中國式并購與整合

大企業整合市場，整合的核心是提高行業集中度、穩定價格。通過與市場資源整合，與社會資本混合，企業插上了騰飛的翅膀，在改變自身命運的同時促進了行業的健康發展。大企業進行聯合重組并不是傳統意義上的簡單的企業并購，而是有組織的戰略性市場安排。混合所有制解決了國企與市場接軌的難題，實現了“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。

汪莊會談

水泥行業處于充分競爭領域，基本是民營企業的天下，中國建材雖是國有企業，但既沒有享受國家補貼，也沒有享受什么特別的政策，要想聯合重組成功，就必須面對與民營企業共同合作、分享利益、協調關系的現實問題。通過與市場資源的聯合、與社會資本的混合這兩大改革，中國建材改變了自身命運，實現了持續快速發展。

中國建材依靠大企業這只“看得見的手”，在水泥行業為解決過剩問題發起了全國范圍內的水泥企業重組。2006年3月，中國建材如愿在香港聯合交易所掛牌上市。同年7月，中國建材拿出上市募集到的一半資金收購了徐州海螺，實現了“蛇吞象”式的收購。收購徐州海螺之后，中國建材開始了組建南方水泥的戰略規劃。

水泥是個區域性產品，合理的經濟運輸半徑最多只有200公里，要做水泥業務，應按照區域組建不同的水泥企業。中國建材最早是在浙江開展重組，浙江的市場化程度比較高，也比較早地進行了技術結構調整，有一兩百家水泥企業。這些企業一直在打價格戰，打到頭破血流，水泥價格從每噸400元降到了每噸180元。當時浙江的水泥企業群龍無首，市場陷入惡性競爭，幾乎所有的水泥企業都在虧損，哀鴻遍野。我覺得機會來了，浙江那么多的水泥企業，我得先把為首的幾家大企業找來。

2007年春天的一天，我在西湖邊上找了個好地方——汪莊。在汪莊的茶館里，我請浙江水泥行業的“四大天王”——浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老總喝茶詳談。這四家企業占了浙江水泥市場的半壁江山，是組建南方水泥必須談下的對象，但當時它們都已經有了合作對象，也有各自的想法和考量，還有些外資公司正和它們洽談。喝茶時我就對他們說：“即使你們引入了外資，也只是聘請了雇傭軍幫著你們繼續打仗，解決不了問題。只有大家聯合起來才能達到市場健康化的目的，我來讓你們都聯合起來，以后就不打仗了，恢復價格，理性競爭。”

那一天我們從早上談到晚上，成就了建材行業人人皆知的“汪莊會談”。變革就要有顯而易見的好處，在談判桌上，我端出了“三盤牛肉”：

公平合理定價，給予被收購者一定的優惠，不欺負民營企業。

給民營企業創業者保留30%的股份。

留人留心，吸引民營企業創業者成為職業經理人，工廠還由他們來管，同時解決了管理人才來源的問題。

這三點一下子說到了四位民營企業老總的心坎上，他們之中有的取消了第二天去馬來西亞的機票，有的立即決定與已在做盡職調查的意大利水泥公司終止合作。最終四家企業全部同意加入中國建材，為后面整合浙江水泥奠定了基礎。

對于這次聯合重組，銀行也很支持，因為銀行很擔心價格戰打到企業倒閉，銀行的借款就無法收回了。關鍵的一點是我給創業者保留了30%的股份，過去他們雖然擁有100%的股權，但是每噸水泥的價格不到200元，企業不賺錢，處于虧損狀態;現在他們擁有30%的股權，水泥價格能恢復到每噸400元，分紅可以分到不少錢。大家都明白還是按照我的想法做更好。中國建材原先在蘇浙滬地區一家水泥廠都沒有，經此會談后重組了150家水泥企業。

一位原國家建筑材料工業局的老局長曾開玩笑說，做水泥企業的人不能隨意見宋志平，見了他20分鐘后就跟著他走了。我想做水泥企業的都是億萬富翁，他們不是小孩子，只能是因為我的這些話說到了他們的心坎里，打動了他們，讓他們明白采取任何方法都不如跟著中國建材聯合重組好，所以他們果斷地跟著我走了。

“老母雞理論”

有一次，一位重組后選擇留下來的民營企業家跟我開玩笑說：“宋總，我現在企業經營得不錯，一年能掙不少錢，當初要是不賣給你就好了。”我說：“不賣給我，你還會像以前一樣虧損。正是因為咱們成了一家人，聯合重組之后市場占有率高了，大家才都賺到了錢。”聯合重組的目的或者說企業發展的本質歸根結底還是取得效益。

話說回來，雖然我們以盈利為出發點，總是選擇在最佳時機進行聯合重組，但是在與被聯合重組的企業談判時，我們從不算計對方。因為我們選擇的時機已經很好了，收購價已經很低了，因此合作時不能再乘人之危。所以，在討論價格的時候，我的原則是公允，在公允的基礎上，還會給予對方適當的優惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋，我們就多給它一兩個月的雞蛋錢，過兩個月，雞蛋不就都是我們的了么？歸根結底，對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組后的利潤。

聯合重組從根本上是要盈利的，重組的故事本身就是一個取得效益的故事。那么，中國建材在聯合重組的實際操作中是怎么實現盈利的呢？我認為有以下幾條經驗：

第一，我們是在行業產能嚴重過剩的情況下實行聯合重組的，重組成本比較低，相當于抄底，這就奠定了獲利的基礎，也是實現盈利的第一個關鍵點。

第二，在重組其他水泥企業之后，中國建材著重建設核心利潤區，增強在區域市場的話語權，使水泥價格合理回升，這是實現盈利的第二個關鍵點。在這方面，我主張的戰略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”產品，即使再強有力的聯合重組，也無法使某一家企業包打天下，而只能在一定區域內擁有一定的市場份額。因此，只有依靠更加精準的市場細分，將戰略區域從省級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。中國建材的45個水泥核心利潤區對整體水泥業務的利潤貢獻率已經超過了80%。

第三，后續管理整合、集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效、科技創新等措施的實施，可以形成并提高企業的規模效益，這是實現盈利的第三個關鍵點。

可見，企業要想賺錢，除了把握好市場機遇外，還要在成本和價格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領，是企業盈利的基礎。而在價格上，大家則往往感到力不從心，只能隨波逐流。我認為，要穩定價格必須有一定的市場占有率，提高價格則要有一定的技術含量，即企業應靠提高市場占有率和技術水平來獲得定價實力，提高盈利能力。

這些年，中國建材的聯合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞賺錢這個目的。每一次重組能不能賺錢？盈利點在哪里？盈利模式是什么？這些問題都必須搞清楚，至少能大致算出來。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才行動，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復雜或模糊，就應該放棄重組。

既要有“道”，又要有“術”

全球失敗的重組案例有不少，問題出在哪里呢？往往不是因為重組戰略錯了，而是因為操作層面出了問題。這也提醒我們，聯合重組既要有“道”，又要有“術”，既要符合產業政策、行業和企業的發展規律，又要格外重視重組的方式方法，否則多收購一家企業就等于多一道枷鎖，很容易被規模拖垮。中國建材在聯合重組過程中明確了五項原則。

第一，堅持重組區域戰略選擇原則。選擇標準有三個：一是這些區域符合國家產業政策和中國建材的整體發展戰略目標，地方政府和行業協會也大力支持中國建材通過重組推動地方產業結構調整;二是這些區域內均無領軍企業，市場競爭激烈;三是這些區域惡性競爭的行業現狀使得區域內企業聯合重組的愿望非常迫切。例如，中國建材組建南方水泥時，以浙江為核心的東南經濟區域內，水泥企業雖然眾多，但沒有影響力大的企業，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業處于虧損狀態。浙江水泥企業多為民營企業，企業生存壓力巨大，紛紛尋找出路。當時已有國際資本進入浙江，但是政府和行業協會并不希望浙江的水泥資源被分割，分散進入不同的外國大公司，而是希望能由國內的大公司牽頭聯合重組。所以，中國建材的重組模式，得到了政府和行業的大力支持與廣泛歡迎。

第二，堅持重組企業選擇原則。聯合重組不是“拉郎配”，不是見企業就收。選擇標準有四個：

被重組企業符合中國建材的戰略要求，在中國建材戰略區域內，并滿足重組的資源、裝備條件和標準。

被重組企業具有一定的規模、效益和潛在價值，原來虧損的企業在被收購后要能產生利潤。

被重組企業能與現有企業產生協同效應，不僅能保證新收購項目盈利，也能帶動原有業務，產生1+1>2的效果。

重組風險可控且可承受。要把風險降到最小，即使有風險，也要可控且可承受，而不是火燒連營。

第三，堅持競業禁止原則。被重組企業的股東在重組后，在中國建材的市場區域內不能從事與現有企業相競爭的業務，在非競爭區域內從事相同業務，要優先考慮將中國建材作為合作伙伴。

第四，堅持專業化操作原則。要求被重組企業資產邊界清晰，人員邊界清晰，價格公允;選擇專業能力強、有高度責任心的人員進入聯合重組工作小組;充分發揮中介機構的專長，對重組項目逐一進行詳盡的市場分析、專業的法律與財務盡職調查，實施規范的審計評估與嚴格的審批程序。在具體執行層面，建立一整套詳盡的聯合重組工作指引。

第五，堅持以人為本原則。盡量保留被重組企業的管理團隊，給予被重組企業人員足夠的尊重，充分發揮他們的特長，調動各方積極性，優勢互補，實現共贏。

在重組后，中國建材實施了清晰的“三步走”戰略：

第一步是合理布局。這就是對區域市場內的項目進行填平補齊。如果區域內還沒有布局，就不要走扎堆布局的老路;如果已經布局，就要在區域內積極自律;如果正在布局，就要把工廠間距拉開，不能一哄而上。

第二步是以銷定產。破解行業產能過剩問題是當前整個行業發展的關鍵。中國建材所做的這場整合，著眼點恰恰是化解產能過剩帶來的無序競爭、企業虧損等問題。所以，中國建材不是靠新增產量，也不是靠一味地降低單耗、壓低成本，而是通過以銷定產，保證產品質量，增強企業話語權，成功化解原燃材料漲價的影響，通過實現價格理性回歸來創造和提升企業價值，為行業健康發展做出貢獻。

第三步是管理整合。聯合重組不是目的，取得效益才是企業的目的。聯合重組解決了資源配置的有效性問題，回答了規模問題、資源問題，但沒有完全回答如何使資源發揮更大作用、產生更大效益的問題。只有管理整合與聯合重組同時起作用才能產生效益。為此，我們對重組企業實施深度整合。多年的實踐表明，企業經營不僅不能犯大的戰略性錯誤，也不能犯大的戰術性錯誤。管理整合關系到聯合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業效益。

不是簡單組合，而是一種化合反應

我常說聯合重組不是簡單組合，而是一種化合反應。正確的思想理念，是聯合重組成功的前提;共同的戰略愿景，是聯合重組成功的動力;恰當的操作方式，是聯合重組成功的保證。只有這三個方面都做好了，大規模的聯合重組才能平穩快速地推進。那么聯合重組后的企業如何才能融入大集團，與其他企業形成合力呢？世界上許多大的并購案之所以失敗，就是因為沒有做到文化融合。

中國建材作為一家靠聯合重組成長起來的企業，是如何讓新加盟者迅速融入集團的呢？要怎樣處理好各種利益關系？我提出了“三寬三力”的文化，努力營造“中建材一家”的濃厚氛圍，企業由此被植入了強大的融合基因。

“三寬三力”特別適應聯合重組的特點和要求。所謂“三寬”，就是待人寬厚、處事寬容、環境寬松，通過對個人行為和企業環境的約束，來奠定文化融合的基礎。“寬”不是沒有原則，而是“寬而有度，和而不同”，要實現個性與共性的統一、和諧與規范的統一。所謂“三力”，就是向心力、親和力、凝聚力。向心力是指子公司對母公司要有向心力。親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團結一心。凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力。

“三寬”強調行為與途徑，“三力”強調狀態與結果。中國建材依靠“三寬”吸引加盟者，依靠“三力”使新進入的企業迅速融入集團，為聯合重組奠定了牢固的文化根基，也得到了社會各界的廣泛認同。很多企業家就是受到“三寬三力”的感染而選擇加入中國建材的。

南方水泥的總裁肖家祥就是一例。2009年，南方水泥公開招聘總裁時，一家海外上市公司以 3 倍的年薪，和我們同時競爭這位優秀人才。后來，我給肖家祥發了一條短信：我們給不了你那么高的工資，但能給你一個寬松的做事環境和一個能發揮才干的廣闊舞臺。最終，肖家祥加入了我們，他告訴我：“我認同中國建材的思想和文化，加入中國建材有奔頭，有歸屬感。”這件事從一個側面反映出了中國建材能夠吸引越來越多的合作伙伴，并不斷發展壯大的原因。

“三寬三力”具有鮮明的融合特質，這種文化不是排斥性的，也不是灌輸性的，它的核心是充分尊重大家，照顧大家的利益，對人充分信任、包容和支持，讓每一個新進入者都能進行個性化的發揮，并在發展中實現優勢互補和價值再造。“三寬三力”是由大家共同積累和創造的，透過這道文化的屏風，你可以看到眾多加盟者的縮影。

我常把中國建材比作一座移民城市，這座城市里的“原住民”很少，大部分都是或早或晚加盟進來的，但加盟不分先后，企業不分大小，我們都一視同仁，平等對待。有人曾這樣描述中國建材的一個現象：民營企業家昨天是小企業的大老板，為自己掙錢;今天變成大企業的經理，為集團掙錢，他們仍然起早貪黑、廢寢忘食地工作。也有媒體評論分析，中國建材的魅力源于一種獨特的“和”文化。其實，這就是我常說的，中國建材的成功既有天時與地利的因素，更有人和的因素。“天時”就是我國經濟快速增長帶來的機遇;“地利”就是地方政府的支持、我國豐富的建材資源和我們占有的區位優勢;“人和”就是獨特的“三寬三力”文化打造的企業軟實力。

“三寬三力”的企業文化，反映了企業的和諧價值觀，融匯了“人和”的巨大力量，是中國建材的核心競爭力所在，競爭者很難復制。這些年來，中國建材的發展并非一帆風順，也遇到過很多困難，但我們最終都克服了。可以說，中國建材能取得今天的成績，戰略起了先導作用，但支撐我們頑強地從困難中走出來的是我們的文化與強大的凝聚力。

“央企市營”?

在整合過程中，有些人擔心好不容易從傳統的國企改制變成民營企業，進入央企控股的南方水泥后，會不會是“才出狼窩又入虎口”。實際上，市場很公平，做得好就能成為佼佼者，做得不好就會被淘汰出局。這些年來，有的國企由于機制問題導致服務不到位和官僚主義，被市場無情地淘汰了。但中國建材的機制并不落后，走的是市場化經營道路，用市場化方式參與競爭，把產品做到精益求精、童叟無欺，為客戶提供高質量的產品和高品質的服務，在行業里創造出了頂尖品牌。

中國建材是央企市場化改革的過河卒，這些年之所以能夠迅速發展壯大，從市場中脫穎而出，最重要的原因就在于大膽地走入市場，不斷破解發展難題，用市場機制改造自己，遵循市場規律做大做強，開辟了一條央企市場化經營的新路——我們稱之為“央企市營”模式。“央企市營”既不是“央企私營”，也不是“央企民營”，而是央企市場化經營。按照“央企市營”理念，中國建材不斷深化改革，逐步建立起適應社會主義市場經濟的體制機制。“央企市營”，即在堅持央企、國企屬性的同時，建立適應社會主義市場經濟要求的管理體制與經營機制。

“市營”是市場化屬性，包括五個要點：

第一，股權多元化。如今，中國的國企大多數已經上市，純粹的國企很少，大多數都進行了股權多元化改造。股權多元化是企業保持活力和競爭力的有效保證，不僅能把民營資本和社會資本吸引進來，還能使企業決策體系、管理體制和經營機制發生深刻變化。

第二，規范的公司制和法人治理結構。國企過去大部分是按《中華人民共和國全民所有制工業企業法》注冊的，董事會沒有法定地位，現在應根據我國的《公司法》重新注冊，成為真正的市場主體和法人主體，建立規范的治理結構，擁有真正的董事會。國資委推行的董事會試點不簡單，外部董事在公司董事中占多數，包括一些社會精英人士，而且外部董事擔任專門委員會主任，這是很了不起的改革。董事會試點的目標是給董事會更大的獨立性和權力空間，建設規范的治理結構。

第三，職業經理人制度。現代企業經營重要的理論基礎是委托代理制，逐級委托，股東會委托董事會，董事會委托經理層，高效的委托代理可以讓企業降低經營成本，提高效益。完善的董事會制度只解決了國企規范治理問題中的一半，只有把職業經理人制度建立起來，才能構成企業委托代理的完整閉環。必須積極探索經理人職業化機制，要把職業經理人市場化的流動性和企業的歸屬感結合起來。中國建材近幾年來一直大力推行職業經理人制度，并積極探索經理人職業化機制。職業經理人制度為中國建材奠定了堅實的人才基礎，包括南方水泥負責人在內的一大批民營企業家作為職業經理人都很優秀。

第四，內部市場化機制。在用人及分配機制等方面與市場接軌，干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。隨著改革的深入，現在能增能減已經基本做到了，能上能下和能進能出這兩方面還要繼續努力。這三項改革是改革的出發點，看似簡單，但直到今天仍是國企改革實踐過程中的難點。

第五，按照市場化機制開展運營。國企完全遵守市場的統一規則，只享受正常的待遇，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護，與民營及外資企業同臺競技、合作共生，追求包容性成長。國企如果總是寄希望于政府的特殊照顧，一味盯著政府的錢袋子，老想躺在政府的懷抱里，活力和競爭力就會大大減弱。本來是匹狼，被圈養久了就會變成羊，喪失捕食能力。

企業競爭力的融合公式

在聯合重組過程中，中國建材提出并探索“央企市營”模式，大力發展混合所有制經濟，成為央企改革的先行者。但說實話，走上這條道路，并不是我有什么先見之明，實在是受企業生存本能的支配而做出的選擇，有點兒“歪打正著”。中國建材處于充分競爭領域，發展中始終面臨兩大壓力：一是企業自身底子薄、資本金少，如何快速做大做強;二是行業產能過剩、集中度低、競爭無序，如何與眾多民企共同發展。

搞混合所有制就要合在一起，也必須有合的思想準備。國企有國企的特點，民企有民企的特點，準備做混合，就要彼此接納對方。經常有人問我，選什么樣的國企混合？也有人問我，選什么樣的民企混合？國企擔心混合所有制會導致國有資產流失，要承擔責任，民企擔心混合了之后失去話語權，被掃地出門，大家都有顧慮。其實，“混”了之后關鍵還得“合”，要合在一起，不能互相算計，不是你吃掉我，我吃掉你，而是將各自的優勢合在一起發揮協同效應。

民企選擇國企的標準有三條：

戰略上的協同作用，在產業鏈、供應鏈之間是有協同效應的，能發揮1+1>2的效果，這是前提。

選擇有包容文化的國企，如果企業文化格格不入，不要輕易去混合。

選擇開明的領導，這個領導要比較包容，不歧視民企，很愿意和民企合作。

那么，國企怎么選擇民企呢？也是三條：一是戰略上要有協同效應，合作戰略上要共贏，這是共同的;二是能夠理解國企的管控文化，體制內和體制外是不一樣的，民企要愿意接受國企的文化，如果不接受大可不要混合;三是要接受國企的規范治理，包括董事會建設等。過去民企在體制外比較自由，但混合以后就要接受規范治理。這和兩口子結婚一樣，結婚之前要談明白，雙方要有思想準備，如果談不好，不要勉強，因為后邊還要成家過日子，“混”了緊接著離婚還不如不“混”。所以混合所有制是好東西，但是同樣需要我們認真思考、比較，扎扎實實地做，而不是盲目地做。

混合所有制改革就像水和茶的融合，融合得好就是一杯上好的茶水。“茶水融合”包括目標的融合、產權的融合、文化的融合。

在市場倒逼下，我們遵循“央企市營”理念，堅持“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”這一融合公式，“混得適度、混得規范、混出效果”的混合所有制改革三原則，“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針，走出了一條以國民共進的方式進行市場化改革和產業結構調整的新路。“混得適度”是指在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等基本前提下，探索多元化股權結構。改革中既不能一股獨大，導致所有者缺位，也不能使股權過于分散。“混得規范”是指要結合市場監督機制，完善保護國有資產的相關制度流程，保證操作透明、規范，有效防范國有資產流失。在方案設計的最初階段，我們邀請律師事務所、會計師事務所、人力資源咨詢公司、投資銀行等機構全程參與，確保方案依法合規，同時制定實施細則，確保操作規范。“混出效果”是指圍繞著提高運行質量和盈利能力，控風險、增活力、出效益，使混合所有制改革成為企業持久的發展動力。

并購是用來優化資源配置、實現價值發現的重要渠道。混合所有制是并購的重要途徑。在混合所有制改革的實踐中，中國建材創造和總結了六大混合之術。

一是以“三盤牛肉”吸引民營企業。要混合必須實現雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在和民營企業“混合”的過程中，中國建材端出公平合理定價、給創業者留有股份、保留經營團隊并吸引創業者成為職業經理人這“三盤牛肉”，用公平實在的收益吸引重組企業加入，為發展混合所有制經濟，實現國民共進奠定了制度基礎，找到了實現路徑。“三盤牛肉”的做法，集中反映了與人分利、共生多贏的核心思想，在聯合重組的過程中起到了關鍵作用。

二是以“三層混合”深化產權改革。第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納了大量的社會資本;第二層，業務平臺上，把民企的部分股份提上來交叉持股;第三層，工廠層面，給原所有者保留30%左右的股權。通過“三層混合”，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控制，又調動了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。

三是以“三七原則”設計股權結構。中國建材在聯合重組、組建混合所有制企業中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股權結構。“正三七”是指中國建材持有上市公司中國建材股份的股份不低于30%，保證第一大股東相對控股，其他投資機構及流通股不超過70%。“倒三七”是指中國建材股份持有其所屬子公司的股份約70%，給機構投資者和原創業者保留30%股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，集團形成了一套自上而下的有效控制體系，在保證集團有效管控的前提下，確保了上市公司和子公司合并利潤，同時將市場機制引入了企業內部。

四是以積極股東完善公司治理。探索多元化股權結構，重點是要引入積極股東。在實踐探索中，我們認為較為合理的混合所有制結構包括國有資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰略投資人，即積極股東，以及財務投資人和股民，這樣既能保證企業有負責任的股東，也能使廣大投資者有高額的回報。以北新建材為例，中國建材持有中國建材股份44%的股份，中國建材股份持有北新建材35%的股份，地方國資泰安市國泰民安投資集團有限公司持有北新建材7.46%的股份，泰山石膏管理層賈同春及其一致行動人合計持有北新建材8.85%的股份，其余為流通股。以中國巨石為例，中國建材股份持有其26.97%的股份，民企創業團隊振石控股集團持有其15.59%的股份，A股流通股股東持有其57.44%的股份。北新建材和中國巨石都是非常優秀的上市公司，都獲得了中國工業大獎。北新建材是全球最大的石膏板生產企業，在充分競爭、完全開放的石膏板行業贏得了國內50%以上的市場份額。中國巨石是全球最大的玻璃纖維生產商，全球市場占有率為22%。

五是以包容文化推動和諧發展。堅持以人為本，構建“待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、凝聚力、親和力”的“三寬三力”人文環境;堅持“綠海戰略”，帶動行業建立可持續發展的市場環境;堅持十六字方針，尋求各方最大公約數，維護了國有資本權益、民營資本權益和小股東利益，確保混合所有制企業能夠規避和解決問題，持續良性運轉。在文化與制度的結合下，中國建材通過與自然、社會、競爭者、員工和諧相處，實現了包容性增長。

六是以管理提升確保改革實效。管理要有工法。我們總結了格子化管控，將所屬企業的職能分工、經營模式和發展方向固定在相應的格子里。另外，我們還推行了“八大工法”（五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合）、“六星企業”（業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定）、“三精管理”（組織精健化、管理精細化、經營精益化）等。

中國建材的成長故事，就是一個央企市場化改革的故事，是一個國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事。通過發展混合所有制，中國建材實現了多重效益：

促進了企業快速發展。中國建材營業收入和利潤總額雙雙增長150倍，連續多年進入世界500強。

顯著放大了國有資本功能。中國建材以400多億元國有資本吸引了1300多億元社會資本，撬動了近6300億元總資產，混合所有制覆蓋面達75%。

推動了行業結構調整與轉型升級。中國建材通過企業自主的混合方式，把眾多企業聯合起來，推動了水泥行業的供給側結構性改革。

培育了一批優秀骨干企業和善打硬仗的企業家隊伍。

開創了國有經濟與民營經濟共生多贏的局面，實現了包容性成長。

本文源于宋志平著、機械工業出版社出版的《經營制勝》，

本刊編輯對部分標題有改動