證分析表明兩者之間存在倒U型的非線性關系， 企業績效隨著普通員工薪酬激勵程度的上升呈現先升后降的趨勢， 正好和勞動供給量隨著工資上升先增加后逐漸減少的特征相符合， 充分反映精神激勵的重要性。 李琳等[10] 通過實證分析高管薪酬限制政策對國有企業績效的影響， 認為要不斷完善企業內部薪酬的決定、增長和監管機制， 給予國有企業內部薪酬分配更大的自主權， 以此來充分調動高管和員工的積極性， 提升企業績效。 績效激勵管理的模式選擇體現在企業依據生命周期理論關于創業期、成長期、成熟期、衰退期四個重要階段選擇不同的績效激勵管理辦法。

1. 創業期激勵模式。 在創業期， 企業經常會出現固定成本高、生產規模小、市場份額低等特征， 往往會導致其盈利能力低下、現金流轉不順、出現財務困難， 因此， 創業期企業的績效激勵管理應該以具體包含業績股份或限制性股份、員工持股計劃以及虛擬股權計劃等長期激勵為主， 對于基本工資及獎金可以適當降低。 例如： 富國銀行業績股份或限制性股份的76%依據企業三年內凈資產收益率、股東投資收益率以及競爭對手的相對表現來進行調整; 匯豐銀行的員工持股計劃存續期限為3 ～ 5年， 員工可以在計劃存續期內按月繳款并在期滿后選擇是否行使認股權; 招商銀行、民生銀行、阿里巴巴、騰訊等也均推出了員工持股計劃， 并且阿里巴巴集團上市以來在股權激勵上的支出累計已超過800億元; 華為2014年推出的虛擬股權計劃依據部門和個人績效確認虛擬股權額度并且每五年以現金形式進行分紅結算。

2. 成長期激勵模式。 在成長期， 企業經常會出現業績增長加快、市場份額提高、盈利能力改善等特征， 此時企業的現金流狀況明顯好轉， 因此， 成長期企業的績效激勵管理應該以高額的基本工資及獎金為主， 輔以中等程度的股權激勵及福利。 例如： 華為依據凈利潤的增長幅度以及經營目標達成情況等根據營業利潤的一定比例設置總裁獎、高管獎、員工獎、行業獎等， 有利于企業競爭力的提升及管理方法的改進; 德意志銀行依據資本、成本、收益及風險四個層面的關鍵業績設定年初經營目標， 并根據年初設定的經營目標達成情況確定績效總額的變動; 匯豐銀行依據收入增幅差異、成本控制情況、超額風險暴露以及監管處罰等因素確定績效總額的變動， 同時采取經營業績大幅提升時合理控制績效總額變動比率的“逆周期”模式以避免經濟周期波動影響造成的不當風險行為; 招商銀行及民生銀行等依據凈利潤增幅以及經營目標達成情況等采用國際銀行同業基于EVA的業績提成方式， 確保績效總額變動與經濟效益增長保持同步。

3. 成熟期激勵模式。 在成熟期， 企業具備較強的競爭能力和生產能力， 且管理水平較高、人力資源豐富、技術先進并且具備雄厚的資金實力， 因此， 成熟期企業的績效激勵管理應該以高額福利為主， 可以適當降低基本工資及股權激勵。 例如： 谷歌采取團隊建設、團隊旅游等方式回饋對企業經營業績提升起到杰出貢獻的團隊， 并開發出“gThanks”系統通過“點贊”的方式授予其他同事一定額度獎金， 有利于企業團隊協調合作的增強及員工之間的相互認可。 此外， 谷歌還將員工工作時間的20%以績效激勵的形式交由員工自由支配， 鼓勵他們研究自己感興趣的課題。 海底撈依據分店地理位置的不同采取不同的利潤分成比例按月向員工分紅， 同時通過打折甚至免單的形式培養一線員工的主人翁意識， 有利于員工積極性的增強。 阿里巴巴的“全橙愛”激勵機制包含集體婚禮、健康管理、財富保障、子女就學等員工職業生涯中各個階段的不同需求。 德意志銀行的DB-zeitinvest系統允許員工通過績效獎勵換取相應的休閑時間。

4. 衰退期激勵模式。 在衰退期， 企業會出現市場份額下降、新品研發失敗、持續造血能力下降等特征， 因此， 衰退期企業的績效激勵管理應該采用行業平均基本工資、獎金及福利。 此外， 我國績效激勵管理的一個重要趨勢是削弱物質激勵的地位并逐漸提升非金錢因素的精神層面激勵， 企業在績效激勵管理模式選擇時不能將物質層面的激勵作為激勵管理的唯一方式， 更應該注重員工精神層面的激勵管理。

六、結語

目前， 國有企業的績效激勵以物質激勵為核心而忽視了精神激勵， 大致經歷了從統包同分多種福利、計件工資獎勵制度、廠長負責制下的職工參與管理、承包經營的工資與績效掛鉤、權力下放背景下的目標責任制、高管激勵及約束管理到年薪制的實施、高管和員工持股及股票期權的發展歷程。 績效激勵力度不足、結構失衡、風險控制不合理以及考核制度不完善等問題勢必影響高管及員工的工作積極性、創造性及內在潛能的激發， 從而造成國有企業經營效率低下及競爭力羸弱的局面。 本文認為， 國有企業績效激勵改革首先應從高管的戰略理念革新開始， 引入動態理念、價值理念、創新理念、風險理念、長線理念、協同理念六位一體的戰略理念; 其次應充分考慮績效激勵力度不足、結構失衡、風險控制不合理以及考核制度不完善等問題， 設立績效激勵管理的業績分享目標、風險管控目標、考核公平目標， 并針對經濟效益、風險管控以及考核公平三個方面進行績效激勵的效果評價; 最后， 依據生命周期理論關于創業期、成長期、成熟期、衰退期四個重要階段靈活地進行績效激勵的模式選擇。

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