基于SWOT 分析法的城市醫療集團管理策略

李成林，龐舒嫻，甘泳江，汪莉，李建民

南寧市第二人民醫院（廣西醫科大學第三附屬醫院），廣西南寧 530031

國內醫療資源過度集中、不均衡等在很大程度上會制約居民基本醫療衛生保障的實現。為了提高醫療衛生服務體系的效率、可及性和公平性，建設以醫聯體為載體的分級診療體系勢在必行[1]。通過醫聯體構建的“小病在社區，大病去醫院，康復回社區”分級診療制度，不僅可以提高社區衛生服務中心的服務效能，促進大型醫院的優質醫療資源下沉基層，同時可以深化醫藥衛生體制的改革[2]。醫療集團作為醫聯體的重要載體，通過整合有限的醫療衛生資源，加強優質醫療衛生資源的下沉，積極推動了分級診療的建成和落地[3]。

區域性公立醫療集團是指，一個核心醫院（以地市級三甲公立醫院為例）聯合特定區域內若干二級醫院、專科醫院、社區衛生服務中心等基層醫療衛生機構，以某種紐帶（如產權、技術、經營權、醫療服務產品的戰略整合等）通過兼并、重組、合作、托管等形式組合在一起的公共服務產品提供者。醫療集團的特點有：由政府主導、具有一定公益性質、以優化醫療衛生資源為建設導向[4-6]。

為了響應和貫徹落實國家對醫療聯合體建設的改革部署，原南寧市衛生和計劃生育委員會于2019年1月31 日下發《南寧市城市醫療集團構建與管理辦法（征稿意見稿）》的通知，通知中明確要求南寧市第二人民醫院（以下簡稱南寧二院）牽頭成立南寧市第二人民醫院醫療集團。該文應用SWOT 分析法模型，以南寧市第二人民醫院為例，對南寧二院組建醫療集團面臨的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行系統分析，以期對醫院集團化發展提供理論依據和決策支持。

1 研究方法

SWOT 分析：SWOT 分析法是戰略管理研究中常見的基礎理論研究方法，是目前策略制定常用的重要方法之一。 SWOT 分析法又稱態勢分析法，它將研究主體內部資源和能力所形成的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）以及由外部環境所帶來的機會（Opportunities）和風險（Threats）四個方面的情況進行分析與綜合。即通過系統的分析思維方式，相互組合各個方面，分別對優勢—機會（SO）、優勢—威脅（ST）、劣勢—機會（WO）、劣勢—威脅（WT）進行分析，最后制定出相應策略。

2 南寧二院醫療集團現況

南寧二院（廣西醫科大學第三附屬醫院、廣西醫科大學第三臨床醫學院）始建于1952年，是一所集醫療、急救、教學、科研、預防、保健、康復為一體的三級甲等綜合性醫院。 2019年9月17 日南寧二院醫療集團正式揭牌成立。醫院醫療集團為1+6+4 模式，即1 家三級甲等綜合醫院（院本部）為核心醫院，6 家二級醫院（南寧市兒童醫院、南寧市第二婦幼保健院、南寧市第二人民醫院五象醫院、江南區人民醫院、良慶區人民醫院、空港醫院），4 家社區服務中心（蟠龍西鄰家廣場服務中心社區醫院、福建園社區衛生服務中心、大沙田街道前進社區衛生服務中心、良慶鎮中心衛生院）為集團成員醫療機構。

2.1 南寧二院醫療集團構建原則

南寧二院醫療集團以“區域為主、就近方便、兼顧意愿、定位不變”四個方向為構建的核心原則（如圖1 所示）。

圖1 南寧二院醫療集團構建核心原則

2.2 南寧二院醫療集團構建模式

①同一法人模式：醫療集團只有一個法人，法人由集團中心醫院院長擔任，實行全面托管模式。 同一法人模式下，成立醫療集團黨委及理事會，完善管理決策機制；成立集團監事會，制定集團管理章程，健全決策管理機制，構建管理共同體（如圖2 所示）。

圖2 南寧二院醫療集團構建同一法人模式

②全面托管模式：由醫療集團中心醫院托管下級醫院的模式，受托管的下級醫院保持原醫療機構建制、等級、收費標準不變，由集團醫院對其人、財、物及業務實行統一管理。

全面托管模式下，實現六大方面的統一管理：統一人力資源管理、 統一資產財務管理、 統一后勤物資管理、統一業務管理、統一信息管理、統一績效考核及薪酬分配管理。完善內部運行機制，構建責任共同體（如圖3 所示）。

3 南寧二院醫療集團戰略管理SWOT 分析

3.1 優勢分析

3.1.1 全面托管、統一和一體化管理 核心醫院對集團醫療機構的人、財、物統一調配，便于集團組織機構合并和人員的精簡，減少人力成本，利于人員管理，更易于形成統一的醫院文化，且利于其短時間內與核心醫院形成統一制度，統一思想，同質化的醫療服務，提高工作效率，加快了發展步伐。切實發揮把方向、管大局、保落實的作用。 核心醫院與集團醫療機構的資產一體化，便于核心醫院與院區資源流動與整合，形成規模效應，以合力共同完成高層次的工作目標，如推進醫療集團建設中的便民異地檢查、遠程醫療和會診、分級診療工作的開展提供一站式服務[7]。各項惠民政策措施的推進，促使服務水平的整體提升、醫療成本的有效降低以及醫療集團整體的服務能力的快速增強，群眾就診更安全、更方便、醫療費用更低，形成社會滿意度不斷提高。

圖3 南寧二院醫療集團構建全面托管模式

3.1.2 集團醫療機構和醫務人員的積極性被充分調動通過打造一體化、緊密型的醫療集團，引導、促進互惠共享氛圍建設，整合優勢，密切各類交流與經驗推廣、醫療資源互惠共享等措施，各機構成員形成“互鑒互學、包容開放、共贏互利”的思考方式，提升醫務人員的主人翁意識，更具集團凝聚力和歸屬感。一方面實現了醫院之間專科建設、學術科研、人才成長的統籌協調發展，為醫務人員創造了更好的事業環境、更廣的事業平臺，促使醫務人員的學術技術水平、專業能力得到更好的發揮、更大的提升；另一方面，通過優秀的管理者和技術團隊有針對性地傳、幫、帶，在醫療技術、人才培養、新技術新業務開展、 醫院管理等多方面給予極大力度的支持和幫助，切實增強集團成員單位的整體水平，帶動發展，迅速成長[8]。

3.2 劣勢分析

3.2.1 核心醫院與集團醫療機構的協作有待加強 目前，醫療集團屬于新興產物，群眾對醫療集團醫療服務模式的接受度、 認可度、依從度尚不可知。 同時，醫療集團的建設并不是一朝一夕之事，是一個需要多方面長期努力的工程和改革，集團醫療機構的管理依從性尚有巨大的阻力，集團整體尚未形成成熟的管理模式。被兼并的醫療機構成員多存在一定的發展瓶頸或運營問題，不同區域、不同層級、不同性質醫療機構還存在醫療水平、人力資源、管理水平、服務水平發展不均、文化理念不同等方面的多種問題，內部運營協調機制存在政策上的模糊點。醫療集團規模驟增、跨院區管理單元增多，龐大的組織架構，管理層次增多，導致管理復雜系數、難度和成本大幅增加，增加了管理的成本和難度，容易導致決策更緩慢，執行更吃力[9]。 因此，醫療集團內不同機構的業務整合、管理統一、協同發展仍需繼續磨合，合作程度還不足，任務還相當艱巨。

3.2.2 醫療集團化經營對管理水平有較高的要求 集團化醫療的運營和管理有別于單個醫院的管理，需要從宏觀和長遠的視角，要求管理層有較強的協調、統籌和風險管理能力，更加注重集團整體發展和戰略決策。 對核心醫院的管理層及各學科帶頭人的管理水平和綜合素質的要求較高，例如，核心醫院的各學科帶頭人須身兼本科室及集團醫療機構相應科室的技術幫扶和管理指導任務。將大量技術人才、學科骨干下派，也會加重核心醫院自身的人才資源壓力，容易使集團醫療機構產生管理依賴關系，不利于激發其獨立的創造性[10]。 加上，醫療資源要素(人力、財產、設備、信息等)在集團化統一和一體化管理的過程中，增加了監管的成本和難度，如監管機制不完善、監管不到位，容易影響醫療集團整體的效率和任務的執行力。

3.3 機會分析

3.3.1 國家支持和重視和醫療體制改革 自2000年起，國務院辦公廳相繼發分一系列的文件，鼓勵各類醫療機構合作、合并，共建醫療服務集團，要求三級公立醫院充分發揮牽頭作用，有效保障優質醫療衛生資源的共享和下沉，落實分級診療制度，朝著以治病為中心向以健康為中心轉變，為人民群眾提供更高質量的醫療衛生服務[11]。國家對醫藥衛生體制改革的重視程度越來越高，對整體行業的規范化、標準化要求也更為嚴格，這些政策的支持也會為南寧二院醫療集團的發展提供了很好的政策環境和發展契機。 該次南寧二院醫療集團的規劃和籌建，正是由政府統籌主導的組建南寧市城市醫療集團，對新形勢下區域醫療衛生改革的有益嘗試，在基礎公共醫療服務供給和完善醫保政策方面的重要改革。旨在推進分級診療落地生根，實現“小病在社區，大病進醫院，康復回社區”的新型醫療服務模式。

3.3.2 迎合健康服務多元化需求，打通就醫渠道 隨著經濟的快速增長，二孩政策的全面放開和社會老齡化的發展趨勢，人們對醫療保健的需求也明顯增長。同時，防于未病的預防理念逐漸被大眾接受，以此而帶來對人群對高水平衛生健康服務的需求和高層次醫療保健的消費，這些醫療形式和多元化需求都將給醫院醫療集團的發展帶來一定的市場[12]。 2009年的鎮江醫改模式[13]的成效，2015年深圳羅湖模式[14]的成功經驗，都證明了醫療集團的規劃發展是行之有效的，基層百姓也成為了醫療集團化運營發展的最大受益者。各集團醫療機構的醫療資源的上下貫通，在集團的一級醫療機構，提供“一站式”服務，群眾能以低廉的一級醫療機構費用享受三級甲等醫院水平的檢驗檢查和優質醫療服務。而在發現患大病時即能盡快轉院救治，更好實施分級診療，滿足群眾的健康需求。

3.4 威脅分析

3.4.1 醫療市場和人才資源競爭激烈 為滿足人民日益增長的多層次多樣化健康需求，國家政策上大力鼓勵社會辦醫，同時也實行政府統一管理和全行業監管[15]。 而隨著民營醫院的不斷增加，外資醫院逐步進入國內醫療市場，其人性化的服務和良好的醫療水平將會吸引更多的患者和人群，會對本地的醫療市場造成很大的沖擊。同樣的競爭壓力也會增加醫務人員的流動性，合資醫院逐漸形成的品牌和技術優勢也會加劇醫療市場的競爭[16]。另外，南寧二院周圍有幾所大型的省屬醫院存在，這些醫院的綜合實力、專科建設和特色項目具有很大的優勢，人才的爭奪會愈加劇烈。而隨著在南寧市又有一批新的醫院出現，也將會在一定程度上分流南寧二院醫療集團的門診量。同時，成立醫療集團后，核心醫院大量管理人才、專家、醫生下沉到成員醫療機構，建立醫務人員培訓幫扶機制，增加了南寧二院的人才壓力。

3.4.2 相關保障的政策和配套的法律法規缺失 隨著醫療體制改革建設進入了深水區和攻堅期，雖然國家政府一直以來都有許多鼓勵公立醫療集團發展的政策和部署文件，還提出了官方的指導性意見，但是還缺乏對醫療集團運營的補償機制具體實施細則、改革后資產權益關系處理、醫院監管機制等方面規范管理的法律法規依據。 公立醫療集團承擔的社會公益職能不變，自我發展基本遵循“自收自支”模式，政府的投入有限，核心醫院的單方面“造血輸血”存在巨大的困難和挑戰。經營無法得到充分的財政支持，國家保障政策和措施不配套，法律地位亟待明確等深層次體制、機制的矛盾使醫院集團化發展舉步維艱。醫療集團化運營一旦在實施過程中發揮不力、出現偏差，容易使政府、醫院和患者三方都面臨極大的風險和損失[17]。

4 相應的對策

SO 是開拓型戰略，充分發揮自身優勢，把握外部機遇；WO 是扭轉型戰略，利用外部機會，彌補自身劣勢；ST 是多元型戰略，展示自身優勢，減少外部威脅；WT 是保守型戰略，改善內部劣勢，應對外部挑戰，從而達到揚長避短的目的，制定出合理的發展戰略。

4.1 SO 開拓性建議

4.1.1 明確醫院角色定位，創新內部管理機制 公立醫院要始終堅持為人民服務和為社會主義現代化建設服務，在醫院集團化發展中要加強義診、基層指導、健康教育等社會公益活動，樹立良好社會形象，時刻強調公立醫院的公益性。堅持以人為本，全心全意為患者提供安全、優質、高效的醫療服務，擴大醫院影響力和專家知名度，確保醫院在正確的道路上持續發展。

4.1.2 提高醫院技術創新和發展，增強醫院疑難危重病的診療水平 醫療技術水平的提高是醫院一直追求的目標。南寧二院作為一所區域性的大型三級甲等綜合醫院，要從制度和管理上擺脫基礎病和常見病患者造成的床位緊張和擁堵，加大對技術創新的支持力度，提高對疑難危重病的診療質量，用循證的觀念提升醫療質量。

4.2 ST 多元型建議

4.2.1 優化和落實分級診療、雙向轉診的管理和流程 醫療集團的建設就是基于國內“看病貴、看病難”的現狀，為改善和優化醫療衛生資源，提高基層醫療機構的服務效能。醫院合理安排分配下鄉的人員、機構和時間，有針對性地組織骨干人員幫扶基層開展特色診療活動。開通雙向轉診綠色通道，制定相應的鼓勵和獎勵政策，加大全科醫生的培養力度，加快推進檢驗、影像結果的互認和同質化建設等。

4.2.2 實施針對性管理方式，因地制宜 在集權的同時，根據實際情況適當放權，便于各院區或分院在一定授權范圍內可以靈活處理相關事務，提高工作效率，如非高管人員招聘和人事任命、一定范圍內的經費使用權等，即兼顧了集中管理，又鼓勵各院區或分院的自主經營，滿足地區特色的需求。

4.3 WO 扭轉型建議

4.3.1 加強醫院信息化建設 醫療集團近年來受到了地方財政的很大支持，應該在大力推進雙向轉診及醫療集團內部醫保總額預付，區域劃分醫保基金的基礎上統一管理和運行。 加大對遠程醫療的投入，充分發揮“互聯網+”服務，建設網絡醫院，鼓勵和培養網絡醫生，擴大醫院知名度。

4.3.2 完善和創新現代醫院管理制度建設 醫院應當充分利用建立健全現代醫院管理制度示范點契機，充分發揮醫院的文化、品牌、技術和人才優勢，進一步創新醫院管理，更新服務理念，提高服務質量。

4.3.3 改善集團整體醫療服務水平 通過醫療集團的統一管理，特別是一些直屬的醫療集團成員，加強對口支援和幫扶工作，以提高成員醫療機構的管理和服務水平。擴大為醫療集團成員免費提供進修機會等。

4.4 WT 保守型建議

4.4.1 建立統一的醫院文化，增強集團內部凝聚力 醫院文化是醫院賴以生存和發展的內在動力和精神支柱[14]，能夠主導、 激勵和約束醫院工作人員的行為和思想，具有強大的凝聚力和向心力，一定程度上樹立醫院的良好聲譽，贏得患者和家屬的信任。 統一的醫院文化可以凝聚人心，使集團醫院所有員工共同為集團化發展貢獻智慧和力量。

4.4.2 加強文明禮儀建設，提高醫療服務質量 堅持以患者為中心，以開展精益管理和優質護理服務為基礎，以改善患者就醫體驗為目標，通過流程再造和持續改進項目，規范日常文明禮儀行為，為患者提供更加優質和人性化的醫療服務。

5 總結

綜上所述，醫院集團化是一種大的趨勢，各種不同的發展模式在醫改的大環境中還需要長期探索并且反復修正。公立醫療集團應該在順應時勢的情況下，勇于解放思想，大膽探索創新，因地制宜，發展多元化和多樣性的服務體系。 堅持以公益性為基礎，運用“一體化+差異化”的管理發展思路，充分發揮“互聯網+醫療健康”的作用，不斷完善運行機制，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的基本醫療衛生服務。