諾基亞變革前夜：消除情感障礙

Quy Nguyen Huy & Timo O.Vuori

近些年來發生的一些事情表明，公司管理者有時候會迷失在自己對現實的情緒化解讀中——尤其是在事件對他們不利之后。他們沒有對周圍閃爍的警示燈做出理性反應，而是深入自己的回音室，傾聽周圍那些應聲蟲的聲音。這些領導人，以及他們所服務的機構，可以從諾基亞最近的復興中吸取一些有益的教訓。

善用情緒管理

事實上，本世紀沒有幾家公司像諾基亞（Nokia）那樣經歷了如此瘋狂的發展。全世界都知道，這家芬蘭公司是如何在短短幾年時間里，在蘋果和安卓的競爭下，從手機市場無可爭議的霸主，到幾乎無足輕重的地位。較少被提及但同樣引人注目的是，諾基亞從2013年開始激進戰略轉型，從移動電話轉向網絡和技術基礎設施，成為首批提供5G技術的公司之一。這一不那么吸引人的戰略方向削弱了諾基亞的全球形象，但保住了它的成功，其市值已從2012年不到70億美元的低點反彈至遠超200億美元。

通過對100多名諾基亞前任和現任員工的廣泛訪談，我們了解了這家公司的崛起、衰落和戰略復蘇，這些員工分布于中高層管理人員一直到首席執行官和董事會。這些受訪者告訴我們，恐懼的文化是如何抑制溝通和創新的，讓該公司在新的智能手機進入者重塑該行業時毫無準備;隨后，由新任命的董事會牽頭的情緒管理和文化改革計劃，又是如何為戰略變革奠定基礎。

我們發現，諾基亞的生存發展很大程度上得益于董事會層面的一些新做法，這些做法旨在恢復誠實和信任，利用多元化的視角，減少對現狀的依戀，增加對數據的依賴。這些做法安撫和控制了高層管理者的情緒，他們意識到自己在經歷了戲劇性的事件后，自己的情緒失控了。由此，管理者可以客觀評估他們的戰略選擇——即使是最牽強的和最初不希望看到的選擇——關注未來，而不是美化過去。

管理情緒是一項長期的、多階段的努力，不僅涉及董事會，還涉及外部顧問甚至商業伙伴。諾基亞的例子展示了情緒調節是如何促進大型組織有效制定戰略。

學會承認現實

在諾基亞真正開始啟動情緒調節工作的時候，公司管理者們正努力應對與微軟結盟的明顯失敗，該聯盟旨在將諾基亞的手機品牌恢復到以前的輝煌。當時的微軟似乎陷入了同樣的戰略停滯，在與蘋果的競爭中，微軟已經付出了高昂的代價。然而，這種痛苦的經歷讓管理者們看到了情緒控制的重要性。正如一位受訪者告訴我們，“了解一些背景情況很重要，過去發生的事情確實讓董事會陷入了深深恐懼。（過去）在緊迫的時間壓力下，（董事會）的一小撮人在一起做出艱難決定，不可避免陷在一小群人的聲音里面。之后，他們意識到了，覺得也許可以做一些改變。”

這種普遍的接受狀態——我們稱之為對情緒調節的共同欣賞，是情緒調節過程準備開始的標志。這也是一個必要的前提條件。如果不認識到不受約束的情緒對戰略制定的威脅，管理者可能就不會努力控制自己。

一旦做好準備，董事會就開始通過一些正式的做法來增強領導者對沖動的控制，這些做法主要是故意挑動負面情緒，目的是防止它們在陰影中腐爛，努力將其不良后果降至最低程度。

例如，公司鼓勵高管們承認自己的恐懼，在他們的董事會演示文稿中添加了一張標題為“是什么讓我夜不能寐”的幻燈片，鼓勵高管們承認他們的擔憂。與此同時，用新的規則（例如：“以最大善意解讀別人的行為”）建立并維持一種信任、尊重和公開討論的氛圍。一位董事說，他在一次會議上猛烈抨擊一位經理后，遭到了董事長的訓斥。這位董事表示：“在下一次董事會上，我當著在場的所有人對（經理）說，‘我道歉。”而在會議中不斷分析問題的“工程式”方法，也有助于管理者保持精神上的自律。

提高認知能力

在董事會的大力推動下，經理們逐漸擴大了戰略可能性的領域，將以前不可想象的情形（如宣布破產）也包括在內。在他們考慮更嚴峻的選擇時，與外部顧問和內部分析團隊的頻繁互動有效阻止了恐懼和焦慮等負面情緒壓倒他們的戰略思考。一位受訪者告訴我們：“因為顧問一直在控制整個過程，大家不會完全自主控制議程，當然，還有情緒狀態。”“擁有更多的腦力和可供參考的建議也能減輕管理者的精神壓力，增加了‘情緒中性認知能力。”

隨著情緒音量的降低，經理們開始傾聽數據告訴他們什么。外部利益相關者在形成基于數據的重新評價方面至關重要。“當一家全球投資銀行向我和首席財務官展示了他們的評價數據時，我們意識到公司的手機業務是不賺錢的，事實上是虧錢，也沒有辦法阻止虧損，實際上這塊業務是一個負面的價值。”此外，來自第三方的嚴格審查幫助高管們消除了對過去戰略的情感依戀，更能接受變革的必要性。

與微軟的手機業務合作最終慘淡收場，諾基亞發現將智能手機業務出售給合作伙伴微軟成為唯一可行方案。數據支撐和一系列與外部的溝通會議明確表明，組建新的聯盟無法解決諾基亞的困境，只能選擇出售。一位經理表示：“我們不得不接受根本沒有好選擇的現實，這很痛苦。”

實現精神活躍

與微軟就銷售條款進行談判，為諾基亞提供了更多的鮮活的思考機會。隨著諾基亞對潛在買家經營方式更深了解，甚至對微軟用來評估這筆交易的現金流電子表格進行了逆向工程——管理層松了口氣，他們意識到智能手機業務可能會在收購后繼續存在，他們意識到撤資不僅從商業角度來看是最好的選擇，而且從情感層面來看，如果諾基亞保留智能手機業務，就會被迫裁員和關閉工廠，所以這也是更好的選擇。

從勉強接受的心態來看，諾基亞的高管們逐漸對擺脫手機業務和全面參與網絡解決方案產生了積極的感覺。一位經理說：“我曾經陷入‘天吶，這是現在的樣子嗎？ 這對我自己意味著什么？后來我學會了寬慰自己，比如‘好吧，你盡了最大的努力，然后慢慢地會認識到可以更加開放地看待世界，盡可能客觀，而不是陷入主觀。”

這種軌跡并非諾基亞經理人所獨有。許多大型組織都可以效仿這種做法，包括那些在疫情肆虐之際迫切需要一種全新戰略的組織。

情感障礙和戰略變革不應該是個體化的問題，研究表明，它們可以由內部和外部利益相關者組成的多樣化群體來共同管理。這不需要每個參與者都必須協調一致去努力，只要有一個擁有足夠權力的管理機構（如董事會）引導這個過程。

當然，情緒調節需要時間。負面情緒（恐懼、焦慮等）和對失敗策略揮之不去的依戀不可能一下子消除。就諾基亞而言，高管們花了一年多時間才認識到變革的必要性。而且，需要“一只穩定、耐心的手”來推動高管們度過這一過程。 在任何一步上停留太久，都有可能讓負面情緒再次滲透進來。就像組織中的許多事情一樣，情緒管理是一個微妙平衡的過程。

來源：歐洲工商管理學院