民航維修業“內卷化”現象的思考與應對策略

□ 東方航空技術有限公司 朱穩根 葛文藟 謝孟謙/文

“內卷”無疑是近一年來最熱的詞匯之一，這個原本隱藏于學術界的詞匯，被賦予了諸多新的意義。究其本質，“內卷化”是在有形和無形的約束機制下，社會經濟或文化制度在發展過程中出現惰性，是一種自我“鎖定”狀態下的路徑依賴現象。在此路徑循環中，內部的結構更新和制度創新很難發生，組織或個人往往會陷入一種非良性發展的處境。筆者試從所處的職業角度出發，探討民航維修業內可能存在的“內卷化”現象，并思考應對策略與出路。

民航維修業“內卷化”的定義及可能成因

“內卷化”是人類學社會學研究的一個概念，把它引入航空維修領域探討，雖然不一定準確，但便于我們從不同視角觀察和把握航空維修行業發展的脈絡，為民航維修業的高質量發展和改革創新提供新思路。

“內卷化”概念的提出及其應用。“內卷化”概念最初由美國學者戈登威澤首創，用“內卷化”來描述一類文化模式，即當達到了某種最終的形態以后，既沒有辦法穩定下來，也沒有辦法使自己轉變到新的形態，取而代之的是不斷地在內部變得更加復雜。此后，又有美國學者戈爾茨用“內卷”來形容印尼農業發展中的現象，即農業的精密化和人力投入的增加并未帶來人均產出的增加，生活水平長期停滯。一味重復和簡單的再生產的勞動方式在農業社會長期存在。學者黃宗智用“農業內卷化”(或稱之為“過密化”)概念分析長江三角洲的農業狀況，他認為，以單位勞動日邊際報酬遞減為代價換取單位面積勞動力投入的增加，這導致人口稠密的長江三角洲從20世紀30年代到80年代以來一直在“沒有發展的增長”的悖論中徘徊。

民航維修業“內卷化”傾向的含義。追本溯源，機制阻礙、創新不足、動能低下是產生“內卷化”現象的根本原因。從企業角度來講，當組織的競爭優勢、資源配置延伸到臨界點時，如果繼續簡單、粗放的擴大規模或多元化發展，企業往往會消耗自身的競爭優勢。

參照這一界定，我們可以把民航維修業內卷化傾向概述為兩個齊頭并行的趨勢：一方面，國內民航維修業過去在安全管理、生產模式、培訓、行政文化等基礎領域形成了定式思維、穩固不變的模式與整飭路徑，并不斷強化；另一方面，民航維修業內各構成要素及要素間關系日益復雜而混沌，導致運行效率降低、運行成本增加，功能績效不彰。這兩個方面相互糾纏，彼此作用，互促共長。需要指出的是，當前，民航維修業內卷化傾向還只是一種初步發展趨勢，通過積極作為，完全有調控與改變的可能；如果放任自流，系統就有可能逐漸萎縮甚至退化。

民航維修業“內卷化”的具體表現

如今，“內卷化”被作為一種新引入的分析工具和理論模式，被廣泛引用到不同領域。我國民航維修業“內卷化”傾向的現實表現主要體現在安全基礎管理、改革發展、科技創新等方面。

改革發展方面可能存在的“內卷化”。筆者所在航空維修（MRO）企業自2006年起，經歷了十余年改革歷程，公司總體上始終沿著改革的路徑向前發展，但是改革的每個階段之間呈現出缺乏延續性的現象，安全形勢起起伏伏、基層管理薄弱，導致改革成果得不到長期有效的鞏固。隨著我國民航機隊規模與航線網絡的快速增長、新機型和新技術的持續引進，現有的體系建設、資源配置、監督考核機制無法滿足大機隊運行的要求、條塊管理無法完全落實到位等原因，直接導致了車間班組的管控缺乏抓手，管控力度層層衰減。就日常管理而言：公司在各個階段推行過6S、風險管理系統、六西格瑪、杜邦等先進理念，但多年來未有效形成合力，一味的模仿和復制使得公司改革進入“內卷”趨勢，難以將先進的管理理念統一整合起來，形成公司自己的管理模式。同時，體制機制改革發展的內在驅動力是科研能力的提升，而當下科研能力的不足則是造成“內卷化”的根本原因。

安全管理方面可能存在的“內卷化”。MRO企業的安全運行、服務質量與成本長期存在沖突。安全運行和服務質量需要大量的成本投入，對所在公司的利潤產生巨大影響，安全管理、培訓、監督檢查手段單一、粗放、缺乏創新，導致“內卷化”的趨勢不斷增強。企業基礎管理中既存在推諉扯皮、得過且過，懶政不作為的問題，也存在缺乏管理的技巧和方法的問題，管理中大多停留在開會和讀文件上，生產運行中把壓力直接傳導給一線員工，破壞了干事創業的良好氛圍。

員工“內卷”情緒突出。長期以來，MRO企業員工基于一些現實原因，對公司改革發展帶來模式變化未能深刻認識，因而思想意識存在一定顧慮。而在體制機制建設過程中，隨著管理流程不斷變化，但未形成固化的流程，增加了管理成本和員工負擔，加之只改經營權不改所有權的改革并未從根本上解決分配公平的問題，骨干員工在公司發展中受惠有限，徘徊時間過長，便會使員工缺乏參與公司改革發展的積極性。從個人的職業發展來講，由于工作陷入疲于應付、避重就輕、蜻蜓點水的行為偏差，最終輸出低效重復、成長緩慢的結果偏差，從而導致工作陀螺式“內卷”的惡性循環。

突破“內卷化”瓶頸的初步設想

突破“內卷化”的瓶頸，公司治理既要“低頭拉車”，也要“抬頭看路”，既要把眼前的“一畝三分地”耕耘好，也要快速響應需求、滾動發展、勵志革新。筆者所在的航空維修企業自2020年起，提出了“能級提升、效率優先、創新驅動、產業協同”四大戰略，立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，強化基礎支撐，努力破解發展困局。

（一）提升資源利用效率

從企業內生增長來看，國內一些MRO企業的航線、定檢勞動密集型維修業務的人員占比和投入遠高于業務收入本身的占比。因此，提高人員效率，降低用工成本是當前更緊迫、也是見效更快的任務。但這又絕不可輕易地理解為降低人員招錄學歷和素質要求。提升MRO企業的航線定檢維修效率，應打破行政管理邊界，以生產任務為導向，實行項目化管理。進一步調整用工結構，合理調整專業技術人員和非專業技術人員比例，優化人崗匹配提高人員使用效率，適當外包部分低附加值業務。改變產能分散的現狀，資源集中配置，形成規模效應，以機制創新為出發點、動能轉換為助推器，試著突破“內卷化”瓶頸。

（二）關注員工可持續發展問題

“北、上、廣、深”等國內一線城市民航維修人員“內卷化”情緒普遍較高的問題，不僅僅是待遇的問題，需要進一步創新管理機制、改善工作環境、落實疲勞管理要求。當前行業主管部門對機務系統和一線維修隊伍建設也非常關心和重視。民航局、華東管理局專門開展了針對機務維修行業的職業滿意度調查，制定了加強疲勞管理的政策措施。同時，局方也正在積極開展調研，計劃出臺有關改善機務維修人員職業滿意度的指導意見。

企業的核心競爭力不僅是人才，更重要的是對人才的管理、培養和使用。MRO企業首先要用好“頭部人才”，“頭部人才”流失對MRO企業的高質量發展將帶來巨大壓力，要擴大建設創新工作室，引入市場化的薪酬體制，隨著改革的深入，讓頭部人才的價值和貢獻更多地體現在知識分享和項目成果中。其次，MRO企業的發展離不開成熟維修人員和放行人員等中堅力量，加強培養體系的投入和建立，明確員工的職業規劃路徑，確保人才梯次發展和合理化流動，讓人才進得來、留得住、上得去。第三，對于航空企業青年員工（即所謂的“入口人才”），應自上而下地全面推行青年職業生涯導航工作，從“衣食住行”等具體細節開始，豐富崗位設置等，關心幫助青年員工的現實生活和職業發展。

（三）加快提升MRO企業能級

我國MRO企業在維修管控、設計改裝、深度修理、航材經營管控能力等方面與世界一流MRO相比還存在一定差距。近年來，原始設備制造商（OEM）廠家強勢向民航維修業進軍，對手冊和技術資料進行封鎖，不斷壓縮MRO企業的生存空間。在這種情況下，維持MRO生存原有格局和民航業戰略安全，須大力提升MRO企業的能力、壯大體量，結合民航維修業高質量發展的要求和需要，提高主力機隊的保障能力。

市場規劃圍繞“保障傳統業務、開拓轉型市場、放棄低附加值服務”的思路，優質保障母公司及其戰略伙伴機隊增長與運行，并爭取在工程服務和培訓等領域，實現業務轉型與增收的突破性進展。在產品設計上，集中資源培育核心產品線，重點打造高附加值有規模效益的核心產品，有序剝離低附加值產品，匹配市場優化產品組合；在經營思路上，整合上游供應商，改造供應鏈模式，減少中間環節；在能力建設上，核心產品以要素成本為導向進行產品區劃，集中布局、打造重型維修基地。

（四）堅持創新驅動發展

體制機制改革發展的內在驅動力是科研能力的提升，科研能力不足是造成“內卷化”的根本原因。從大環境來看，伴隨著5G的興起，人工智能、云計算、大數據等各種數字化技術將廣泛應用，航空維修企業需及時在維修技術領域探索5G技術應用場景，打造一批數字化轉型標桿項目。

對標國內外先進MRO企業，基于現實轉型發展需要，航空公司下屬MRO企業需著力打造健全自身研發體系，提高產品技術含量、打造核心競爭力、布局利潤增長點，從而落實產業轉型升級的各項任務。對外搭建“產—學—研”發展鏈條，配套引領機制、研發機制、管控機制和激勵機制，為公司積累組織過程資產（如專利申請）、爭取產業政策和資源支持，建立起一整套科學健全的研發管理機制。就當前狀態而言，航空公司下屬MRO企業在科創中心建設方面明顯存在投入不足的問題。值得慶幸的是當前大多數MRO的決策層已經意識到了這樣的問題，系統謀劃、快速行動是我們的首要選擇。

因此，民航維修業只要規劃得當、組織有效，通過加快質量變革、動力變革和效率變革的步伐，深化管理模式創新和人才培養，就一定能打破“內卷化”的困局，建立現代企業制度、實現市場化運作、促進形成新的利潤增長點，為民航強國建設提供強大動力。