航空公司聯運結算精細化管理創新實踐

□ 中國東方航空 周 華 沈 立/文

近年來，隨著航空公司之間聯運合作的不斷深入，航線網絡的不斷拓寬以及航空公司間不正常航班互相簽轉的數量持續增加，各航空公司之間聯運收入中損失金額也在不斷增加。聯運相關流程中任何環節的差錯都有可能對公司聯運結算后的收入產生重大影響，作為中央企業就如何提升高質量發展，保護聯運收入最大化，應對行業周期波動帶來的影響，提升公司資產保值增值，對聯運收入結算精細管理工作提出了嚴格的要求。航空公司需實施聯運結算精細化管理，構建一套適合公司發展的聯運收入結算管理模式，提升聯運收入結算風險管控能力，暢通公司收入各流程環節的作用，實現高質量的投入產出。為此，本文以筆者所在的中國東方航空公司（以下簡稱“東航”）實踐為例，探討航空公司聯運結算精細化管理未來發展。

聯運結算精細化管理的東航實踐

一張聯運客票從銷售、承運到結算的過程中，產生外航開賬差異的環節多且復雜。從航空公司之間聯運協議的簽訂、運價制定、分銷系統客票銷售、值機后航班運行以及聯運開賬等等環節均會對聯運結算的開賬差異金額產生影響。提高聯運收入結算的管理質量，必須從源頭、運價、部門協作、系統和風險幾個方面入手。

東航收入結算部門一直在如何做好精細化管理和提升風險管控上下功夫，整個實施過程中采取了“控源頭、控質量、控流程、控系統、控規范”的五控原則，全方位實施收入結算管理各項具體舉措，主要做法如下：

（一）細化規則，完善服務條款。隨著航空業市場規模不斷擴大，航空運輸受其行業特性影響，航班是否能夠順利起飛，主要由公司自身因素或外部因素如機場容量、航空空域管制、惡劣天氣等原因組成。航班延誤、不正常航班發生后，航空公司加強服務質量，完善航班管理制度的同時，服務規則條款的建立是決定聯運收入是收益還是損失的關鍵原因。細化簽轉范圍以東航實際執行的航班作為第一首選、明確簽轉的時間跨度。把控好服務與公司收入的天平杠桿，實現收入與服務雙提升。經過相關部門的溝通與努力，公司連續2次修訂《不正常航班服務程序》，發布《關于不正常航班旅客非自愿改期和簽轉的操作規則》，推動公司服務手冊規范，優化規章制度。

（二）嚴抓規范，確保規則有效執行。規則與規范在聯運收入結算管理中是相輔相成的一對業務流，有效規則建立的背后必須需要人員規范的執行，按章辦事，減少人為因素導致的收入損失。好的規則如沒有好的規范執行，規則發布的成效將大打折扣。

細致分拆操作人員影響聯運收入損失的場景，主要有因旅客購買的機票中原始航班發生變化后，為旅客改變航程的操作環節；銷售其他航空公司定價并執飛的銷售環節等。值機部門和客戶客服中心分別制定了簽轉操作程序，嚴格審核簽轉前后定價差異，避免漏收、少收票款的情況。相關人員進行全員培訓，增加大收入體系意識，并在知識庫、作業指導書等各項操作指導中對于外航互售范圍做詳細說明。

（三）識別風險，優化聯運協議條款。航空公司之間的合作存在多種形式，因此航空公司聯運收入計算方式根據合作方式不同而不同，聯運協議中詳實全面的收入結算條款是進行航空結算的依據，主要對協議使用范圍、協議有效期，適用航線、結算價格以及附加的結算懲罰性條款等內容明確說明，協議內的聯運收入結算條款是航空公司在聯運收入中能否有收益的關鍵影響因素。

通過典型事件解析，從運價適用范圍、懲罰性條款、聯運對接點等多角度深入剖析，整理歸納協議條款用途，追蹤癥結。針對合作公司多，協議不統一的問題，結合東航現有協議條款內容和風險點，對新簽署的協議建議采用新建的特殊比例分攤協議模板，對尚在有效期內的協議公司加強協議內條款的優化進度。

（四）提高運價發布的準確性，變更原有國內代碼共享運價發布方式。東航與其他航空公司之間開展代碼共享合作，由于相同航段公布定價差異、東航實際承運艙位運價與代碼共享協議對應的艙位運價存在差異、東航在代碼共享航班上發布的一些運價優惠等原因導致實收票款金額與實際支付外航金額之間產生聯運收入結算損失。當私有運價與代碼共享運價使用同一個艙位時，銷售人員會使用低價銷售，存在后期代碼共享航線聯運結算差異的問題。針對該問題，將運價一分為二（自有運價與代碼共享運價），首次通過EASYFARE發布，結合承運人和艙位兩個聯合限制，發布代碼共享適用的艙位和對應的價格，杜絕了在發布環節代碼共享航線使用私有運價后，后期產生聯運結算差異的問題。

（五）嚴控運價定價質量，持續提升運價把控能力。通過建立自動運價發布平臺，縮短代碼共享運價對接流程時間，優化系統，實現各銷售平臺運價同步。平臺建立前，會經歷“外航郵件通知—協議部門—定價部門—定價修改審批—定價發布”多個環節，平臺建立后，將原有的郵件被動獲知外航運價變動流程優化至系統自動進行外航運價監測，縮短了多部門、多人員之間的各項等待時間。有效提高了運價發布的實效性、精細度；進一步完善運價制定、審批、授權、發布流程、監測等制度和規定，規范管理，防控風險。通過對定價發布環節中路徑限制、范圍限制、組合限制、額外收費明確等節點加以優化和升級，提升國際聯運運價定價質量，提升國際定價的競爭能力。

（六）細化系統數據拆分顆粒度，提升數據分析質量。航空業收入結算系統是用于航空公司空白票證管理、銷售控制、收入確認、聯運結算、賬務處理并向管理人員和決策者提供相關收入分析報表經營管理信息的系統。其目的是實現銷售款和主營收入的核算及全過程跟蹤控制，建立完善的收入管理監控體系。實踐表明，有效檢查和監督風險，及時糾正錯誤，減少對公司造成的損失，收入結算系統起到了非常重要的作用。

在國內收入結算系統中新增并開發了聯運收入結算審核模塊，數據顆粒度由原票證級別明細提升至現在的票聯級別。改革原有分攤引擎邏輯，結合國內國際分攤引擎的優勢，重新構建了一套適用于公司目前發展的聯運收入結算分攤新引擎。新引擎上線后，原有一種聯運收入損失原因按照收入確認環節不同，將明細拆分成銷售環節、換票環節、簽轉環節、聯運環節以及兩方以上公司的結算環節。

（七）提升定價規則系統解讀質量，保證條款有效執行。全球分銷系統(GDS)是應用于民用航空運輸及整個旅游業的大型計算機信息服務系統。航空公司的銷售渠道主要有直銷系統和GDS等渠道，而國內航空公司在海外市場的銷售主要依賴于GDS，因此GDS是否能夠準確解讀航空公司運價發布的相關規則是決定銷售票證是否正確的關鍵因素。有時候GDS也可能發生不能準確解讀運價規則而產生銷售客票不正確的情況，為了規避此類收入風險，對內，公司建立了 “發現—反饋—分析—處理—檢驗”控制流程；對外，公司積極與相關全球分銷系統服務商聯系，針對發現的問題及時反饋和跟蹤，優化完善系統。

（八）建立收入全流程監控。公司通過對大數據的應用分析實現聯運收入的有效監控，并就監控的結果及時進行整改，通過對運價發布流程、運價監督落地流程、服務流程、系統數據解讀流程的優化與完善，建立了聯運收入全流程全面監控。加快運價的執行落地情況，提高反饋工作的時效性。反饋工作移到前端，將審核工作從接受外航開賬環節提前至客票銷售環節，對全流程監控后，公司運價反饋時效從原有至少36天提前至最多7天，提高運價管控能力，在盡可能早的時間發現問題，跟蹤問題，解決問題。在與外航合作方面，從等待外航開賬后的被動反饋，主動提前至銷售同步結算反饋，提高公司各部門預警應對能力。

（九）強化風險控制能力。由于航空業運輸的復雜性，聯運收入結算的邏輯非常復雜，開賬雙方航空公司均會存在聯運收入收益和聯運收入損失的問題，控制風險是建立聯運互售收入結算管理的關鍵。

近年來，民航局逐步放開航空公司機票自主定價范圍，對于航空公司而言，細分旅客需求，為實現收入最大化，采用差異化定價，即一個航班上設置不同售價的銷售策略（即一座一價）；在聯運業務中還涉及和聯運公司之間的收入分攤，從而增加了聯運收入結算的復雜程度。為此，公司將聯運收入結算過程管理中的各個環節建立聯運收入結算風險管控措施中的風險指標，根據風險環節不同場景劃分為合同風險、價格風險、系統風險以及服務風險四個類別（見表1），每個環節節點指標對應多個指標點。每個指標點設置對應的處置辦法，在實時監控時作為后續處理的依據，觸發多個環節節點時，綜合考慮各節點處置辦法，同時觸發并行解決，建立風險預警機制，增強風險控制能力。

實施聯運結算精細管理帶來的變化

東航聯運結算精細管理的實施建設經歷了一個從無到有，從不足到健全的過程。聯運結算精細化管理創新自立項到逐步實施經歷了4年多的時間，聯運結算精細管理的實施得到了公司及同行業的認同。目前該項工作已轉變為日常常規工作運行，相關部門人員均已經通過幾年的實施，將聯運大收入理念貫穿至工作流中。公司服務和協議條款得到優化，打破了部門之間的壁壘，收入保護形成閉環，業務流程不斷梳理和完善的同時提升了運價發布質量，加強了系統監控跟蹤力度。成為公司降低成本、大收入監測水平的管理工具，為公司降本增效提供有效保障。

（一）形成了以收入為中心的理念。公司各部門業務劃分通過對業務流程部門關于收入定義的重新梳理、溝通、確認，打破了公司各部門壁壘問題，統一了上下游部門以收入為核心的理念，形成公司整體大收入管理體系，為加快推進“大網絡、大收入、大合作”三大體系建設中“大收入”中的聯運結算大收入，加快推進公司高質量發展、構建新發展格局、打造世界一流航空商務體系的最強大腦。

表1： 聯運收入結算風險管控措施中的風險指標

（二）增強了結算管理能力。收入結算職能作用得到優化和提升，以收入核算為切入點，積極探索業務轉型。從原有“結算”向“精算”發展，引入收入分析和收入保護理念，從收入會計向管理會計轉型，拓展了收入結算的管理內涵；促成員工大收入思維的轉變，提升員工多維度思考的業務能力，創造了高效率的管理思路、促進人才的轉型發展。

（三）提升了管控效率。收入結算牽頭建立的跨部門合作平臺，深挖數據，分析原因，通過一個個典型案例逐一解析和討論，將大家擰成一股繩，力往一處使，大大提升了工作效率；各責任單位按照討論方案執行落實、及時跟蹤、評估結果，及時糾偏。通過數據展示工作成果，將成功的方案進行模式復制，對于效果不明顯的案例進一步商討，形成執行、反饋、分析、改進的PDCA收入閉環管理，大幅提升了營銷、地服、客服三位一體的管控效率。

總之，實施聯運結算精細化管理只是東航在高質量發展中眾多精細化管理舉措中的一個縮影。隨著國內航空市場快速恢復，后疫情時代民航業要想轉危為機，開拓新局，實現更高質量的發展，精細化管理是練好內功不可或缺的手段之一。在數據化時代，加快推進數字化轉型更是新時代國有企業改革發展、構建世界一流企業核心競爭力的必由之路和關鍵之舉。相信運用聯運結算精細化管理創新的方法，在航空公司的管理流程上創新發展，充分利用數字化轉型的契機，用好“數字”，通過分析研究、強化算法、精準應用，最終解決問題。為航空公司在疫情后快速復蘇，開新局，接挑戰，抓機遇，為國有資產保值增值提供有力的保障。