S公司績效評價體系構建研究

姜 蘇

（中交三航局第三工程有限公司，江蘇 南京 210011）

一、績效評價體系的構建原則

健全而完善的績效評價體系能客觀、真實、準確地反映企業整體的績效質量，以此指導、規范、約束后續各項工作的有效開展，能極大地激勵員工，發掘運營和發展過程中存在的問題，并提出改進方向。

1.整體性原則

績效評價體系在建立時應充分考慮企業長遠目標和階段性目標，要突出上級單位和企業的重點，也能體現部門的重要工作。評價指標必須貼合目標及考核的需求，能全面評價工作結果和成效。

2.相關性原則

各級指標要與公司自身的企業愿景、企業文化、發展方向、戰略布局等充分融合，全面結合生產、經營、運營、發展等指標。深入分析其存在的必要性和關聯性，并盡可能地使用能反映核心競爭力的評價指標。

3.可操作性原則

要選取與公司實際最貼合的指標，評價指要可量化或定性，選用易獲得、易統計的指標和評價方法。并易于得到客觀、科學的解決方案，使該體系能夠成為公司領導團隊進行監督考評的有效手段。

二、績效評價指標的確定

1.總部機關的績效評價指標確定

根據公司的戰略主題和戰略目標，結合公司總部各部門的業務結構和管理要求，運用關鍵績效指標法，綜合選擇得出S公司總部績效指標庫（具體詳見下表1）。

表1 S公司總部職能部門績效指標庫

2.科學選擇部門考核指標，確定各級指標權重

結合各部門生產、經營和管理實際確定部門指標，以其各項職能重要程度確定權重，指標權重一般分布在5%-30%之間，防止出現權重過高，造成過分關注而忽視其他指標，或者權重過低，無法引起重視等問題。

步驟一：構建部門指標判斷矩陣。根據關鍵績效指標法，建立層次結構，分析指標相對重要性，組織專家打分，去掉不合理分值并進行加權平均，計算得到指標判斷矩陣。

步驟二：確定指標權重。根據指標判斷矩陣，數字越大權重越高，以“定量為主、定性為輔”，以及“2/8”法則，確定各項指標權重，并按照一級權重*二級權重加以折算確定綜合權重。

步驟三：對第二步確定的權重進行糾偏，通過判定權值分配與指標體系的一致性，使指標體系更加科學合理。

步驟四：根據專家評定、糾偏結果對已建立的指標體系進一步修正，經過反復幾輪驗證，得出各層級指標的最終權重。

步驟五：完善各部門指標體系。根據實用性和可操作性原則，針對不同指標制定考核細則，實行分層分類的績效評價，確定扣分及加分標準。考核得分為100分*綜合權重+考核加分-考核扣分。

三、績效評價指標結果及考核分析

1.績效考核管理流程

S公司的績效評價主要由運營管理部門負責，按照月度、季度和年度三個時間節點，由各部室進行自評、互評，再由領導班子團隊進行綜合打分，最終確定考評結果。績效評價結束后將所得數據匯總，由專業人員進行分析和評價，提出績效改進方向，評價結果與部門績效薪酬掛鉤。

2.舉例說明指標選擇、權重設置及相關細則

本次研究以市場開發部為例，指標選擇、權重設置、加分及扣分規則詳見下表2“市場開發部年度績效考評表”。

表2 市場開發部年度績效考評表

3.進行績效考評結果分析

按照市場開發部績效考核結果，根據公司績效評價等級設定，90分以上為優秀，80-90分為較好，70-80分以下為合格，70分以下為不合格并進行整改。市場開發部年度考核得分總分為96.04，考核得分總體處于優秀水平，其中新簽合同額117%，完成情況優異，二次經營得分率較低為70%，基本合格，其他指標均處于較好或合格水平，部門的新興業務占比率、投標成功率、標前標后測算準確率三項指標有提升空間；二次經營成功率較差，要進一步完善相關措施，設定提升目標、制定改進措施及工作計劃，改善指標得分情況。在下一年度的工作中，市場開發部應進一步優化管理體系及相關工作流程，抓好市場拓展和市場趨勢調研，不斷提升經營管理人員的工作能力、工作作風、服務意識和等綜合素養，并針對較差的指標，在二次經營方面繼續挖掘工作潛力，提升運營質量。